استراتژی جودویی ؛روشی برای غلبه برحریفان قدرتمند

امروزه رشد روزافزون شرکتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار، باعث ایجاد فضای بسیار سختی برای تصمیم گیری مدیران شده است. درچنین فضایی که یک اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران این شرکتها، ممکن است بــه شکست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتی درواقع جهت دهی برایند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می سازد.
در این مقاله ابتدا استراتژی های رقابتی از دیدگاه مایکل پورتر بررسی می شود. آنگاه به مبحث اصلی که استراتژی جودویی است، وارد می شویم. ایــن استراتژی که برگرفته از تکنیک های ورزش جودو است شامل ۳ محور کلیدی و ۱۰ تکنیک مدون است. درواقع هریک از این تکنیک ها، به تنهایی استراتژی های رقابتی منحصر به فردی هستند که کارکردهای خاص خود را نیز دارا هستند. در ادامه، این ۱۰ تکنیک به همراه مطالعات موردی تشریح می شوند. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده کنندگان این استراتژی ها هستند که ما نام جـــودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینکه جودو - استراتژیست ها دارای چه خصوصیاتی هستند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو - استراتژیست باشند عنوان دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو - استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با ذکر مطالعات موردی مطرح می گـــردد. در جمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شرکت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژی رقابتی است.
● مقدمه
نگاهی نافذ به جهان درباره این حقیقت را بیش از پیش آشکار می سازد که جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. از ویژگیهای مسلط جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مازاد در اکثر بازارها، رقابت برمبنای زمان، انبوه اطلاعات، کارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و... اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست. در چنین فضایی این سوال اساسی مطرح است که رمز بقا و غلبه یک شرکت بر حریفان قدرتمند و بزرگ در چیست؟ آیا باید در مقابل حریفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و یا از مفهومی به نام استراتژی رقابتی سود جست.
برای درک مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و دیدگاهها، ابتدا لازم است تعریفی از آن موضوع ارائه گردد. بدیهی است هرقدر تعریف ارائه شده از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و کاراتر باشد درک مناسب تری از موضوع حاصل می شود
اولین کسی که به صورت خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت کسی نبود جز مایکل پورتر. او در سال ۱۹۸۰ کتاب استراتژی رقابتی خود را توسط انتشارات فری پرس به بازار عرضه کرد. از دیدگاه پورتر، برای غلبه بر حریفان قدرتمند در بازار رقابت باید به سلاحی مجهز شد که احتمال شکست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین مضمونی به زبان ساده باشد اما درعمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی های رقابتی به سازمان این امکان را می دهد که از سه زاویه متفاوت از مزیتهای رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارتند از: رهبری هزینه ها، متمایزساختن محصولات یا خدمات، تمرکز بر محصول یا خدمت خاصی. این سه دیدگاه، استراتژی های عمومی پورتر هستند. (۱)
● استراتژی رهبری هزینه ها
در این استراتژی، شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استانداردی می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می یابد
معمولاً اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل ســـــازمان اثر می گذارد که نتایج ذیل حاصل خواهدشد: (۱)
▪ کارایی بالاتر؛
▪ دقت بیشتر در دادن بودجه؛
▪ حیطه نظارت گسترده تر؛
▪ کاهش هزینه های نگهداری مشارکت کارکنان در کنترل هزینه های زاید .
اما خطرات ناشی از اجرای این استراتژی نیز می تواند تقلید رقیب از شما باشد که باعث کاهش کل سود یک صنعت خاص خواهدشد. البته پیشرفتهای تکنــــولوژیک نیز باعث این می شود که استراتژی پیش گفته اثربخشی خود را تا حدودی از دست دهد، چرا که مشتریان به ویژگیهــــای دیگری به غیر از قیمت توجه می کنند. تجربه نشان داده است که استراتژی رهبری هزینه ها باید همگام با استراتژی متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار رود.
● استراتژی متمایزساختن محصول یا خدمت
مقصود از این استراتژی این است که محصولات و یا خدماتی عرضه شود که در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتی منحصر به فرد تلقی گردد و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشـــــان نمی دهنددر این حالت، شرکت می تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازش با محیط درحال تغییر از توان بیشتری برخوردار باشد و برای نگهداری دستگاهها و ماشین آلات هزینه های کمتری صرف می کند. استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدین وسیله ازمزیت حاصل از استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.(۱)
● استراتژی تمرکز بر محصول یا خدمت خاص
مقصود از این استراتژی این است که نیاز گروههای کوچکی از مشتریان را با محصولات و یا خدمات خاص تامین کند. استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.
از آنجا که تنها یک شرکت می تواند با کمترین هزینه، محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکتهای رقیب ارائه کند، در صنعت مربوطه سایر شرکتها باید برای متمایزساختن محصول خود درصدد راههای دیگری برآیند.
استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهدبود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشند و شرکتهای رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.
خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی ازمشتریان به شرح زیر است:
تعداد زیادی از شرکتهای رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی برمی آیند؛
در برخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند؛
سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خـــاصی از مشتریان استفاده می کند، می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغـــــرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد (درحالی که شرکتهای رقیب در بازارهـــــــای گسترده تر فعالیت می کنند).(۲)
● استراتژی جودویی چیست؟
استراتژی جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است که بـــر مهارت بیش از بزرگی و قدرت تاکید می کند. این استراتژی برای اولین بار در سال ۲۰۰۲ در نشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شکل جدید و کاربردی تری از استراتژی های رقابتی را به نمایش گذاشت. (۳)
این ایــده براساس شباهتهای بالقوه ای پایه ریزی شد که بین این نوع استراتژی و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند که قبل از توسعه استراتژی جودویی، مفهومی به نام اقتصاد جودویی مطرح گشت که حداقل ۲۰ سال از موضوعهای مهم درجهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاددانی بودند که واژه اقتصاد جودویی را ابداع کردنداقتصاد جودویی راهبردی است که به یک شرکت اجازه می دهد که از رقیب بزرگتر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد.(۴)
تفکر اصلی پشت این روش - تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف - بسیار جذاب است. اما اقتصاد جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. برای مثال، اجرای آن بسیار مشکل است و باید گفت که شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید کنید، دیگر اینکه باید آنها را متقاعد سازید که منظورتان همان چیزی است که می گویید.
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد جودویی این است که مستلزم کوچک ماندن و دوام آوردن است که این برای بسیاری از مدیران و شرکتها رضایت بخش نیست. درنتیجه استراتژی جودویی درجایی راهش را آغاز می کنــــد که اقتصاد جودویی متوقف می شود. (۳)
چرا بعضی از شرکتها بر رقبای قویتر خود غالب می شوند درحالی که بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است که همه شرکتهایی که اهداف عالی را دنبال می کنند درنهایت با آن مواجه می شوند.
جواب این سوال در یک درس ساده و درعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند ازاستراتژی جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفانشان قدرتمندتر شوند.
در این روش از شیوه های رقابت رودررو که اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است اجتناب می شود، درعوض بر سرعت وتفکر خلاق تاکید می شود.
پیتر دراکر این فرایند را جودوی کارآفرینی نامیده است. (۵)
استــراتژی جودویی ابزارهایی را فراهم می کند که به شما اجازه می دهد علاوه بر پایداری در مقابل رقبای قدرتمند بتوانید کاری هم انجام دهید
در استراتژی جودویی با تسلط بر ۳ اصل حرکت، تعادل و قدرت اهرمی می توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمند در بازار رقابت را افزایش داد.
استراتژی جودویی از ۱۰ تکنیک به هم پیوسته تشکیل می شود. این تکنیک ها، دستورالعمل هــــای سخت و غیرقابل انعطاف پذیری نیستند که لازم باشد مو به مو و به طور سیستماتیک عمل شود، بلکه تسلط بر این تکنیک ها و ادغام آنها بنابه نظر مدیران ارشد آن شرکتهاست که جادوی نهفته در اجرای این تکنیک ها را نمایان می سازد.
● تسلط بر حرکت
استراتژی جودویی همانند ورزش جودو، با حرکت شروع می شود. در جودو، حرکت هم جنبه تهاجمی و هم جنبه دفاعی دارد. رقیبان از سرعت عمل و چابکی خود استفاده کرده و در موقعیتی قرار می گیرند که نسبتاً پرقدرت است درحالی که سعی دارند، ازحمله اجتناب کنند. کسانی که در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جیمی پدرو برنده مدال المپیک، با ممانعت رقیب از بــه کارگیری قوی ترین تکنیک هایش، از حرکت برای بیرون کردن رقبا از میدان استفاده می کنند. (۳) سرانجام هنگامی که جودوکار ماهر اندکی از رقیب خــود جلو می افتد به سرعت از موقعیت استفاده کرده و با حملات پی درپی کـــار را به نفع خود به پایان می رسانــد. در جودو، برتری رقبا بر یکدیگر می تواند در یک ثانیه تغییر کند. وقتی که نوبت به ضربات نهایی برای اتمام کار می رسد، سستی و یا تپق زدن اشتباهی سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابیر مشابهی می تواند به شرکتها کمک کند تا قدرت بازار را دردست بگیرند و آن را از دسترس رقبای قدرتمند دور نگه دارند.
تسلط بر حرکت شامل ۳ تکنیک ذیل است:
▪ تکنیک شماره ۱)
فن سگ خانگی کوچک (PUPPY DOG PLOY) :
درهر نوع رقابت، اولین هدف شما این است که در بازی بمانید. بنابراین، استراتژی جودویی به مبارزان توصیه می کند تا یک رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو که احتمال پیروزی شان کم است خودداری کنند. این توصیه به مذاق خیلی از مدیران خوش نمی آید. در یک بازار شلوغ اغلب گفته می شود، شما باید فریاد بزنید تا دیگران صدای تان را بشنوند. شما باید جسور باشید تا بتوانید مشتری را جذب کنید و اعتبار بیابید و اغلب این به معنی حمله رودررو و مستقیم با غولهای بازار است.
برای پیشرفت در بازار باید به کاری دست بـــزنید که مشتریان، شرکا و گاهی اوقات رسانه ها نیز شما را باور کنند. این جنبه قضیه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B۲B و در بخشهایی از بازار که اثرات فناوری اطلاعات بسیار قوی هستند، کاملاً صحیح است. اما در بیشتر موارد، دستیابی به این هدف بدون شروع و یا زمینه سازی حمله مستقیم و رودررو نیز امکان پذیر است.
برای اثبات این مطلب به پیشرفت سریع شرکت کاپیتال وان توجه کنید که یکی از بزرگترین و پردرآمدترین توزیع کنندگان کارت اعتبای در آمریکاست و کمتر از ۱۰ سال سابقه دارد. همان طور که یکی از مدیران سابق شرکت اظهار داشت: این موفقیت به طور عمده به خاطر توانایی خود شرکت برای سری و کاملاً محرمانه نگاه داشتن فعالیتهای شرکت است".(۶) این شرکت با اعلام محصولاتش و تبلیغات دیگری که برای معرفی محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقیم با رقبا خودداری کرد. کاپیتال وان با این تمهیدات تقلید از محصولاتش که دارای کیفیت بالایی بودند را برای رقبا غیرممکن ساخت، درنتیجه شرکت در بسیاری از بخشهای بازار که پیشگام آنها بود، با رقابت مستقیم اندکی مواجه شد.
به عنوان مثال می توان از شرکت نت اسکیپ نام برد که فن سگ خانگی کوچک را نپذیرفت و شکست خورد. نت اسکیپ به عنوان رقیب ضعیفی که بر رقیب قدرتمندتر غلبه می کند در آغاز مبارزه خود را مطرح کرد و به مایکـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پیش بینی کرد که WEB باعث می شود WINDOWS منسوخ شود. این رده بندی جسورانه شرکت نت اسکیپ، در رقابت برای کسب شهرت به آن کمک کرد و برای مدتی شرکت درگامهای اولیه اش به موفقیتهای قابل ملاحظه ای دست یافت، اما پس از گذشت زمان طولانی تری خطر آشکارتر شد.
این خودنمایی شرکت نت اسکیپ باعث شد که اینترنت به عنوان بالاترین اولویت در بین ۲۰ اولویت برتر بیل گیتس قرار گیرد و موفقیت نت اسکیپ را به عنوان دشمن شماره یک مایکروسافت به خطر بیندازد. (۶) .▪ تکنیک شماره ۲)
شناخت فضای رقابتی:
درحالی که فن سگ خانگی کوچک عمدتاً درمورد دفاع است، درتکنیک شناخت فضای رقابتی واردعمل می شوید. اینجا جایی است که با مشخص کردن یک فضای رقابتــــــی می توانید پیشگام این معرکه شوید. بسیاری از شرکتها با یادگیری اینکه چگونه در یک سری مهارتهای کلیدی مانند کاهش هزینه ها و... سرآمد باشند به پیشرفت قابل ملاحظه ای دست می یابند. رقابت با یک رقیب قدرتمند در چیزی که او در انجام اش مهارت زیادی دارد و آن را به بهترین نحو انجام می دهد، نتیجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفی هم دارد که وجود این نقاط ضعف اغلب به این علت است که او شدیداً بر قدرتهای اصلی اش سرمایه گذاری کرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از این نقاط ضعف می توان بر حریف غلبه کرد.
▪ تکنیک شماره ۳)
حرکات سریع پی در پی نهایی:
با ترکیب دو تکنیک اول حرکت، شما فرصت می یـــابید که به دنبال آن، برای تقویت موقعیت تان از انجام حملات پی درپی استفاده کنید. یک روز در آینده ای نه چندان دور و هم اکنون و در این روزهای کنونی، رقبای شما حقیقت را در مورد فن سگ خانگی کوچک درخواهند یافت و به یک فضای رقابتی جدید خواهندپرداخت و تلاش می کنند تا از مزیتهای اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده کنند. با انجام حرکات سریع و پی در پی نهایی می توانید این روز را به تعویق بیندازید و از پیشگام بودن در بازار نهایت استفاده را ببرید.
شرکت پام کامپیوتینگ تا اندازه ای سرمشق استفاده از این روش است. این شرکت برای اینکه بر مایکروسافت و متحدانش غلبه کنند، خود را تبدیل به یک هدف متحرک کرد و حداقل سالی یک بار محصولات جدیدی تولید و وارد بازار کرد. سه تمرین کلیدی به این شرکت کمک کرد تا با سرعت پیشرفت کند.
اول، برخلاف بسیاری از شرکتهای با فناوری بالا، از تنظیم کردن فهرست بلندبالای آرزوها که ممکن بود معرفی یک محصول به بازار را ماهها و یا حتی سالها به تعویق بیندازد خودداری کرد، درواقع سعی کرد تا برنامه های واقع بینانه تری تنظیم کند. پام کامپیوتینگ از همان آغاز از مدیرانی بهره مند بود که ما آنها را مدیران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) می نامیم. این شرکت در سال ۱۹۹۶ برگ برنده خود را رو کرد، کاری که تعجب همگان را برانگیخت، یعنی نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. این تصمیمات باعث شد که شرکت پام کامپیوتینگ بتواند درکمتر از ۳ سال تقریباً ۸۰ درصد سهم بازار را از آن خود کند. اما چیزی که موثرترین عامل در حرکات نهایی پام کامپیوتینگ بود،توانایی اش در پیشرفت سریع بدون از دست دادن تعادل بود.
ـ کنترل تعادل
حرکت می تواند به شما کمک کند که از مبارزات رودررو و مستقیم با رقبای قویتر و بزرگتر خودداری کنید. اگرچه باید در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژی جودویی و در جودو، باید یادگرفت که با رقیبان درگیر شد و این جایی است که نقش تعادل مهم می شود.
در آغاز مسابقه جودو، هر بازیکن برای اینکه یقه یا آستین حریف را بگیرد و با این هـــدف که بتواند حریف را در یک موقعیت بی تعادلی هل دهد با حریف مبارزه می کند. در این اثناء طرف مقابل باید از یک قانون ساده که برخلاف شم درونی اوست پیروی کند: به جای اینکه مقاومت کند باید نیرویی که باعث موفقیت حریفش می شود را ضعیف کند. به جای اینکه نیروهای همسان را علیه یکدیگر اعمال کند، وقتی کشیده می شود هل دهد و وقتی هل داده می شود حریف را بکشد. کسانی که جودو، کار می کنند یاد می گیرند توانایی هایشان و تعادلشان را به وسیله بی اثرکردن حرکات حریف حفظ کنند، سپس از حرکات بـــــــدن حریف برای غلبه بر وی استفاده می کنند. (۷)
یک سری تکنیک های مشابه به شرکتها کمک می کند که در مقابله با حریفان قویتر، آنها را تحت کنترل خود درآورند. جودو- استراتژیست های ماهر با چسبیدن به حریف، مانع حمله او می شوند وتاثیر خود را به فضای رقابتی به حداکثر می رسانند. کنترل تعادل هنگام مبارزه با حریف شامل چهار تکنیک جودویی است.
▪ تکنیک شماره ۴)
بچسب به حریف:
با چسبیدن به حریف، زودتر از اینکه او اقدام به این کار کند در رقابت و مبارزه پیشدستی کنید: پیروزشدن ذاتاً نیازمند این نیست که شما در یک رقابت رودررو بجنگید. با این تکنیک شما بدون اینکه بجنگید فرصت پیروزی خود را افزایش می دهید. همچنین می توانید روابطی را با رقبای کنونی و یا رقبای آینده به وجود آورید که فضای مانور آنها را محدود کند و یا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببرید. هر دو این کارها توانایی آنها برای حمله به شما را در آینده کاهش می دهد. راههای بسیاری برای چسبیدن به حریف وجود دارد. اگر می خواهید که از نبرد در آینده جلوگیری کنید، با رقبای آینده تان شریک شوید و یا قرارداد همکاری امضا کنید.
چنـــــدین شرکت الکترونیک برای مصرف کنندگان ژاپنی این روش را در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ انتخاب کردند و با این کــار دست و پای رقیبان بزرگتر آمریکایی خود را با تولید محصولاتی با مارک محصولات رقبایشان و فروش آنها با قیمتهای پایین تر بستند. در بسیاری از موارد این تاکتیک ها شامل چیزی می شوند که زبان حرفه ای استراتژی مدرن آن را همکاری می نامند. اما به خاطر داشته باشید که هدف اصلی چسبیدن به رقیب این است که شما از موقعیت خود در رقابت دفاع کرده و آن را تقویت کنید. (۷)
▪ تکنیک شماره ۵)
از مقابله به مثل خودداری کنید:
گــــاهی اوقات با چسبیدن به حریف می توانید انگیزه هایش را برای یک نبرد رودررو کــــاملاً تغییر دهید. اگرچه اغلب علی رغم همه تلاشهای شما، یک شرکت رقیب درنهایت تصمیم می گیرد که حمله کند. هنگامی که این اتفاق می افتد حفظ تعادل خود نوعی مبارزه است. نیروی اراده و جرأت به شما می گوید که هر حرکت را هماهنگ کنید. غریزه شما تلاش می کند از غلبه حریف بر شما جلوگیری کند. اما به عنوان یک جودو - استراتژیست، آخرین چیزی که اتفاق می افتد این است که در یک مبارزه تلافی جویانه و یا یک جنگ فرسایشی درگیر شوید. بنابراین، قبل از اینکه تصمیم بگیرید که چه حملاتی را و چگونه انجام دهید باید حریفتان را به دقت بشناسید.
در مواردی، شما به راحتی می توانید برتری رقیبتان را خنثی کنید و مجدداً قدرت را به دست بگیرید. اما اگر هماهنگی با حرکات رقیب به معنی واردشدن به جنگی فرسایشی باشد و یا به آزمایش قدرت تبدیل شود، در برابر این حس که شما را تــرغیب به نبرد تلافی جویانه کند، مقاومت کنید.
در سال ۱۹۹۲، شرکت نوول حدود دوسوم بازار سیستم های عامل شبکه را تحت کنترل خود داشت. علی رغم حمله های مکرر شرکت مایکروسافت- که ازنظر بزرگی چهار برابر "نوول" بود - "نوول" کاملاً در کنترل بازار سیستم عامل شبکه در آن زمان موفق بود. اما ری نوردا، رئیس هیئت مدیره شرکت NOVELL اشتباه خطیری مرتکب شد. وی به خاطر حملات مایکروسافت به تجارت اصلی اش تصمیم گرفت به یک رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو کاری رقیبش را آغاز کرد
▪ تکنیک شماره ۶ )
وقتی توسط حـریف کشیده می شوید، وی را هل دهید:
چسبیدن به حریف و جلوگیری از مقــــابله به مثل او به شما کمک می کند احتمال حمله و یا تاثیر آن را به حداقل برسانید. فن هل دادن رقیب درحین کشیده شدن، درواقع به شما کمک می کند که نیرو و یا حرکات بدن رقیب را به سود خود به کار برید و یک قدم جلو بیفتید. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوری رقیب به حمله خود، می توانید تعادل وی را بر هم بزنید و او را با یک انتخاب دردناک و ناخوشایند مواجه سازید: که یا باید استراتژی اولیه اش را رها کند و یا شکست آن رانظاره گر باشد.
شرکت جدید درایپرز که در تجارت پوشک بچه فعالیت دارد، در دهه ۱۹۸۰ وارد بازار شد. درایپرز با شرکت پروکتر و گمبل که پیشگام بازار بود وارد رقابت شد. درایپرز به منظور رقابت با "پروکتر و گمبل"، محصولی با کیفیت و قیمت پایین تر به بازار عرضه کرد و همچنین برای مشتریان این حق را قائل شد که میان مارک های ساده پوشک بچه و مارک پمپرز که گرانتر بود یکی را انتخاب کنند. وقتی که محصولات شرکت درایپرز وارد بازار ایالت تگزاس شد، پروکتر و گمبل با قدرتی عجیب به مبارزه با آن پرداخت. "پروکتر و گمبل" کوپن هایی را با تخفیف دو دلاری در ایالت تگزاس توزیع کرد. درایپرز قادر نبود چنین کوپن هایی را چاپ و در سراسر ایالت توزیع کند اما دیوید پیتاسی - رئیس هیئت مدیره درایپرز - که به تازگی خواندن کتابی درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به یک پاسخ خلاقانه دست یافت. "درایپرز" به جای اینکه سعی کند تا با تهاجمات "پروکتر و گمبل" مقابل کند از حملات رقیبش استفاده کرد و یک مبارزه تبلیغاتی را در سراسر تگزاس آغاز کرد تا به مصرف کنندگان بگوید که کوپن های تخفیف "پروکتر و گمبل" قابل استفاده برای خرید محصولات "درایپرز" هم هستند و بدین ترتیب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درایپرز" در فروشگاههای تگزاس حتی به ۱۵ برابر افزایش یافت. درایپرز" با مهارکردن حرکات حریفش از "پروکتر و گمبل" برای پرداخت هزینه مبارزات تبلیغاتی اش استفاده کرد. اگر شرکت "درایپــرز" همانند شرکتهای جدیدالتأسیس و بی تجربه حالت ستیــــــزه جویانه به خود می گرفت بی تردید در برابر حرکات حریف می بایست تسلیم می شد.
▪ تکنیک شماره ۷)
یوکمی "UKEMI" تمرین کنید:
در جـــــودو، "یوکمی" تکنیک افتادن بی خطر است و به میزان بسیار اندکی باعث کاهش برتری شخصی که می افتد نسبت به حریف می شود که درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت دیگر، شما در یک باخت موقت و زودگذر به میل خود تسلیم حرکات رقیبتان می شوید، به جای اینکه مقاومت کنید و این ریسک را کرده و کنترل خود را از دست بدهید.
"یوکمی" اولین تکنیکی است که نوآموزان جودو یاد می گیرند و یک اصل بسیار مهم در استراتژی جودو است. مهم نیست که به عنوان یک استراتژیست چقدر ماهر هستید. احتمال کمی وجود دارد که شما در هر نبردی پیروز شوید. اما باخت موقتی در یک نبرد به شکست در کل جنگ منجــــــر نمی شود. با یک عقب نشینی استراتژیک، می توانید منابع خود را بازیابی کنید و مجدداً در موقعیت بهتری برای مقابله با حریف آماده شوید.
شرکت مایکروسافت این درس را در نیمه دهه ۱۹۹۰ فراگرفت، وقتی که تصمیم گرفت از تلاشهایش برای پایه گذاری MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE که یک پروژه تقریباً یک میلیارد دلاری بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روی شبکه اینترنت متمرکز سازد.
شرکتهای بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازمانی و هم قدرت مالی را که اغلب برای تحمل یک شکست موقتی لازم است دارا هستند. اما هنگامی که شرایط سخت می شود، "یوکمی" می تواند برای شرکتهای کوچک تر که با رقبای قدرتمندتری روبرو می شوند، نقش حیاتی تری ایفا کند. همان طور که شرکت هوایی "ریان ایر" این کار را در برابر شرکتهایی نظیر "بریتیش ایرویز" انجام داد. با ساختار جدید هزینه یابی شرکت "ریان ایر" در سال ۱۹۹۲ به سوددهی رسید و در تمام دهه ۱۹۹۰ توانست موقعیت خویش را حفظ کند.
شرکت "رایان ایر" بعداز اینکه تعادل خود را در یک نبرد اولیه از دست داد، همان درسی را آموخت که بیل گیتس آموخت به جای آنکه در نبردی که محکوم به شکست است بجنگید، بهتر است به میل خود مغلوب شوید و دوباره حرکات جدیدی را برای پیروزی سازماندهی کنید. (۸)
ـ تسلط بر قدرت اهرمی
با تسلط بر "حرکت" شما فرصت خود را برای ایجاد یک موقعیت قدرتمند اولیه افزایش داده و قبل از اینکه آنها عکس العملی از خود نشان دهند از رقبا پیشی می گیرید. تکنیک های "تعادل" به شما اجازه می دهند تا با رقبای بزرگتر و قوی تر روبرو شوید بدون اینکه مغلوب آنها گردید. در بعضی موارد تنها با استفاده از همین دو اصل می توانید موقعیت محکم و موفقیت آمیزی برای خود به وجود آورید. اما در بسیاری از موارد، احتیاج به "قدرت اهــــرمی" دارید تا پیروز گردید. همان طور که یک استاد قدیمی جودو گفته است: "اینکــــه شخصی در مسابقه جودو نمی افتد به این معنی است که آن شخص مغلوب نشده است، اما به این معنی پیروز شدن هم نیست". با جلوگیری از افتادن، شما تلاش خود را برای یک مرحله دیگر رقابت که چه بسا ممکن است سخت تر هم باشد ادامه داده اید. اما برای اینکه پیروز شوید، نیاز دارید که حریف تان را بر زمین بزنید و آن جایی است که قدرت اهرمی وارد معرکه می شود.
در استــــراتژی جودویی امتیازات (سرمایـــه ها)، شرکا و رقبای حریف همگی می توانند نقش مشابهی ایفا کنند، بدین گونه که شما به عنوان یک مبارز می توانید با بالابردن امتیازات حریف تان به شکل بسیار زیرکانه ای که در تکنیک شماره ۸ به آن خواهیم پرداخت، قوتهای حریف را به ضعف تبدیل کنید. همچنین مـــی توانید با توجه بر شرکای حریف تان، آنهـــــــا را تبدیل به دوستانی بی معرفت کنید تا در مقابل تواناییهای حریف قدعلم کنند که در تکنیک شماره ۹ به آن خواهیم پرداخت.
و نهایتاً، باتــــوجه به رقبای حریف تان می توانید وی را با نبردی مضاعف روبرو سازیـــد، ابتدا تصمیم بگیرید که با رقبای حریف تان همکاری کنید و سپس آنها را متقاعد سازید با حریف دست به گریبان شوند که در تکنیک شماره ۱۰ به آن پرداخته خواهدشد.▪ تكنیك شماره ۸)
امتیازات حریف تان را بالا ببرید:
این كار ممكن است پیش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترین امتیازات یك شركت می تواند غالباً تبدیل به بزرگترین ضعفهایش شود. این امتیازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهای تجاری و مالكیتهای معنوی و یا ملموس و محسوس باشد مانند مالكیت (چیزی كه مالك آن هستیم). همان طور كه "مایكل دل" مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره شركت كامپیوتری DELL گفتـــه است: "امتیــازات (سرمایه ها) خطرات را به شكلهای مختلف حول خود جمع می كنند". (۹) هــرچیزی كه به منزله یك سرمایه گذاری مهم تلقی می شود می تواند مانعی در برابر تغییر باشد. شما با استفاده از این موانع می توانید قدرت نفوذی را كه برای پیروز شدن احتیاج دارید بیابید. در اجرای این تكنیك، هدف شما یافتن حركاتی است كه امتیازات حریف تان را تبدیل به نقطه ضعف می كند.
در آغاز این دهه ۱۹۹۰ شركت "نینتندو" بازار بازیهای رایانه ای خانگی آمریكا را با یك سهم ۸۰ درصدی در مقایسه با سهم ۷ درصدی شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد این دو شركت درگیر رقابت شدیدی شدند. "سگا" بخش عظیمی از موفقیتش، مدیون دو حركت ماهرانه استراتژی جودویی است.
در زمینه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوری ۸ بیتی را كه تقریباً به صورت امتیاز انحصــاری "نینتندو" درآمده بود با معرفی ماشین های سریعتر ۱۶ بیتی ارتقا داد.
در زمینه نرم افزار نیز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاری "نینتندو" را با هدف قراردادن مشتریان بزرگتر و شیك تر به وسیله بازیهایی كــه مقادیر زیادی صحنه های خشونت آمیز داشتند، ارتقا داد.
در این اثنا بود كه "سگا" پیشرفت كرد و توانست ۵۰ درصد بازار را تا سال ۱۹۹۳ به دست آورد. (۹)
▪ تكنیك شماره ۹)
شركای حریف تان را بالا ببرید:
علاوه بر سرمایه گذاری در سرمایه های ارزش آفرین، بسیاری از حریفان قدرتمند شبكه هــــایی متشكل از تامین كننده ها، توزیع كننده ها و "تكمیل كننده ها" كه یك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولی با بهره گیری از اختلافات بین آنها شما می توانید شركای یك حریف را تبدیل به دوستـــــان بی معرفت (بی وفا) كنید. با استفاده از تاكتیك قدیمی تفرقه بینداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بین اعضای گروه حریف بپاشید. .
بین متحدان قدیمی اختلاف بیندازید و شرایطی ایجاد كنید كه دی گر ازنظر علایق هیچ تناسبی با یكدیگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در این كار بسیار دقیق و نكته سنج باشید اما چندان جای نگرانی نیست، زیرا حتی گروههایی كه شدیداً استوار به نظر می رسند به احتمــال زیاد شكافی برای نفوذ دارند كه شما می توانید از آن شكاف بهره برداری كنید.
▪ تكنیك شماره ۱۰)
رقیبان حریفان تان را بالا ببرید:
این تكنیك در مقایسه با دو تكنیك اول قدرت اهرمی مانند بازی بچه ها به نظر می آید. چه چیزی آسانتر از این است كه به رقبای حریف تان اجازه بدهید تا حریفتان را با انجام حملات دائمی ضعیف تر كنند. همان طور كه یك مثل قدیمی می گوید: دشمن دشمن من، دوست من است".

منبع : مدیرها