فرآیند دگرگونی

در چند دهه گذشته در عرصه رقابت های تجاری بین المللی بیشتر سازمان های معتبر کوشیده اند تا خود را به رقبایی قدرتمند تبدیل کنند. بررسی های انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد وجه مشترک تمــامی این ســـازمان هــا، ایجـــاد دگــرگــونیهـــای زیــربنــایی در برنامه های کاری و تجاری خود به منظور تطبیق با شرایط سخت بازار بوده است. بی تردید هر فرآیند دگرگون کننده سازمان نیازمند همکاری تمامی کارکنان آن است و دگرگونی با وجود افراد بی انگیزه و فقدان رهبری آگاه میسر نیست.از همین رو، پیش از ایجاد دگرگونی لازم است اهمیت و ضرورت تحولات سازمانی برای تمامی کارکنان احساس شود. افزون بر این تشکیل کمیته رهبری و تعیین هدف و شرح آن برای اعضاء این کمیته نیز ضروری است. گام بعدی جهت ایجاد تحول در روند انجام امور یک سازمان اعطای اختیار به سایر افراد برای رسیدن به هدف تعیین شده است. از سوی دیگر لازمه رسیدن به اهداف بلندمدت دستیابی به اهداف میانی و کوتاه مدت است و در این میان تبلیغ کافی در خصوص ضرورت تحولات در سازمان بستر مناسب را برای انجام تغییر و موفقیت بیشتر فراهم می کند. در ضمن باید بخاطر داشت که شروع فرآیند دگرگونی زمانی است که ۷۵ درصد از کل مدیران متقاعد گردند وضعیت فعلی فعالیت های اقتصادی سازمان مناسب نمی باشد و به تبع این موضوع باید در جهت تغییرات، اقدامات مؤثر صورت پذیرد.
در این راستا برخورداری از بینش جامع برای تغییر در رفتار سازمان ضرورتی انکار ناپذیر است. افزون بر این بینش فراگیر جهت ایجاد تغییرات مثبت در هر سازمان باید به گونه ای باشد که بتوان آن را به اختصار در کوتاه ترین زمان ممکن برای کارکنان توضیح داد تا ضرورت دگرگونی برای آنان مفهوم و ملموس باشد و نسبت به ایجاد تغییرات احساس مسئولیت کنند. بنابراین کارکنان هر سازمان باید بپذیرند که ایجاد تغییرات ضروری، مفید و امکان پذیر است. از همین رو، به وجود آوردن فرهنگ تحول گرا ، مهمترین عامل برای استمرار تغییرات است تا اندیشه ایجاد تغییرات به تعیین راهکار و شیوه رفتار در انجام کارها تبدیل شود. از این رو، برای رسیدن به این هدف نخست باید به افراد نشان دهیم چگونه ایجاد تحولات در روند کارهای سازمان به بهبود عملکردها کمک می کند. بدون شک جهت نیل به این هدف مدیران ارشد باید تغییرات را عملا بپذیرند و آن را عینیت بخشند. گفتنی است در فرآیند ایجاد تغییرات می توان از تکنیک مهندسی مجدد به عنوان برنامه ای برای پیشبرد تغییر استفاده کرد. مهندسی مجدد به معنی دورریختن همه چیز و بازسازی آنها از نو است.
بنابراین در روند دگرگونی، آنچه سازمانها باید به آن توجه کنند خلق مجدد و نوسازی سازمان است. آفرینش مجدد یعنی ابداع چیزی که وجود ندارد. کارشناسان علم مدیریت دگرگونی در سازمان را از طریق دو فرآیند مختلف، تحقق پذیر می دانند: فرآیندهای کار محور و نتیجه گرا. فرآیند نتیجه گرا بیشترین توجه را به پیشرفتهای عملیاتی قابل سنجش در زمان معین معطوف نموده است. این فرآیند در جستجوی آن دسته از نوآوری ها در روش مدیریت است که می تواند در کسب هدفهای خاص راهگشا باشد. استراتژی نتیجه گرا روی هدف معین تمرکز می کند، منابع و ابزار ونقشه های کار را با نیازمندیهای لازم برای رسیدن به آن هدف معین تطبیق می دهد، درنتیجه مدیران به روشنی می دانند کدام هدف را دنبال کنند و چگونه و در چه زمانی به اهداف دست یافته و آن را ارزیابی کنند. اما فرآیند کار محور بر روی هدف خاصی تکیه ندارد.
سازمانها مجموعه متنوعی از فعالیتها را همزمان برای تمامی سطوح سازمانی درنظر می گیرند که پدیده ای پیچیده است. نتایج در فرآیند کار محور دیررس است. برنامه های ستادگرا و مشاورگرا به جای تدوین آن به وسیله مدیران عملیاتی، توسط امور اداری و مشاور خارجی طراحی می شود و در این میان مدیر با در پیش گرفتن فرایند کار محور برای مدتی از مشغله برنامه های جزئی بهبود عملکرد، رها می شود، زیرا باید توجه خود را معطوف به کل فرآیند نماید. درغیر اینصورت موجب تشکیل تیم های کاری متعدد و به وجود آوردن انبوهی از وظایف برای دیگر قسمتها می شوند که از عهده آن نیز برنمی آیند. از همین رو این مسائل در زمره دشواریهای فرایندهای کار محور است. منطق اشتباهی که در فرآیندهای کار محور وجود دارد این است که در پاره ای موارد اهداف را با ابزار و فرایندها را با نتایج اشتباه می گیرند.
اما در فرآیند نتیجه گرا هر مدیر چند هدف قابل دسترسی و آسان را برای واحد خود تعریف می کند. در این فرایند، سازمان زمانی به نوآوری در عملکرد می پردازد که به آن نیاز دارد. پروژه های نتیجه گرا مدیر را موظف می کند تا روی نوآوریها و روشهای جدیدی که برای رسیدن به هدف لازم است کار نموده و اولویت بندی کند. فرآیندهای نتیجه گرا و کار محور بر روی تغییر تاکید دارند اما فرآیند کار محور بر نوآوری انبوه تأکید می ورزد در صورتی که نتیجه گرا بر روی مواردی که شدیدا نیاز به تغییر دارند متمرکز می شود. بنابراین می توان چنین نتیجه گرفت که اهداف کوتاه مدت و استراتژیک باید به طور همزمان پیش روند. در فرایند تغییر تاکید بر روی نتایج مطلوب است، نه تاکید بر در پیش گرفتن روشی خاص.

منبع : مرکزاطلاعات‌فنی‌ایران