مدل تعالی در آموزش عالی

امروزه بنگاهها و سازمانهای مختلف کشور در فرایند جهانی شدن و پیوستن به منظومه تجارت جهانی (پیوستنی که چندان نیز ازروی اختیار نیست) با چالشهای بیشماری مواجه هستند. حضور در بازارهای جهانی و حتی باقی ماندن در بازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرایندها و ساختار سازمانی درصحنه رقابت، سازمانهایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان و ذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری و ثروت آفرینی به عنوان شاخصهای کلیدی و برترسازمانی توجه کنند.
مدلهای تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب وکار به عنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به کار گرفته می شوند. با بکارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یک سو میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قراردهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کنند.
مدلهای سرآمدی کسب وکار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی هستند ؟ چه اهداف و مفاهیمی را دنبال می کند وچه معیارهایی بر رقبای آنها حاکم است.
در این مقاله تلاش خواهد شد اصول و مبانی مدل تعالی EFQM و به کارگیری اصول آن در مؤسسات آموزش عالی تشریح گردد.
● تعالی سازمانی
آنچه به عنوان سؤال بزرگ، فراروی سازمان‌ها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی موارد مختلف، به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. امروزه اندیشمندان و متفکران بهره‌وری بر مدیریت کیفیت جامع به عنوان راه‌حل فراگیر برای افزایش کارامدی سازمان‌ها از طریق ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به‌طور صحیح، مداوم و در همه سطوح و زوایای سازمان باشد تأکید دارند. در چارچوب توجه به مدیریت کیفیت جامع، مدل‌های تعالی سازمان به عنوان ابزاری برای استقرار سیستم‌ها و نظام‌های مختلف مدیریتی در سازمان‌ها و نیز ابزاری برای سنجش میزان موفقیت آنها در استقرار این نظام‌ها معرفی شده‌اند. به کارگیری این مدل‌ها در سازمان‌های مختلف، نشان‌دهنده رشد قابل توجهی است که در شاخص‌های عملکرد آنها اتفاق افتاده است. صرف‌نظر از اینکه سازمان در چه بخشی فعالیت می‌کند و اندازه آن در مقیاس‌های اقتصادی چقدر است، برای اینکه بتواند به موفقیت دست یابد، باید چارچوب مدیریتی مناسب را برای خود انتخاب کند. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که برای مقاصد مختلف سازمان‌ها به کار می‌رود. تعالی سازمانی، برداشت نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌ بر شواهد بوده، پایداری و دوام دارد.(۱)
در پاسخ به نیاز سازمان‌ها برای عملکرد برتر، دانش مدیریت توسعه یافته و فنون و نظام‌های گوناگون مدیریتی عرضه شده است که در ارتقای بهره‌وری نیز نقش ارزنده و شایسته ایفا کرده است. در دهه‌های اخیر، سرعت و تنوع، توسعه علوم و فنون و نظام‌های مدیریت به حدی بوده که نوعی آشفتگی ذهنی و دشواری انتخاب در واحدهای کسب و کار ایجاد کرده است. مدل‌های تعالی کسب و کار، در پاسخ به این نیاز شکل گرفته‌اند که مجموعه فنون و نظام‌های مدیریتی را در قالبی یکپارچه و سازگار با عملکردهای مؤثر و کاربردی آسان در اختیار بنگاه‌ها قرار دهند. دستیابی به تعالی، مستلزم تعهد مدیریت و پذیرش مفاهیم اساسی است. این مفاهیم از پیکره علمی- که به مدیریت کیفیت جامع معروف است- به دست می‌آید و عبارتند از: نتیجه‌گرایی، مشتری‌گرایی، رهبری و پایداری هدف، مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری، نواوری و بهبود مستمر، توسعه مشارکت همکاران و پاسخگویی عمومی. یکی از روش‌هایی که مدل تعالی سازمانی را تعریف می‌کند بها دادن به خلاقیت کارکنان است. مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان‌ها به کمک مدیران می‌آیند تا آنها را در شناخت دقیق‌تر سازمان یاری کنند. این مدل‌ها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمان‌ها نیز به کار می‌روند و سازمان را قادر می‌سازند تا میزان موفقیت‌های خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف، ارزیابی کنند، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه‌هایی را تعریف کنند و به سمت تعالی، سوق دهند.(۲)
مدلهای تعالی یا سرآمدی پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی ومفاهیمی را دنبال می کند وچه معیارهایی بر رقبای آنها حاکم هستند.
تعالی سازمانی رسیدن به شرایطی است که تضمین کنندة فعالیت های رشد در سه بعد کیفیت، نوآوری و بهبود سیستم در جهت تأمین و ارتقاء سطح منافع ذینفعان درونی و بیرونی سازمان از قبیل مشتریان، سرمایه گذاران، کارکنان و جامعه می باشد.
در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملکرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی کیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدلهای دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی کسب و کار هستند ولی مدلهای خاص دیگری در کشورهای دیگر توسعه داده شده که از مدلهای فوق الذکر الهام گرفته است.(۳)
● تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی
در سال ۱۹۵۰ موسسه UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS از آقای دکتر ادوارد دمینگ برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت دعوت نمود و در سال ۱۹۵۱ این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد. مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است. به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر (( نگرش فراگیر )) منجر به ظهور ((کنترل کیفیت فراگیر)) در دهه ۶۰ میلادی گردید.
مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید.(۴)
موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند.
▪ مدل تعالی عملکرد بالدریج :
در سال ۱۹۷۸ و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با امریکا ، جایزه ملی کیفیت امریکا تهیه و با توجه به نقش «مالکولم بالدریج» در تهیه آن ، به نام جایزه ملی کیفیت «مالکولم بالدریج » نام گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزشهای محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزشها عبارتند از : رهبری آرمانگرا ، مشتری گرایی ، یادگیری فردی و سازمانی ، ارزش گذاری به کارکنان و شرکا ، سرعت عمل و انعطاف پذیری ، تمرکز بر آینده ، مدیریت نوآوری ، مدیریت برمبنای واقعیات ، مسؤلیت پذیری عمومی و شهروندی ، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی.
در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه مورد بررسی قرار می گیرد و هر حوزه به چند معیار تقسیم می شود. در هر معیار نیز زمینه های ویژه ای مورد توجه قرارمی گیرد.
به دنبال مدل مالکوم بالدریج (( MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال ۱۹۸۸ مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای ۸۰۰ عضو از ۳۸ کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.
از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است.(۵)
● مدل تعالی سازمانی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.
لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.
طی سالهای ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروههای کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید.
با تصویب مدل EFQM از سال ۱۳۸۲این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.(۶)
● مدل تعالی EFQM
مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد. این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت.
اعضای فعلی این بنیاد به بیش از ۸۰۰ شرکت می رسد این بنیاد چشم انداز و مأموریت خود را چنین تعریف نموده است .
چشم انداز بنیاد مدیریت کیفیت اروپا : « درخشش سازمانهای اروپایی در جهان »
ماموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا : « نیروی محرک بودن برای حفظ تعالی دراروپا ».
▪ ساختار EFQM: اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقشه هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند.
در مدلEFQM ۹ حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجاد کننده توانمندیها و قابلیتهای مورد نیاز سازمان است و به همین علت « توانمندسازها » نام گذاری شده اند. وچهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به کارگیری رویکردها پرداخته و به نام « نتایج » شناخته می شوند.(۷)
● تعالی در آموزش عالی
در یک تحقیق پژوهشی، از اعضای انجمن مدیران دانشگاهی آمریکا این سوأل پرسیده شد که تعالی در آموزش عالی چیست؟خلاصه ای از پاسخها چنین بوده است:
۱) تحقق بخشیدن به مأموریت/ چشم انداز؛
۲) برترین تجربیات و عملکرد؛
۳) مشارکت اجتماعی؛
۴) اثربخشی هزینه ها؛
۵) رضایت مشتریان/ ذینفعان؛
۶) نتایج یادگیری؛
۷) استفادة بهینه از همة منابع مالی، انسانی و داراییها؛
۸) تطابق بین تصورات واقعی و مطلوب؛
۹) جو مثبت در محیطهای دانشجویی و کارکنان؛
۱۰) کیفیت تدریس و یادگیری؛
۱۱) تلفیق درستی از تدریس و پژوهش.(۸)
● کاربرد مفاهیم مدل EFQM در آموزش عالی
هدف اصلی این مدل، ارائه یک دورنمای سیستمی جهت درک مدیریت عملکرد در مؤسسات و سازمانها می باشد.
۱) رهبری
رهبران سرآمد به تدوین چشم انداز و ماموریت سازمان پرداخته و دسترسی به آن را تسهیل می کنند. آنها ارزشها و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا درمی آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان و هرجا که لازم باشد قادرند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و دیگران را به پیروی از آن ترغیب کنند.
توجه به نقش رهبری در مؤسسات آموزش عالی، مهمترین و اصلی ترین معیار در مدیریت کیفیت دانشگاهها محسوب می شود. مقولة رهبری نشان می دهد چگونه مدیران ارشد دانشگاهها به تحقق ارزشها، جهات عملکرد، تمرکز بر دانشجویان و ذینفعان، یادگیری دانشجو، اشتغال، نوآوری و آموزش سازمانی می پردازند. شاخص رهبری همچنین نشان می دهد که چطور مؤسسات آموزش عالی، مسئولیتهای خود را در قبال عموم مردم انجام داده و ارتباطات کلیدی با آنها برقرار می کند.(۹)
۲) خط مشی و استراتژی
سازمان های سرآمد، ماموریت و چشم انداز خود را از طریق ایجاد و تدوین استراتژی متمرکز بر ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، بکار می گیرند. خط مشی ها، اهداف و فرایندها به منظور تحقق استراتژی ها ایجاد و جاری می شوند. در دانشگاهها نیز بدیهی است که ارتقاء کیفیت بدون توجه به بازنگری در خطی مشی ها و استراتژیها امکانپذیر نمی باشد. در تدوین خط مشی ها و سیاستهای دانشگاهی باید به نیازهای یادگیرنده، مسیرهای رسیدن به موفقیت بر اساس تجزیه و تحلیل قوتها و ضعفها، فرصتها، تهدیدها، عملکرد کیفیت و ارزشیابی فرآیند توجه شود.
۳) کارکنان
سازمان های سرآمد تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده، توسعه داده و ازآن بهره می گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده،کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند. این سازمان ها طوری به کارکنان خود توجه می کنند، ارتباط برقرار می کنند و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی در آنها ایجاد شود. در دانشگاهها و مراکز آموزش عالی در زمینة منابع انسانی، توجه به چگونگی ارتقاء کارکنان و اعضای هیأت علمی معطوف می شود. چگونه تواناییهای بالقوة آنها شناسایی و بالفعل می شود و چگونه به مدیریت در رسیدن به اهداف کمک می کنند؟ سیستمهای کاری شامل طراحی شغل، رشد و ارتقاء و عوامل توانمندساز عملکرد کارکنان و اعضای هیأت علمی بررسی می شوند. چگونگی عملکرد در حفظ محیط کاری مناسب برای ایجاد انگیزه و رضایتمندی دانشگاهیان نیز بررسی می شود. روشن است که ارتباط نزدیکی بین شاخص منابع انسانی مدل EFQM با مدیریت کیفیت در دانشگاهها وجود دارد.(۱۰)
۴) منابع
سازمان های سرآمد، مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور حمایت از خط مشی و استراتژی و اجرای اثربخش فرایندهای خود، برنامه ریزی و مدیریت می کنند. در دانشگاهها نیز معیار منابع به ارزیابی میزانی می پردازد که سازمان به مدیریت منابع درونی و شرکاء بیرونی خود توجه دارد. مدیریت منابع در مؤسسات آموزش عالی به تخصیص اعتبارات سالیانه از بودجه نیز مربوط می شود. بنابراین، مدیریت کیفیت در مؤسسات آموزشی باید در جستجوی مدیریت موفقیت آمیز شرکاء و مشتریان داخلی و خارجی و نیز حامیان به منظور فراهم کردن اعتبارات مالی برای پژوهش و اجرای موفق برنامه های بهسازی کیفیت باشد.
۵) فرایندها
سازمان های سرآمد، فرایندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده، مدیریت کرده و توسعه می بخشند. فرآیندها، بخش مهمی از مدل EFQM هستند و توافق عمومی دربارة نقش مهم فرآیندها در تحقق برنامه های بهبود کیفیت وجود دارد. مدیریت فرآیند، جنبه های مهمی از فرآیندهای دانشگاهی را مورد آزمایش قرار می دهد که شامل طراحی متمرکز بر یادگیری های آموزشی و ارائة آن، خدمات کلیدی دانشجویان و فرآیندهای پشتیبانی و ... می باشد. این مقوله، تمام فرآیندهای کلیدی و تمام واحدهای کاری دانشگاهی را در بر می گیرد.
۶) نتایج مشتری
سازمان های سرآمد، به صورت فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست پیدا می کنند. مشکلات زیادی در استفاده از واژة "مشتری" در مؤسسات آموزش عالی وجود دارد. در عین حال، در نظرگرفتن نظریات و درک مشتری در مورد کیفیت از طریق تجزیه و تحلیل بازار ممکن می شود. بررسی معضلات و مشکلات از دید مشتری، اطلاعات مفیدی را در اختیار دانشگاه می گذارد. تجزیه و تحلیل بازار می تواند تغییرات در درک مشتریان از دانشگاه را مشخص کند. در این زمینه لازم است که بازارهای مختلف شناسایی شوند. مشتریان دانشگاهی همیشه ثابت نیستند. کسانیکه در یک دورة زمانی خاص وجود دارند همان مشتریانی نخواهند بود که در دورة بعد وجود دارند. عده ای وارد و سپس خارج می شوند و جای خود را به دانشجویان و اشخاص جدید در دانشگاه می دهند. بر اساس اطلاعات به دست آمده، دانشگاه می تواند در برقراری ارتباطات مثبت با مخاطبان و مشتریان و شناخت بیشتر از طرفین اقدام کند.(۱۱)
۷) نتایج کارکنان
سازمان های سرآمد، به صورت فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده وبه آنها دست می یابند. در مراکز آموزش عالی نیز بررسی ایجاد انگیزه های کافی در کارکنان و اعضای هیأت علمی مورد توجه قرار می گیرد تا مشخص شود آیا آنها توانسته اند توانایی های کامل خود را در راستای اهداف کلی و برنامه های علمی دانشگاه توسعه داده و به کار گیرند یا خیر. همچنین به این نکته توجه می شود که تلاشهای دانشگاه در حمایت و رشد فردی از نیروهای خود چگونه بوده است.(۱۲)
۸) نتایج جامعه
سازمان های سرآمد، به صورت فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. در دانشگاهها و مراکز آموزش عالی نیز این موضوع اشاره به این مسأله دارد که آیا دانشگاه اهداف خود در ارتباط با جامعه و اجتماع محلی را محقق کرده است یا خیر(۱۳)
۹) نتایج کلیدی عملکرد
سازمان های سرآمد، به صورت فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. نتایج کلیدی عملکرد در مؤسسات آموزش عالی به تحقق اهداف مالی و غیر مالی اشاره دارد. این مقوله به بررسی نتایج یادگیری دانشجویان، نتایج متمرکز بر دانشجویان و ذینفعان، بودجه، امور مالی، نتایج بازار و نتایج اعضای هیأت علمی و کارکنان می پردازد.(۱۴)
● بررسی موردی: دانشگاه ایالتی یاروساول
دانشگاه ایالتی یاروسال خود را در مسیر سرآمد بودن بر مبنای معیارهای الگوی EFQM قرار داده است. بر همین اساس مهمترین چالشهای این دانشگاه عبارت است از:
- تغییرات در نظام تضمین کیفیت،
- برخورد فرهنگ های مدیریتی و سنتی دانشگاهی و مردم سالار؛
- بالا رفتن انتظارات ذینفعان: دانشجویان، کارفرمایان، دولت و تأمین کنندگان منابع مالی؛
- افزایش توقع از دولتها برای ارائة آموزش کارا و مؤثر؛
- تضمین کیفیت در مقابل مدیریت کیفیت؛
- تجربة دانشجویان و
- ...
این دانشگاه ویژگیهای یک سازمان موفق را بر اساس الگوی تعالی سازمانی چنین اعلام کرده است:
- دارا بودن یک فرهنگ ارزشی، مثبت و قوی؛
- تعهد به یادگیری و تازه شدن خود؛
- تطبیق مستمر با استفاده از بازخوردهای داخلی و خارجی از محیط؛
- همسویی راهبردی با شرکاء، مشتریان و عرضه کنندگان داخلی و خارجی؛
- تمایل به ریسک پذیری و تجربه نمودن؛
- روش متعادل و مبتنی بر ارزشها برای سنجش عملکردهایی که شامل موارد زیر است:
۱) بقای سازمانی (مالی)،
۲) مناسب بودن سازمان (کارایی و اثربخشی)،
۳) همکاری با عرضه کنندگان و مشتریان،
۴) یادگیری مستمر و پیشرفت شخصی (تکامل)،
۵) انسجام سازمانی و کارکنان فعال،
۶) مشارکت سازمانی در محل و اجتماع/ جامعه.(۱۸)
● نکتة پایانی
بهبود مستمر کیفیت ناشی از اجرای مدل تعالی سازمانی از ضروریات پایدار و زمینه ساز ارتقاء مزیت رقابتی مؤسسات آموزش عالی محسوب می شود. از جنبه های با اهمیت استفاده از الگوهای تعالی سازمانی، کاربردی بودن آنهاست. ایجاد تغییرات و تطبیق با شرایط متحول ساختارهای فناوری، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی با به کارگیری معیارهای مناسب برای سنجش و ارزیابی و فراهم کردن موجبات رشد کیفی مؤسسات و دانشگاهها در سطح جهان، میزان موفقیت این رویکرد از مدیریت را بیشتر آشکار می کند.

حمید شفیع زاده
منابع و مأخذ
۱)آذر، عادل. صفری، سعید. مدل سازی تعالی سازمانی با رویکرد تحلیل پوششی داده ها ، مجله مجتمع آموزش عالی قم ، سال چهارم ، شماره سیزدهم.
۲)«تعالی سازمانی» ، مجله تدبیر ، شماره۱۲۵ ، شهریور۸۱ ، سال سیزدهم.
۳- Van der Wiele, T., Williams, R., Kolb, F. and Dale, B. (۱۹۹۵), “Assessor training for the European Quality Award: an examination”, Quality World Technical Supplement.
۴)رازانی ، عبدالحمید. آشنایی با مدلهای برتری سازمانی ، تهران ، انتشارات مام ،۱۳۸۱
۵) جهان بین، افشین و صادقی، ابراهیم . رویکرد‌های خود ارزیابی و فنون اجرایی آن ، انتشارات مهندسین مشاوران صنعت.
۶)آذر، عادل. صفری، سعید . مدل سازی تعالی سازمانی با رویکرد تحلیل پوششی داده ها .
۷- Bhatt, G.D. (۲۰۰۰)." EFQM Excellence Model and Knowledge Management Implications", Published by EFQM Organization.
۸- Steve Johnson, (۲۰۰۳),” EFQM and BSC for improving organizational performance “, “Published by inland revenue.
۹- EFQM (۲۰۰۳), EFQM Excellence Model, EFQM, Brussels. ..
۱۰- Ibid.
۱۱ - EFQM (۲۰۰۵), EFQM Excellence Model, EFQM, Brussels.
۱۲- Ibid
۱۳- Ibid
۱۴- Ibid
۱۵- تنعمی، محمد مهدی. شناخت و اجرای کیفیت فراگیر، انتشارات سمت. تهران ۱۳۸۶.