زمانی برای رشد

رشد شتابان دردسر خوشایندی است، ولی خوب مدیریت كردن آن دشوار است. كوین شارر مدیرعامل شركت اَم‌جن، غول صنایع زیست‌فناوری (بیوتك) از چالش‌های رهبران به‌هنگام رویارویی با رشد پرشتاب شركت‌هایشان سخن می‌گوید.
كوین شارر چیزهای زیادی در زمینه رشد می‌داند. پس از تحمل محدودیت‌های خاص نظامی ‌هنگام خدمت سربازی به‌عنوان افسر، جز در یكی از زیردریایی‌های اتمی ‌نیروی‌دریایی ایالات‌متحده و كار در سمت مشاور دون‌پایه درشركت مكنزی، در سال ۱۹۸۴ به جنرال‌الكتریك پیوست. در آن‌جا ابتدا دستیار شخصی جك ولش شد. سپس در دو واحد به مدیریت كل رسید. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعیت رشد پرشتاب و چشمگیر بوده و به‌زودی صنعت خود را به تحول رساندند.
در سال ۱۹۸۹ و در دوران رشد جهشی صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رییس فروش و بازاریابی به شركت ام.سی.آی پیوست و سپس به مدیریت كل بخش بازار رسید. در سال ۱۹۹۲ رییس هیات‌مدیره و در همان حال، رییس كل عملیات شركت اَم‌جن شد و با بازنشستگی گوردون بایندِر در سال ۲۰۰۰، مدیریت عاملی نیز به او رسید. اَم‌جن در سایه پیروزی تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروی ضد كم‌خونی ویژه بیماران دیالیزی كلیه و نئوپوجن Neupogen، داروی ضدعفونت برای بیماران سرطانی زیر شیمی‌درمانی كه در دهه ۱۹۸۰ به بازار عرضه شدند) با رشدی سرسام‌آور به بزرگ‌ترین شركت زیست‌فناوری جهان تبدیل شد.
هدف شارر در نقش مدیرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ویژه در حوزه «ریزملكولی» و داروهای شیمیایی سنتی قابل‌عرضه در شكل كپسول و قرص قرار گرفت. داروهای زیست‌فناوری پایه (بیوتكنولوژیك) دارای ملكول‌های بزرگ پروتئینی هستند و به‌صورت آمپول تزریقی تهیه می‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نیز اجرا كرد كه در سال‌های اخیر تنها دو نسل تازه از داروهای پیشین را تكمیل كرده بود. در كنار این فعالیت‌ها، شارر تصمیم به برقراری اتحاد علمی‌عملیاتی با دیگر مراكز پژوهشی گرفت و سرانجام در سال ۲۰۰۲ سومین شركت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونكسImmunex رابه مبلغ یازده میلیارد دلار تملك كرد.
حركت‌های تازه، جریان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشید، به‌گونه‌ای كه انتظار می‌رود درآمد سالانه چهار سال پیش (مبلغ سه میلیارد دلار) امسال به بالای ده میلیارد دلار افزایش یابد. بازار آمادگی پاداش‌دهی به این رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعالیت‌های آن در همه زمینه‌ها است و این وضعیت بسیار حساس است. با عرضه فراورده‌های نو، اَم‌جن برای نخستین بار به بازار رقابتی نیز كشانده شد.
سال‌ها پیش، حق‌امتیاز انحصاری عرضه اپوجن را زیر نام پروكریت Procrit و اپركس Eprex ویژه بیماران كلیوی كه كارشان هنوز به دیالیز نكشیده، به شركت جانسون.اند.جانسون واگذار كرده بود. خوشبختانه صورت حقوقی قرارداد به‌گونه‌ای بود كه به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌های تازه را می‌داد، كاری كه با داروی پیشرفته ضدكم‌خونی با نام آرانسپ Aranesp آغاز كرد. فراورده‌های شركت تملك‌شده امیونكس به‌ویژه داروی ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهای مشابه از جمله فراورده‌های )جانسون . اند . جانسون ( شدند.
شارر می‌گوید: «ورود به بازار رقابتی، نیازمند اتخاذ روش‌ها و سیاست‌های تازه‌ای بود.» حتی تزیینات دفتر كارش در تاوزند اوكس Thousand Oaks كالیفرنیا را هم تغییر داد، جایی كه در شرایط تازه، تابلو نقاشی‌هایی با حالت تهاجمی ‌از نقاش نامدار انگلیس، ری ریچاردسون در كنار عكس‌هایی از ژنرال كاستر، فرمانده‌اش در نیروی‌دریایی با چنین پیام‌هایی آویخته شده است:
«به دشمن/ رقیب، كم بها ندهید وگرنه به پیشواز شكست رفته‌اید» یا «رفتار و حركت رهبر، بر دیگران تاثیر گسترده دارد».
در این گفت‌وگوی ویرایش‌شده با پل هِمپ، از سردبیران ارشد هاروارد بیزنس ریویو، شارر به‌ژرفی از لزوم هم‌ خوان ‌سازی «اقدامات رهبر» با نیازهای محیط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.
● دور از انتظارترین درسی كه در رهبری جریان رشد برگرفته‌اید، كدام است؟
▪ این شاید به پیش از پیوستن به اَم‌جن، سال‌ها پیش به ۱۹۸۹ و هنگامی ‌برمی‌گردد كه جنرال‌الكتریك را برای تصدی مدیریت فروش و بازار در ام.سی.آی ترك كردم. این شركت در بالاترین دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌ای نداشتم، ولی باید اذعان كنم تا حد زیادی مغرور بودم. به خاطر دارم با خود می‌گفتم: «اوه پسر! یكی از جوان‌ترین معاونان جك ولش را به چنگ آورده‌اند. برایشان امتیاز بزرگی نیست؟» هنوز سه ماهی از خدمتم در آن‌جا نگذشته بود كه روزی نزد مدیرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درك ما از كسب‌وكارمان نادرست است.
در میان برخی دیگر از پیشنهادها گفتم ما باید بر پایه بازارها، نه مناطق جغرافیایی، سازماندهی شویم. البته، روی‌هم‌رفته و كم‌كم، اندیشه‌های من پذیرفته و اجرا شد. ولی به خاطر روشی كه در ارائه دیدگاهم و انتظار پذیرش بی‌درنگ آن داشتم، به انزوا كشیده شدم. در جنرال‌الكتریك، از مدیران ارشد تازه‌كار خواسته می‌شد با ایجاد دگرگونی‌های انقلابی، در توان‌افزایی شركت بكوشند و من با چنین دیدی به ام.سی.آی پیوسته بودم. این روند به‌غایت نادرست بود. مدیرانی كه باید مرا در اجرای اندیشه‌هایم یاری می‌دادند، به چشم دشمنی نگریستند كه به‌جای همراهی در مبارزه بی‌رحمانه در برابر اِی.تی.اند.تی، بازسازماندهی كسب ‌و كارشان را هدف گرفته است.
نزدیك ‌ترین همكارانم، گمان می‌كردند من در جهت بالاترین منافع ایشان گام برنمی‌دارم كه تا اندازه‌ای هم درست بود. من به راهی می‌رفتم كه تصور می‌كردم به سود شركت است. واقعیت این بود كه می‌خواستم امر درستی را به روشی نادرست پیش ببرم. یك سالی طول كشید تا به موضوع پی بردم. روزی مدیرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه كن كوین، می‌دانم با دشواری‌هایی روبه‌رو هستی و این را از بسیاری از مدیران ارشد هم شنیده‌ام. تو باید از كوشش در انجام كارهای ایشان دست برداری.» این اخطار تلخ مرا تكان داد. ولی خوشبختانه درس را به‌خوبی آموختم. مردان ام.سی.آی همانند دسته‌های موتورسوار ، تنها یك هدف داشتند: گذر از اِی.تی.اند.تی. به زانو درآوردن چنان غولی به روشی غیر از این‌چنین تهاجمی شدنی نبود.
از این‌جا آموختم رهبران پیش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازی ژرف، نیازمند كسب اعتبار و پشتیبانی دیگران هستند. اگر گمان می‌كنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یك سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری كنید.
● بنابراین، در پیوستن به اَم‌جن به‌عنوان رییس هیات‌مدیره كه بعدا مدیرعاملی هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتی را پیش گرفتید؟ شما این‌جا هم در آغاز غریبه و برون‌سازمانی بودید؟
▪ آری، این‌جا هم فردی آمده از دنیای مخابرات به‌حساب می‌آمدم.
وال‌استریت‌جورنال وضع مرا شبیه ورود جان اسكالی به شركت اپل عنوان كرده بود. استخدام من از بیرون، توسط مدیرعامل، گوردون بایندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وی پیشینه مدیریت ارشد مالی در شركتی دیگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاونی از دنیای فنی در كنار داشته باشد. شاید تصور كرده بود من می‌توانم در حوزه‌های فروش، مدیریت بازار، تولید و مهندسی، یاورش باشم. اگر در منظور نهایی جانشینی هم اشتباه كرده بود، می‌توانست پس از دو یا سه سال مرا اخراج كند و هم‌چنان فرصت انتخابی دیگر برایش باقی می‌ماند.
هنگامی‌كه در سال ۱۹۹۲ به اَم‌جن پیوستم، خود به‌خوبی در مسیر پیروزی‌های چشمگیر بود. شمار نیروهایش به دو هزار نفر می‌رسید. فروش سالانه كمی ‌از یك میلیارد دلار بیش‌تر و در صنعتی سرآمد بود كه من از آن هیچ سررشته‌ای نداشتم. آخرین مطالعات من در زمینه زیست‌شناسی، چیزهایی بود كه در كلاس نهم خوانده بودم.
تصمیم گرفتم خود را از بنیان با این كسب‌وكار آشنا كنم. این‌كار را با علاقه آغاز كردم. به نمایندگان فروش سرمی‌زدم. از یكی از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جین مِدلاك كه در ایجاد ارتباط، انسان راحتی بود، خواستم به من زیست‌شناسی درس بدهد. او كتاب‌های مناسب را برای خواندن به من معرفی می‌كرد و مرتب در دفتر او كنار تخته سیاه دیدار آموزشی داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پیش از آن‌كه مدیرعامل شوم، نیمی‌ از وقتم را به یادگیری‌های گسترده و در سطح عالی اختصاص دادم. به آزمایشگاه‌های خودمان و دیگر مراكز پژوهشی سر می‌زدم و از یكی از دانشمندان گروه مكنزی مطالب مهمی‌ آموختم.● در حالی كه جلوس شما بر كرسی مدیرعاملی راه طبیعی را پیموده، پس از آن شركت را به نحو گسترده‌ای تكان داده‌اید. به گمانم همگان از این موضوع خشنود نیستند.
▪ آری، در اَم‌جن برای پرداختن به لایه‌ای تازه از رشد، نیازمند چیرگی بر برخی اندیشه‌های كهنه بودیم. به دلیل پیروزی چشمگیر دو فراورده نخست، گروهی از مدیران به امر بازاریابی اعتقادی نداشتند. حتی آن را تهدیدی برای شركت دانش‌محور خود می‌پنداشتند. می‌گفتند با برخورداری از دانش پیشرفته در درون، چه‌چیز سودمندی از بیرون می‌توان به‌دست آورد؟
اما مدیریت بازار (بازاریابی) مهم بود. اگر بهترین داروها را هم می‌ساختیم، ولی پزشكان آن را نسخه نكرده یا بیمه حاضر به پرداخت بهای آن نبود، به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسیدیم. در خصوص دستیابی به اندیشه‌های نو نیز حتی اگر یك درصد دانشمندان زیست‌شناسی دنیا در اَم‌جن باشند، باز هم ۹۹ درصد دیگر بیرون از سازمان ما فعالیت كرده و اندیشه‌هایی می‌آفرینند كه ما بدان‌ها نیاز داریم. مسئله رقابت در آینده هم مطرح بود. بنابراین، باید به تغییرات تازه‌ای تن درمی‌دادیم.
با وجود همه این شواهد، كار دگرگونی را در خلاء انجام ندادم. در ۱۹۹۹ و یك سال پیش از آن‌كه مدیرعامل شوم، با ۱۵۰ نفر مدیران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هركدام یك ساعت با من دیدار كنند. در جمع ۱۵۰ ساعت. پنج پرسش را پیشاپیش به همگی داده و خواسته بودم در ساعت دیدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه كنند:
ـ سه چیز كه مایل به تغییر آن‌ها هستید، كدامند؟
ـ سه چیز كه مایل به نگه‌داری آن‌ها هستید، كدامند؟
ـ بیش‌تر نگران انجام چه‌كارهایی از جانب من هستید؟
ـ چه‌كارهایی را از من می‌خواهید انجام دهم؟
ـ آیا چیز دیگری هست كه بخواهید درباره‌اش گفت‌وگو كنید؟
تمام یك ساعت دیدار را تنها گوش فرا می‌دادم. برخی با یادداشت‌ها و نوشته‌هایی برای تسلیم نزد من می‌آمدند. از گفته آنانی كه نوشته نداشتند، یادداشت برمی‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندی و جدول كرده و به اطلاعات ارزشمندی رسیدم: این‌كه بالاترین مسئولان شركت مایلند آینده چگونه شود. طی بخشنامه‌ای به همه كاركنان، یافته‌هایم را ابلاغ كرده و دیدگاه‌ها را پیرامون چند هدف اصلی سامان دادم. مشاركت مسئولانه همه دست‌اندركاران حتی پیش از نشستن بر صندلی مدیرعاملی، پشتوانه باارزشی در مسیر رسیدن به نیازهای آتی شركت شد.
● پس از آن چه رخ داد؟
▪ در همین فاصله كوتاه، به چندین رده از رشد رسیدیم. تیم مدیریت را ساختار تازه‌ای داده و فرهنگ سازمانی را به‌گونه‌ای تغییر دادیم كه اجازه پرداختن به فراورده‌های نو را بدهد. سپس به تملك سومین شركت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونكس با فراورده پرخریدارش اِنبرِل Enbrel دست زدیم. دو داروی تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نیز روانه بازار كردیم. از این به بعد، وارد دوره‌ای شدیم كه می‌توانید «اَبَررشد » عنوان دهید. به فعالیت گسترده بازاریابی در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافیایی توسعه دادیم. نیروهای تازه فراوانی به ما پیوستند و حركت به‌گونه‌ای بود كه انگار قطارمان از ریل خارج شده است. نظام حسابداری هنوز كاغذی و قدیمی‌ بود و به‌دشواری توان مهار اوضاع را داشتیم. ولی رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبیت شدیم. هم‌اكنون نیز رشد سالانه ما از بیست درصد كم‌تر نیست. همین امروز صبح با برخی از مدیران در خصوص حركتی تازه گفت‌و‌گو می‌كردم. اكنون كه همه تشكیلات سازمانی را با نیروها پر كرده‌ایم، باید ببینیم ساختارمان برای شركتی پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنین اموری را نداشتم.
● در چنین محیط گیج‌كننده‌ای رهبری آسان نیست. شما چه روندی را پیش گرفتید؟
▪ به نظر من، مدیرعامل باید همانند بندبازان، در میان چند نقطه بلند (چند قله غیرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترین نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان می‌گذرد: رسالت و راهبرد شركت چیست؟ آیا كاركنان این هدف‌ها را فهمیده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آیا تصمیم‌ها با اهداف سازگاری دارند؟ در نقطه پایینی، به عملیات خط‌مقدم توجه می‌كنید: آیا آن فروش عملی شد؟ دستاورد ما از فلان كارخانه چه بوده است؟ برای تولید فلان داروی خاص چه‌قدر مواد خام داریم؟ سطح دیگر در میانه این دو نقطه است: در این فصل باید چند شیمیدان استخدام كنیم؟ در برابر خرید یك كارخانه كوچك كه داروی زیست‌فناوری تازه‌ای را تولید می‌كند، چه‌قدر باید بپردازیم؟ آیا ظرفیت لازم برای تامین فلان بازار تازه را داریم؟
مدیرعامل باید نقاط غیرهم‌سطح یادشده را هم‌زمان بپیماید و این‌كار آسانی نیست. جك ولش استاد بازی در نقاط غیرهم‌سطح (باشتاب و گاهی هم‌زمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را برای ارائه موضوعی هفته‌ها آماده می‌ساختیم و جك از آن هیچ خبر نداشت، به زحمت نیم‌ساعت تاب گفت‌وگو می‌آوردیم. بسیاری از مدیران عامل بیش‌تر به سطحی تكیه می‌كنند كه برایشان راحت‌تر است. یكی به نقطه بالا می‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردی شركت هستم!» دیگری به ریزه‌كاری‌ها می‌رسد: «می‌خواهم پرده فلان دفتر كار را بردارم.» هر دو مورد به جای خود اهمیت دارند، ولی مدیرعاملی شكست می‌خورد كه پیوسته در یك بلندا مانده و درجا بزند.
● بلندای دلخواه شما كدام است؟
▪ بنا به عادتی كه از دوره خدمت در نیروی‌دریایی و زیر فرماندهی دریادار ریكوور پیدا كرده‌ام، گاهی میل دارم همه جزئیات را بدانم. در آن‌جا یك افسر باید از هر رخدادی باخبر بود. نیازی نبود آچار برداشته و فلان پیچ را سفت كنید. ولی باید باخبر می‌شدید كه پیچی شل شده و چه كسی مسئول سفت‌كردن آن است و باید سیستم را به‌درستی می‌شناختید.
در كاربرد این تمایل، باید نهایت دقت مبذول شود. هر چند ممكن است انجام برخی كارهای كوچك از دست خودمان بهتر از دیگران برآید، اگر پیوسته خود آن‌ها را عهده‌دار شویم، كاركنان به‌جای به‌كارگیری توانمندی‌هایشان، افرادی گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد كه به زیان سازمان است .من عمدتا به قله‌های میانی تا بالایی می‌پردازم. به راهبردهای بلندمدت خیلی علاقه دارم. وضع مالی اَم‌جن گزینه‌های فراوانی را پیش پای ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزینه‌ها بررسی كنم. هنگامی ‌كه در خصوص گزینه‌ها و راهبردها بیندیشید، همواره امكان تغییر و دگرگونی هم وجود دارد. برای این‌كه پیشاپیش موجب نگرانی نشوم، اندیشه‌هایم را ابتدا و همواره با گروه محدودی از مدیران ارشد مطرح می‌كنم.
● بدین‌گونه، همواره برای حركت در میان سطوح مختلف از فعالیت‌ها آماده هستید؟
▪ آری چنین است. ولی باید بدانید در هر آن بر كدام یك از سه منطقه گسترده تمركز دارید: نخست، زمینه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبری كه معرف و سازنده شخصیت یك سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در این سه منطقه بلندی‌های گوناگون با ارتفاع‌های مختلف وجود دارد و مدیرعامل باید پیوسته در میان آن‌ها در رفت‌وآمد باشد. رهبری پیروزمندانه هم پیامد همین حركت‌های سنجیده است. برای مثال، ممكنست نیاز به صرف وقت برای درهم‌ریختن و بازمهندسی سازمان خود داشته باشید و در همان حال، ناچار شوید به موضعی دیگر نیز برگشته و یادداشتی در خصوص توجه ویژه به ارزش‌های شركت خطاب به همه كاركنان صادر كنید. با این‌گونه نگرش به وظایفم، درمی‌یابم نیرویم را بیش‌تر در چه نقطه‌ای متمركز كنم. هم‌چنین درمی‌یابم نباید «اهمیت» را فدای «شتاب» كرد.
● چگونه ممكن است اهمیت ؛ فدای شتاب شود؟
▪ واقعیت این است كه فوریت خود نشانی از اهمیت است. ولی در چنان شرایطی، به‌آسانی ممكن است اهمیت را فراموش كنیم. برای مثال، شاید آموزش و دادن آگاهی پیوسته از وضعیت شركت به هیات‌مدیره به فراموشی سپرده شود. ما همه‌روزه با فعالیت‌ها دم‌خوریم، ولی هیات‌مدیره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مایلیم در آن نشست‌ها بگوییم: این‌گونه بر پایه بودجه پیش رفته‌ایم، نتیجه‌ها این بوده، این...، این...، این...آیا پرسشی هست؟ از حضورتان سپاسگزاریم.
ولی درستش این است كه هیات‌مدیره را پیوسته به اندیشیدن با خودمان واداریم. به‌ویژه هنگامی‌كه برنامه رشد پرشتاب در جریان است.
● یكی از عوامل رشد اَم‌جن، نیروی كار آن است. چگونه فعالیت این همه نیرو را یك‌پارچه كرده‌اید؟
▪ یك‌بار ستون ویژه جرج ویل را در روزنامه می‌خواندم كه چنین می‌گفت: «چگونه می‌توان (در مقایسه با یك آلمانی یا یك فرانسوی) یك امریكایی بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نمی‌دانم به چه ترتیب می‌توان آلمانی یا فرانسوی شد. ولی می‌دانم اعتقاد به قانون اساسی، اعلامیه استقلال، سند حقوق همگانی و سخن گفتن به زبان انگلیسی یا اقدام به یادگیری این زبان، برای امریكایی‌شدن كافی است.» با خودم گفتم: «وای! با رشد شتابانی كه داشته‌ایم و نیمی ‌از سیزده هزار كاركنانمان كم‌تر از دو سال است به ما پیوسته‌اند، چگونه باید خود را بخشی از اَم‌جن احساس كنند؟ خب! در شركت ما باید به رسالت برگزیده (خدمت به بیماران) عمل به آرزویمان (برترین شركت آرامش‌بخش به انسان‌ها و ارزش‌هایمان) و كوشش كامل در جهت احترام گذاشتن به هم‌دیگر پایبند باشیم. هر كس به این اصول اعتقاد داشته و در راه ایجاد و گسترش آن‌ها بكوشد، بخشی از اَم‌جن است. در مسیر جاانداختن اصول اعتقادی (رسالتمان، آرزوهایمان و ارزش‌هایمان) می‌كوشیم فرهنگ سازمانی خود را هرچه منسجم‌تر و نیرومندتر ساخته و به كمك آن با رشد پرشتاب حال و آینده همراه شویم.
● در اَم‌جن چهره‌های تازه‌وارد فراوانند، حتی در رده بالا. چرا این همه مدیر ارشد از بیرون سازمان برگزیده‌اید؟
▪ تیم مدیریت ارشد، پنجره‌ای است كه به سوی روش كار، ارزش‌ها و آرزوهای مدیرعامل باز می‌شود... اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه‌های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد. این وضع در مورد شركتی كه سخت روبه‌گسترش و رشد است، از حالت انحصاری به بازار رقابتی وارد می‌شود و درآمدش از سالی سه میلیارد به ده میلیارد دلار رسیده است، به‌غایت حساس‌تر می‌شود. در چنین شرایطی، باید بر چالش‌ها پیروز شد و گر نه، كلاهتان پس معركه است. همه‌كس نمی‌تواند خود را با چنان رشد و شتابی همراه كند. برخی در سطح درآمد یك میلیارد دلاری شركت، عالی كار می‌كنند. هنگامی ‌كه فروش و درآمد به پنج میلیارد می‌رسد، به زحمت خود را به دیگر كاروان‌سالاران می‌رسانند.
ولی آن‌گاه كه فروش و درآمد به مرز ده میلیارد دلار رسید، درجا می‌زنند. گاهی مسئولیت چنین افرادی را كاهش می‌دهیم. گاهی هم ناچار می‌شویم بگوییم: «می‌بینی ما به مسابقه پرشتابی وارد شده‌ایم. بهتر است به شما كمك كنیم جایی مناسب‌تر با توانمندی‌هایتان پیدا كنید.» هیچ‌كدام از این‌گونه تصمیم‌گیری‌ها یا اجرای آن‌ها آسان نیستند، ولی ضروری هستند. نكته مهم دیگر این‌كه افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازیكنان ارزنده حاضر نیستند برای رهبران درجه دو خوب بازی كنند. شاید در شركت پرآوازه‌ای چون جنرال‌الكتریك، برخی جلب شده و حاضر به كار زیر دست مدیران كم‌توان شوند، ولی در شركت نوپایی مانند اَم‌جن نمی‌توان چنین انتظاری داشت. به این دلایل است كه در كمیته ده‌نفری مدیران ارشد ما، هشت نفر سابقه‌ای چهارساله یا كم‌تر دارند. من دوازده سال است كه با اَم‌جن هستم و تنها سابقه یك نفرمان به ۲۱ سال می‌رسد.
● افراد را برای عضویت در تیم مدیریت ارشد چگونه برمی‌گزینید؟
▪ برنامه گزینش و پرورش مدیر داریم، ولی از بیرون هم غافل نیستیم. برای مثال، می‌دانستیم برای سمَت تازه رییس پژوهش و گسترش كه پیش‌تر زیر نظر مدیرعامل اداره می‌شد، به چگونه كسی نیاز داریم. به فرد مناسبی (راجر پرل‌موتِر( از مدیران بخش پژوهش شركت مِرك پیام دادیم. ولی پاسخ مثبت نداد. بنابراین، روی نامزد دیگری از درون متمركز شدیم. تا این‌كه یك روز در روزنامه وال‌استریت‌جورنال خبری از دگرگونی‌های مدیریتی در مِرك خواندم كه به نظرم به سود پرل‌موتِر نبود. از دیوید بالتیمور برنده جایزه نوبل كه عضو هیات‌مدیره ما هم هست، درخواست كردم پیشنهاد به راجر را تكرار كند. این اقدام كارساز بود. كم‌تر كسی به پیشنهادهای برندگان جایزه نوبل بی‌توجهی می‌كند. پس از بحث‌های دورودراز در خلال تعطیلات كریسمس، راجر پرل‌موتِر به ما پیوست.● خب! بدین‌گونه اعضای برجسته‌ای برای تیم مدیریت برمی‌گزینید. چگونه از پشتیبانی آنان مطمئن می‌شوید؟
▪ كلید معما چیزی است كه گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ایشان اعتماد می‌ورزم. معنایش این است كه به افراد اختیار، امكان نرمش‌پذیری و آزادی عمل می‌دهم. روی دیگر قضیه اعتماد این است كه در كمیته مدیریت ارشد، همانند یك شورا رفتار می‌كنیم. با هم همكاری و هم‌اندیشی نزدیك داریم و مانند اعضای راستین یك تیم كار می‌كنیم. الگوی مدیریت من «نخست وزیری» است نه «ریاست‌جمهوری». نخست‌وزیر اگر پشتیبانی اعضای دولت را نداشته باشد، كارش پیش نمی‌رود. ولی رییس‌جمهور گروهی را در كنار دارد كه اغلب چندان نمی‌شناسد و هر گاه هم اراده كند، اخراجشان می‌كند.
● فرایند رشد اغلب با لغزش‌های ناشیانه همراه است. در جریان رشد اَم‌جن به چه اشتباهی دچار شدید؟
▪ ما هم به سهم خود اشتباه‌هایی كرده‌ایم. یكی از آن‌ها، عرضه دارویی به نام كینِرت بود. این دارو برای كسانی كه دردهای روماتیسم مفصلی دارند، بسیار موثر است و معجزه‌ای علمی ‌به‌حساب می‌آید. دهه ۱۹۹۰ بود و من رییس هیات‌مدیره. در یكی از حالت‌های الگوی دوران خدمت در نیروی‌دریایی قرار گرفته و بدون توجه به شرایط بازار و عقیده مخالفان گفتم: «به درآمد این فراورده نیاز دارم و باید آن‌گونه كه من می‌گویم به بازار عرضه شود.» این كوتاهی، میلیون‌ها دلار زیان به‌بار آورد و پیش‌بینی من از فروش درست از آب درنیامد. البته، اطلاعات درمانگاهی بعدی به كمك آمد و اشتباه من رفته‌رفته جبران شد.
در این طرح و موردی مشابه برای تولید داروی ضدالتهاب لِپتین، من ناهوشمندانه میلیون‌ها دلار از سرمایه سهام‌داران را به‌باد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعالیت‌های سازنده دیگری نیز انجام دادیم كه جبران زیان‌ها را كرد. از این رخدادها آموختم حركت به پیش شركت‌ها، اغلب نیاز به خطركردن دارد.
● تاكنون چندبار به پیشواز این‌گونه خطرها رفته‌اید؟
▪ دست‌كم سه بار. نخستین بار هنگامی ‌بود كه اغلب اعضای تیم مدیریت را اخراج كرده و گروه كنونی را آوردم كه به‌خوبی نمی‌شناختم. آن‌ها می‌توانستند به آن خوبی كه من گمان می‌كردم، نباشند. شاید آن احساس و علاقه لازم برای تبدیل اَم‌جن به چیزی كه می‌توانست باشد، در ایشان وجود نمی‌داشت. شاید توان و آمادگی همكاری سازنده باهم را نداشتند. هر كدام از این احتمال‌ها می‌توانست قطار ما را از ریل خارج سازد! تنها امیدم این بود استخدام‌شدگان افراد برجسته‌ای هستند و احتمال نمی‌رود كاركنان درباره ایشان به تردید افتند. خوشبختانه همین گونه شد.
دومین باری كه شغل خود را به‌خطر انداختم، سال ۲۰۰۱ و به هنگام خرید شركت ایمیونكس بود. بعد از سال‌ها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاری پررقابت كرده بودیم. در خصوص ایمیونكس نیز تنها مسئله تملك آن نبود . فراورده بسیار مهم این شركت (انبرِل) نیز نیاز به بازاریابی گسترده داشت، زیرا در عرضه آن به بازار اندكی تاخیر شده بود.
سومین رخداد، پیوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترك داروی تازه ضدكم‌خونی آرانسپ بود. بحث و گفت‌وگو بر سر چگونگی و میزان سهم هر شركت از درآمد حاصل از این فروش، بسیار پیچیده شد و مدت‌ها به‌درازا كشید. ولی عاقبت به نتیجه رسید و همكاری با جانسون.اند.جانسون كه برخلاف ما در بازار رقابتی تجربه و سابقه كار فروان داشت، برایمان بسیار سودمند شد. اگر این اتحاد به‌سامان نرسیده بود، اكنون من این‌جا نبودم.
● چه عاملی خطرپذیری را این‌گونه در شما برانگیخته است؟
▪ در ذهن من جك ولش الگوی برجسته‌ای برای مدیران عامل است. به‌عنوان دستیار جوان وی، بارها شاهد تصمیم‌گیری‌های راهبردی وی بودم. پیرامون میز به گردش درمی‌آمد و نظر همه را تك‌به‌تك می‌پرسید. در مورد تصاحب آر.سی.اِی نیز چنین كرد و تصمیم گرفت. روز بعد، از من پرسید در جمع دیروز به گمانم تنها تو موافق من بودی! خرید آن شركت برای جنرال‌الكتریك به پیروزی بزرگی تبدیل شد. گمان می‌كنم امانتداری نقشی كلیدی بازی می‌كند. باید راهبردی برجسته و در عین حال دست‌یافتنی برگزینید. ما با همین فراورده‌ها، می‌توانیم تا سه یا چهار سال آینده به رشدمان ادامه دهیم. فراتر از آن را كی می‌داند؟ دورتر از آن را به‌سادگی نمی‌توان دید. تا زمانی كه سازمان دارو و مواد غذایی، دارویی را تایید نكرده است، باید آن را در حد یك اندیشه پنداشت. من می‌كوشم امیدوار، ولی واقع‌بین باشم. هدفم تعهد كم‌تر و ارائه ارزش‌هایی بیش‌تر از آنی است كه تعهد كرده‌ام. بدین‌گونه، در برابر تحلیلگران و سرمایه‌گذاران روسفیدتر هستم. برای كاركنان هم روند مناسبی است. افزون بر این، آنان افتخار خدمت به بیماران و آرزوی گسترش شركت بزرگی در مسیر آرامش‌بخشی به همه مردم جهان را نیز با خود دارند.
اگر گمان می‌كنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یك سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری كنید.
اگر آن تجربه تزكیه‌كننده در ام.سی.آی نبود، در همان آغاز كار در اَم‌جن تباه می‌شدم. در این‌جا، پیش از دست‌یازی به هر گونه تغییری در شركت به‌خوبی خودی شده بودم.
اگر از تیم مدیریتی مناسب و دلخواهی برخوردار نباشید، لایه های زیرین سازمان هم مناسب نخواهند شد.
گفت‌و‌گو از حركت‌های دلیرانه در دوران رشد شتابان یك چیز است و رهبری شركتی كه بسیار بزرگ شده و در نتیجه رشد هم كندتر می‌شود، چیزی دیگر!

(مصاحبه با آقای کوین شارر مدیرعامل شركت اَم‌جن)
نویسنده : پل همپ ( Hemp Paul )
ترجمه : دكتر عبدالرضا رضایی ‌نژاد

منبع : مدیریت تکنولوژی