نقش ساختار و محیط، حکایت کاشفان و نوآوران

نوآوری را نمی‌توان پیش‌بینی کرد. نوآوری از میان آشوب و بی‌نظمی کاشفان و نوآوران سربر می‌کشد، جایی که پهلوانان عرصه تولید با هر ترفندی می‌کوشند تا شاهد کامیابی را در آغوش بکشند.
کاغذ یادداشت‌های کوچک‌، زردرنگ و خود ـ چسب‌، مثل گیره کاغذ به سرعت در ادارات ودفاتر آمریکا رواج یافته است. این فرآورده سالی صد میلیون دلار۳ برای شرکت تری ام عایدی دارد.فکر اولیه ساخت کاغذهای خود ـ چسب به مغزیکی از کارکنان تری ام خطور کرد که در دسته همسرایان کلیسای محل آواز می‌خواند. برای آن که سرود ــ نوشته‌های مذهبی به هنگام خواندن ازروی کاغذگیر شیبدار به زمین نیفتند، او به این فکرافتاد که ممکن است کاغذهای پشت ـ چسب دارمشکل گشا باشد.
فناوری لازم برای تولید این کاغذها موجود بود و بنابراین طولی نکشید که نمونه آزمایشی و اولیه کاغذ خود ـ چسب ساخته شد. لابد می‌گویید: "عجب حکایتی !" اما حوصله کنید، داستان هنوز تمام نشده است‌. پخش کنندگان عمده کالاهای دفتری و اداری می‌گفتند: عجب فکراحمقانه‌ای‌! بازاریاب‌ها هم برای کاغذ خود ـ چسب ،بخت و اقبالی در بازار نمی‌دیدند. اما منشی‌های تری ام به محض استفاده از این نوآوری‌، سخت به آن دل بستند. البته پیشرفت جهش آسای این فرآورده هنگام آغاز شد که تری ام با استفاده ازسربرگ منشی مدیرعامل نمونه‌هایی از این فرآورده را برای منشیهای مدیران عامل پانصدشرکت برگزیده مجله فورچون فرستاد.
گرچه سرگذشت کاغذ یادداشت خود ـ چسب دلنشین است اما این شیوه ابداع در شرکت‌های آمریکایی چندان رواج ندارد. روند و چرخه نوآوری "شامل زایش فکر، ساخت نمونه‌های اولیه و آزمایشی‌، تماس گرفتن با کسانی که برای بار اول آن نمونه را به کار برده‌اند، و گل کردن فراورده در بازار" بسیار ناپایدار است . از این گذشته ، نوآوری همواره بی حساب و کتاب ،نامنظم و غیرقابل پیش بینی است و نکته مهم همین جا است . اهمیت مسئله در آن است که درطراحی سازمان‌ها به این آشفتگی و بی قاعدگی توجه کنیم و به جای ستیز با آن از آن به سودخویش بهره گیری کنیم .
آنچه از شرکتهای پیشرو آمریکا به گوش می رسد همگی حکایت از پشتکار باورنکردنی آنها دارد، حکایت تجربیات پی درپی و بی شمار،حکایت کاربران غیرعادی کالاهای تازه ساز،حکایت آن پنج تن نوآور که به مدت۶۰ روز خودرا در انبارهای خفه و دلگیر حبس کرده بودند،حکایت طرحهای عجیب و غریب ، حکایت نوآوریهایی که در صنایعی ابداع شده اند که با آنهابیگانه اند، نوآوریهایی که به دلایل نامربوط و درزمان نامربوط پدید آمده اند، و حکایت نوشتن مشخصات دستگاههای پیچیده با خط خرچنگ قورباغه در پشت پاکت . آری ، نوآوری ، آن چنان پدید نمی‌آید که همگان می‌پندارند.
● ده افسانه درباره نوآوری
نگرش اغراق آمیز به نقش نظم و ترتیب و حساب و کتاب سبب می‌شود که شرکت‌ها در مدیریت نوآوری به چاله خرافه‌های دهگانه بیفتند. این خرافه‌ها تاکنون به شرکت‌ها آسیب بسیار جدی واردساخته‌اند. باید این باورهای نادرست را به یک سو نهاد و از همان جنبه نابسامان و درهم و برهم نوآوری بهره برد. خرافه‌ها از این قرارند:
۱) شرط اصلی موفقیت‌، در دست داشتن مشخصات و نیز طرحی برای نفوذ در بازار است .
۲) داشتن برنامه‌های مفصل راهبردی و فناوری‌، احتمال نوآوریهای مورد نظر را بیشتر می‌کند.
۳) لازمه نوآوری وجود یک تیم بزرگ است به خصوص اگر طرح مورد نظر پیچیده باشد.
۴) ژرف اندیشی و تامل در امور، سبب آفرینندگی و نوجویی می شود.
۵) پروژه‌های بزرگ به طور جبلی با پروژه‌های کوچک فرق دارند و بنابراین مدیریت آنها نیزیک جور نیست .
۶) اگر قرار باشد به خواسته‌های نوآوران بالقوه توجه شود، ساختار سازمان باید از نوع سلسله مراتبی خشک و مقرراتی باشد.
۷) شرط توفیق اقتصادی ، سازگار بودن فراورده‌هاست .
۸) مشتریان فقط به نیازهای کوتاه مدت خویش می‌اندیشند.
۹) فناوری و توسل به آن ، شرط اصلی موفقیت است .
۱۰) کمال گرایی و وسواس ، سودمند و ثمربخش است .
پاره ای از شرکتها بیشتر به دنبال تهیه طرح هستند تا تولید کالاهای سودآور. در این سازمانهای غول آسا و دیوان سالار، فکر بکر یک آدم نوآور به یک طرح مطالعاتی شش ماهه و دومیلیون دلاری تبدیل می‌شود و به صورت طرحی روی کاغذ درمی آید! سه ماه دیگر طول می‌کشد تاافراد علاقه‌مند به طرح آن را ارزیابی کنند، بعد که اجازه طراحی داده می‌شود، برای تهیه جزئیات ومشخصات شش ماه دیگر وقت و سه میلیون دلاردیگر هزینه می‌شود. بعد نوبت به ارزیابی مشخصات می‌رسد که آن هم چهار ماهی طول می‌کشد.
در این فاصله یک نمونه آزمایشی ساخته می‌شود که هزینه آن بین ۵ تا ۱۰ میلیون دلار است و تکمیل کردن آن شش ماه وقت می‌برد. و اکنون بعد از آن همه صرف وقت و پول فکر می‌کنید چه اتفاقی می‌افتد؟ هیچ ! فراورده مورد نظر به دردنمی خورد! در سرتاسر تاریخ نوآوریهای موفق شرکتها ــ از ابداع سیب زمینی سرخ کرده مک دونالد گرفته تا پوشاک جین له وی اشتراس‌، تارایانه ۳۶۰ آی بی ام ــ هیچ گاه نمونه‌های اولیه و ثانویه به درد بخور نبوده‌اند. نوآوران موفق هیچ گاه دست از طراحی برنمی‌دارند.
کار که به این جا می‌رسد عرق مسئولان پروژه در می‌آید. همه افراد سر پست‌های خودشان هستند، پول و وقت هم به قدر کافی مصرف شده است ،پای آبرو و غرور هم به میان آمده است ، پس چراجواب نمی‌دهد! کار که به این جا می‌رسد حضرات پیش خودشان فکر می‌کنند باید چشمهارا ببندند و داده‌های ناجور را فراموش کنند و کاری کنند که بالاخره آن لعنتی جواب بدهد. در همین فاصله رقبا بیکار نمانده اند و دست کم سه چهارفراورده جدید به بازار عرضه کرده‌اند که هر یک از آنها چندین ویژگی تازه دارد. براثر مرور زمان فاصله طراحان با رقبا بیشتر می‌شود. آنهافراورده‌ها را بیش از پیش پیچیده می کنند و درتوجیه کار خود می‌گویند: "فراورده‌ای می‌سازیم که نقص نداشته باشد". اما سرانجام وقتی فراورده جدید به بازار می رسد، آن قدر به آن زلم زیمبوآویزان کرده اند که کارایی آن از بین رفته است .
این ذهنیت در نقطه مقابل نگرش ویلی کیلر۴قرار دارد. کیلر فرصت طلبی تمام عیار بود که درفاصله ۱۸۹۲ تا ۱۹۱۰ بیس بال بازی می کرد. کیلریک بار گفته بود که "باید توپ را جایی بفرستی که حریف منتظر آن نیست ". به نظر می رسد این راهبرد درست است زیرا دست کم کیلر را در زمره شخصیتهای معروف تالار نام آوران بیس بال آمریکا قرار داده است . شرکتهایی نظیر هیولت ـ پکرد، تری ام ، مک دونالد، آزمایشگاه‌های ونگ ،شرکت پپسی ، سیتی کورپ ، جانسن اند جانسن ،دیجیتال ایکویپمنت و دیگران ، دقیقا رویکرد کیلررا دنبال کرده اند. براساس این شیوه : کار را ب۲۵هزار دلار یا دست بالا با ۲۵۰ هزار دلار شروع کنندو نمونه آزمایشی یا قسمت عمده آن را در ۶۰ یا۹۰ روز اول بسازند، و سپس آن را سقلمه وسیخونک بزنید تا ببینید آیا کار می‌کند یا نه .
تجربه این شرکتها گواه است که در این مدت همواره می‌توان فراورده‌ای جدید تولید کرد و دیگر فرقی ندارد که آن فراورده هواپیما باشد یاموشک یا سیب زمینی سرخ کرده .
سنجش و ارزیابی نمونه‌ها نباید بیش از ۶۰روز به درازا بکشد "حتا چه بسا شرکت‌هایی که از این رویکرد پیروی می‌کنند اما در همین مدت ــ ۶۰ روزدوم ــ با یک تیم دیگر همان کار را تکرار می کنند تاشاید به نتیجه‌ای دیگر برسند".
رهبران پروژه‌های جدید در این شرکت‌ها معتقدند که : "در این مرحله موضوعیت پروژه لمس می‌شود و ما در مدت ۹۰ روز نوع دیگری ازآن کالا را تولید می‌کنیم با این تفاوت که نمونه جدید پیشرفته تر از نمونه اول خواهد بود و هزینه آن هم اندکی بیشتر یعنی حدود ۱۰۰ هزار تا ۲۰۰هزار دلار است‌. پس از ساخت این نمونه وقت آن فرا می رسد که نمونه یا بخشی از آن را در اختیارکاربر قرار دهیم با این تفاوت که این کاربر باکاربران عادی فرق دارد. او علاقه مند است این کالارا به کار بگیرد. حتا ممکن است این کاربر در خانه باشد و کالا را امتحان کند". چارچوب زمانی وهزینه‌های ادامه این روش کمابیش معلوم است.
در هر مرحله‌، نوآوران نکته تازه‌ای را یاد می‌گیرند زیرا نمونه واقعی توسط کاربران واقعی تحت آزمایش‌های جدی و شدید قرار می‌گیرد و اگر گوشه ای از کار معیوب باشد آن قسمت مشخص وعیب آن برطرف می‌شود.
در صنعت هواپیماسازی‌، یکی از این آزمایش‌های دشوار آزمون پرندگان است . موتور هواپیما باید چنان ساخته شود که در مقابل برخورد فوج پرندگان مقاومت کند. برای آن که اثراین برخورد، با موتور هواپیما معلوم شود،مهندسان ، ۱۵ تا ۲۰ پرنده اسباب بازی چاق و چله تهیه می‌کنند و آنها را از طریق لوله‌ای توپ مانندکه قطر آن حدود یک متر است به طرف موتور هواپیما که با آخرین سرعت در چرخش است شلیک می‌کنند. این سخت ترین نوع آزمایش است . کارخانه رولزرویس چند صد میلیون دلاربرای ساخت موتور جدیدی که در آن گرافیت به کار رفته بود خرج کرد اما سرانجام این موتور نتوانست از آزمایش پرندگان سربلند بیرون بیاید.
چکیده و جوهر شیوه کیلر یا شیوه تجربی این است که این آزمایش دشوار را به جلو می‌اندازد وبه این ترتیب جلو هزینه‌های بیهوده را می‌گیرد. هرکالای جدید در یکی از مراحل تولید در یک یا دوآزمایش پرندگان ناکام می‌ماند. بنابراین نکته حیاتی آن است که این اتفاق در کدام مرحله می‌افتد؟ آیا پس از چهار سال این اتفاق می‌افتد که تا آن زمان رقبا توانسته‌اند انواع فراورده‌های جدیدخود را روانه بازار کنند؟ یا پس از ۹۰ روز؟● تهاجم به تشریفات اداری و کاغذبازی
به برنامه‌ریزی راهبردی از جهات گوناگون حمله می‌شود. خیلی‌ها مدعی هستند که این نوع برنامه ریزی‌، خشک و نرمش ناپذیر است . دیگران می‌گویند تشریفات اداری آن زیاده از حد است، پاره‌ای معتقدند که شرکت‌ها دست کم باید این نوع برنامه‌ریزی را به صورت متمرکز درآورند"جنرال الکتریک و وستینگهاوس که پیشاهنگ برنامه ریزی راهبردی محسوب می‌شوند، همین کار را می‌کنند". گروهی اندک نیز معتقدند که به کل باید قید این نوع برنامه ریزی را زد.
اما آیا ما هم واقعا به این حرفها معتقدیم ؟اینک مفاهیمی نو در کار تولید و فناوری پدیدارشده است. "برنامه‌ریزی فناوری " و "برنامه ریزی تولید" جانشینان مرجح برنامه ریزی راهبردی هستند. اما پیش از آن که وارد بحث شویم بهتراست پیشینه برنامه ریزی فناوری را مرور کنیم . این برنامه ریزی بی عیب و نقص نیست .
نوآوری‌های اخیر را که همگان کمابیش با تاریخچه آنها آشنا هستیم در نظر می‌گیریم . وزیرجنگ انگلستان در سا۱۹۱۰ گفته بود که "گمان نمی‌رود بتوان از هواپیما در کار جنگ استفاده کرد". در اواخر دهه ۱۹۴۰، بازاریاب‌ها پیش‌بینی کردند که جمع کل فروش رایانه های بزرگ تقریبا به اندازه شمار انگشتان دو دست خواهد رسید. گرچه اینک در صنعت آدم مصنوعی "روبات " نام آورانی چون یونایتد تکنولوژینر کورپوریشین‌، جنرال الکتریک ، وستینگهاوس الکتریک ، و آی بی ام به رقابت مشغول اند اما نخستین آدم مصنوعی باهوش و متحرک ، محصول یک شرکت بی اسم ورسم یعنی دنینگ سیستمز بوده است که مقر آن شهر واشینگتن بود و بنیانگذاران آن سه نوآوربودند که در محلی شبیه به گاراژ کار می‌کردند.
بررسی تحلیلی این پدیده را می‌توان در کتاب منابع نوآوری ۵، اثر جان جوکس استاد رشته سازمان‌های اقتصادی در دانشگاه آکسفورد، مطالعه کرد. این نویسنده پس از پژوهش درباره شیوه پدیدآمد۵۸ نوآوری عمده سده معاصر نتیجه گرفته است که دست کم ۶۴ مورد از کل نوآوریها در"جایی نامربوط" ابداع شده‌اند. به این نمونه‌ها توجه کنید:
‌فیلم کداکروم را یک زوج موسیقی‌دان اختراع کردند.
ساعت‌سازی که با اشیای ریختگی برنجی ور می‌رفت ، شیوه ریخته گری پیوسته را پیدا کرد. ازاین روش اکنون در صنعت ریخته‌گری فولاداستفاده می‌شود.
سازندگان و عرضه کنندگان موتور ملخی هواپیما به مخترعان موتور جت گفته بودند که اختراع آنها به درد نمی خورد "سرانجام ، نوآوران ناچار شدند به جای فروش موتور جدید به آنها،آن را به سازندگان بدنه هواپیما بفروشند".
براساس پژوهش‌های جوکس ، در هیچ گروه ازصنایع ، نوآوریهایی که انسان انتظار دارد در آن گروه پدید آید، در حجم و اندازه مورد نظر پدید نیامده است و مهمتر از همه "کاربرد و برداشت اولیه از فراورده‌های جدید کمابیش هرگز با کاربرد نهایی آنها که از نظر بازرگانی بسیار مهم است‌، یکسان نبوده است ". نکته اخیر نظر جیم آتربک ۶است که دانشیار رشته مهندسی در انستیتوتکنولوژی ماساچوست است و ده سال در چند وچون پدید آمدن نوآوری‌ها کار کرده است . به نظر اونقش کاربران در این فرایند، نقشی خالص است .وی ، برای اثبات نظر خود، به نقل سرگذشت نوآوریها پس از مرحله ابداع می‌پردازد.
به عنوان مثال ، تحلیلی که او از چراغهای رشته ای ۷ کرده است می‌تواند نمونه نوآوری‌های دیگر باشد. کاربرد اولیه این چراغ در کشتی بود واکنون که در مورد آن تامل می‌کنیم‌، حکمت آن معلوم می شود: کاربری چراغهای گازی درشناورهایی که با امواج خروشان سروکار دارند واحتمال سرنگونی و شکستن چراغ می‌رود، بسیارخطرناک است . از این رو چراغهای رشته ای درنخستین دور مصرف‌، سهمی بسیار کوچک وخاص از بازار را تصاحب کردند. از آن جا هم به جایی رفتند که همه واحدهای بازاریابی به آسانی می‌توانستند پیش بینی کنند، کجا؟ زمین‌های بیس بال‌! چرا که بازی‌های شبانه از زمان قدیم رواج داشته است‌. کاربرد چراغ‌های رشته‌ای اززمینهای بازی به همسایگان رسید و جای چراغهای گازی خیابانها را گرفت و پس از پانزده سال جای خود را در خانه ها باز کرد. نموه جدیدتراین گونه نوآوریها ترانزیستور است که اول بار دردستگاه‌های هدایت موشک به کار رفت و بین کاربرد اول تا کاربرد عام آن در وسایل خانگی بیست سالی وقفه افتاد.
نقش بنگاهها در این ماجرا، به راستی نقشی بس بزرگ است . چنین به نظر می رسد که سازمانهادر انحراف نوآوری از جان و دل می‌کوشند. آتربک می گوید: "۳۲ شرکت از جمع ۳۴ شرکت پیشرو درفرآورده‌های کنونی ، میزان سرمایه گذاری درفناوریهای نوین را کاهش داده‌اند تا بتوانند پول بیشتری را صرف فناوریهای کهنه کنند."
بنابراین پیشروها نه تنها به استقبال فناوری‌های نو نمی‌روند بلکه از بودجه آنها می‌زنند تا به نوع قدیمی آنها میدان بدهند. مشکلات ناشی از روی آوردن به فناوریهای نو زیاد است . نخستین اشکال به غرور نابه جای دانشمندان برمی‌گردد "می‌گویند مهندسان بهتر می‌فهمند، آنها بهتر از دیگران می‌توانند کاربرد کالای جدید را پیش بینی کنند"،بعد نوبت به غرور بیجای بازاریاب‌ها می‌رسد "مگر می‌شود چند خروار اطلاعات Edsel غلط باشد؟". جوکس برای برنامه‌ریزی فناوری سه اصل ساده را پیشنهاد می‌کند که هر سه شایان توجه‌اند:
اندیشیدن به آینده و کنجکاوی درباره آن، یک سرگرمی همگانی و جاافتاده است که اگر به جدگرفته نشود می‌تواند بیهوده باشد.
در انتخاب و گزینش یک گزینه از بین انواع گزینه‌ها، حکمتی بزرگ نهفته است .
به نظر نمی‌رسد که آزمایشگاه‌های صنعتی برای تشویق و ترغیب نوآوری جایگاهی مناسب باشند.
آیا توجه به این اصول به معنای پرهیز از برنامه‌ریزی متمرکز است ؟ آیا برنامه‌های پژوهش و ابداع نباید به صورت متمرکز باشند؟ نه، زیرا اولاً دانستن جهت گیریهای فناوری اهمیت دارد و مثلا باید بین شمال و شمال غربی تفاوت قایل شد. تا این حد معقول است اما دیگر نمی‌توان مسیر و فاصله را هم مشخص کرد. یا بنا به تعبیرمدیرعامل پیشین مشاوران مک کینزی : "بهترین حالت آن است که تقریبا به سمت مغرب واردشویم ." و این کاری است که از عهده پژوهش متمرکز بر می‌آید.
فلچر برایوم ۸ رئیس نوآور و سنت شکن شرکت کاپرز معتقد است که : "برنامه‌ریزی به مثابه نظم و رژیم برای توده مردم سودمند است ، تکلیف من پیشروی و برنامه‌ریزی است اما وقتی کار برنامه‌ریزی تمام شد باید آن را در طاقچه بگذاریم و نباید خود را پای بند آن کنیم . آن برنامه نباید درفرایند تصمیم‌گیری‌، نقش چندانی داشته باشد، ازآن برنامه باید در حد ابزار شناخت دگرگونیهااستفاده کرد".
● راه‌حل‌های سریع و دور از عرف
وقتی ۳۰ سال پیش هواپیمای جاسوسی یو۲ به عنوان پیشرفته‌ترین سیستم مراقبت هوایی ساخته شد بسیاری از کارشناسان مدعی بودند که آن هواپیما هرگز پرواز نخواهندکرد. اما یو۲ هنوز به خدمات خود ادامه می‌دهد. پدیدآورندگان آن هواپیما مرکب بودند از یک مهندس بازنشسته صنعت هوا ـ فضا به نام کلی جانسن و گروهی اندک از افراد تکرو شرکت لاکهید. آنها گروه خارج از خط خود را اسکائک ورک ۹ می‌نامیدند که واژه ای به جا و تا جایی که من به خاطر دارم نخستین بار ال کپ۱۰ آن را در یک داستان فکاهی به کار برده است‌.
در این مورد لاکهید تنها نیست‌. همین عمل رادر شرکت جنرال الکتریک ، "کار قاچاق وغیرقانونی " می‌نامند و در شرکت‌هایی نظیر هیولت ـ پکرد، دیجیتال ایکویپمنت و جانسن اند جانسن مجموعه ای از این گروهها فعالیت می‌کنند.
به مرور زمان هر روز شواهد بیشتری پیدا می‌شود که هر وقت کشف جدیدی به عمل آمده پای یک عده از این افراد در میان بوده است‌. شمار این افراد بین ۶ تا ۲۵ نفر در نوسان است که البته کارهای اصلی و عمده را انجام می‌دهند. بیشتر این گروهها کار خود را در مدتی به نسبت کوتاه به پایان می‌رسانند. یک بار جنرال کورتیس لی می ۱۱رئیس ستاد نیروی هوایی از یکی ازآزمایشگاه‌های وستینگهاوس دیدن می‌کرد، درآن جا به طور تصادفی چشمش به یک طرح ابتدایی و مدادی از چیزی افتاد که نمایانگرمحصولی بسیار پیشرفته بود: راداری که از پهلو به هواپیما وصل می‌شد. او درخواست کرد که درصورت امکان ظرف ۹۰ روز نمونه آن رادارساخته شود و روز بعد هواپیمایی را برای نصب رادار به تاسیسات وستینگهاوس فرستاد. ۹۰ روز بعد رادار روی هواپیما نصب شده بود. تام وست رهبر پروژه رایانه شرکت دیتا جنرال درکتاب تریسی کیدر۱۲ گفته است که جهش آن شرکت در ریز ـ برنامه‌ها "میکروکودینگ " در کمتر از یک هفته اتفاق افتاده است .
اما چند و چون فراورده‌‌ای که توسط این گروههای نامنظم ، در زمانی کوتاه ساخته می‌شودچگونه است ؟ آیا از نظر کیفیت مرغوب است ؟ آیااصلا با بقیه خط تولید سازگاری دارد؟ پیشینه امرحکایت از آن دارد که کالایی که به این ترتیب ساخته می شود گرچه مدت ساخت آن کوتاه است ، بسیار مرغوب است .
نیروی محرک این گروه‌ها، نیروی انگیزه مالکیت و تعهد است . وست در همان کتاب این پدیده را شکافته است : "شمار کسانی که خود رامبتکر ریز ـ برنامه‌ها می‌دانند ۳۰ نفر است و من نمی‌خواهم در این رقم چند و چون کنم ." شرکت‌هایی مانند تری ام ، جانسن اند جانسن و هیولت ـ پکردهمگی قبول دارند که برای ایجاد حس مالکیت و پایبندی شدید و رها ساختن انرژی نامحدود تیمهای خودگردان، بهترین گروه آن است که کوچک باشد و این البته شگفت انگیز است.
در نوآوری ، رقابت و سرشاخ شدن با دیگران نیز نقشی مهم دارد. این کار نیز سبب تولید حسن مالکیت و پای بند آن می‌شود. اما جالب است بدانیم که مهمترین شکل این سرشاخ شدن، رقابت با دیگران در درون شرکت است و نه سرشاخ شدن با رقبای بیرونی . شمار شرکتهایی که از حال و روزرقبای خود آگاه باشند زیاد نیست اما مسلماً واحدهای آنها از حال و روز هم به خوبی خبردارند. اداره کردن رقابت‌های درونی دشوار است و نکات ریز و شایان توجه زیاد دارد. اما با وجود اینها نتیجه کار همواره سودمند است.
گروه کوچک مخترعان همه کارها را نمی‌توانند انجام بدهند. اما ظاهراً از آن سو هم ندایی برمی‌خیزد که می‌گوید: "اگر قصد نوآوری داری ، ازخیر این گروهها بگذر". فرایندی که در عمل دیده شده مرکب است از کارهای گوناگون و از جمله طراحی کوچکترین اجزا، طولانی شدن بیش از حدچرخه ابداع، اتکا به گروه‌های بزرگ که جای حس مالکیت و تعهد در آنها خالی است، اتکا به شیوه‌های امانی و پرهیز از کاربرد خدمات پیمانی "خدمات دیگران "، پیچیده کردن بیش از حدموضوع، و دراز شدن دست و پای مقامات ستادی در امور و تصمیم‌گیری‌های فنی به بهانه‌های تمام نشدنی. اما این شیوه‌ها چیزی در چنته ندارندو راه به جایی نمی‌برند

نویسنده: توماس جی . پیترز
مترجم: سازمان مدیریت صنعتی ایران

منبع : فصلنامه مدیرساز