مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده

عصر امروز، عصر تغییرات پرشتاب و عدم اطمینان نسبت به آینده و نبود اطلاعات در دسترس كافی جهت تصمیم‌گیری برای مدیران است. تغییراتی كه اگر سازمان خود را با آن موافق و همراه نسازد، چه بسا سازمان را به ورطهٔ نابودی بكشاند. از این رو سازمان باید تنها یك ویژگی ثابت داشته باشد: تغیر و تطبیق مداوم، عنصری كه شاكله اصلی سازمانهای یادگیرنده است. ساختن محیطی یادگیرنده و افزایش شایستگی و قابلیت منابع انسانی، لازمهٔ ایجاد هر سازمان یادگیرنده است كه هر عضو آن هر لحظه به دنبال یافتن اطلاع از نیاز برای تغییر، كسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ایده مناسب و به‌كارگیری آن ایده در عمل، برای تطبیق دادن خود و سازمان با تغییرات ایجاد شده در محیط خارجی است. مدیریت منابع انسانی برای مدیریت دانش بستری فراهم می كند كه در آن كسب اطلاعات و دانش و به اشتراك گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادینه می‌شود و زمینه را برای ایجاد سازمانی یادگیرنده فراهم می‌سازد.
پس در این مقاله سعی بر آن است كه به بررسی سه موضوع زیر پرداخته شود.
۱) جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش
۲) نقش مدیریت منابع انسانی در ایجاد سازمان یادگیرنده
۳) وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمان یادگیرنده در رابطه با دانشگران
به سؤال اول با بررسی نگرشهای موجود به مدیریت دانش، به سؤال دوم با بررسی نقش مدیر منابع انسانی در تبدیل مدیریت دانش به سازمان یادگیرنده و به سؤال سوم با بررسی استراتژی‌های جذب، حفظ و نگهداری دانشگران در سازمانهای یادگیرنده پاسخ داده شود.
● مقدمه
نظریه سازمان، نتیجه یک فرایند تکاملی است که با گذشت چند دهه تحقیق و پژوهش توسط دانشگاهیان و مدیران و بررسی ابعاد گوناگون و دیدگاههای مختلف سازمان و تجزیه و تحلیل آن ابعاد به وضعیت کنونی دست یافته‌ایم. یکی از این نظریه ها ،نظریه یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده است.سازمانهای یادگیرنده،پدیده ای است که با شروع دهه ۹۰ میلادی مطرح شد. علت پدیدار شدن چنین سازمانهایی،شرایط،نظریه ها و تغییر و تحول در محیطهای سازمانی قبل از دهه مذكور بوده است؛ به گونه ای كه تمام سازمانها تلاش گسترده ای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند می بایست از قالبهای غیرپویا، خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند، یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
اخیرا برخی از نویسندگان بر این تصورند که سازمان یادگیرنده به عنوان یک تفکر مدیریتی جایگزین برخــــی از تفکرات مدیریت شده است، تفکراتی همچون مدیریت بر مبنای هدف، برنامه‌ریزی استراتژیک یا اقدامات متنوع ژاپنی مانند چرخه های کیفیت جامع و مدیریت کیفیت جامع که در دهه ۸۰ به‌طور وسیع تدریس می شد(yeung etal,۱۹۹۹:۲۲)
از آنجا که یکی از مهمترین ارکان هر سازمانی سرمایه های انسانی آن سازمان است هدف از این مقاله بررسی جایگاه و نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش و وظایف آن مدیریت در ایجاد محیطی یادگیرنده و نقش مدیریت منابع انسانی در ارتباط با دانشگران است.
● جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش
دو جهت گیری در ظهور زمینهٔ مدیریت دانش وجود دارد.
”دریك پارادایم، فناوری اطلاعات به‌طور قاطعی بر ایده‌ها و افكار دربارهٔ مدیریت دانش مؤثر است و در دیگری، یادگیری سازمانی، نقش اصلی را در مدیریت دانش ایفا می کند به منظور اینكه مدیریت دانش به‌طور مؤثر در استراتژی سازمانی نقش داشته باشد، سازمانها باید رابطه بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی را تقویت كنند (۲۰۰۳، Gloet & et al )
ماهیت پارادایم دوگانه مدیریت دانش بیان می‌كند كه استراتژی‌های ایجاد شده به‌وسیلهٔ تکنولوژی اطلاعات، ویژگیهای كاملا متفاوت را با استراتژی یادگیری سازمانی نشان می‌دهد.
درحالی‌كه استراتژی تکنولوژی اطلاعات بر تكنولوژی و مجموعه داده‌ها تأكید دارد. یادگیری سازمانی بیشتر بر روی افراد و فرایندها متمركز است و تفكر انسان گرا دارد.
در شكل شماره ۱ تأثیر مدیریت دانش در سازمان در هر دو پارادایم نشان داده شده است.
نقش مدیریت منابع انسانی درپارادایم انســـــــان گرا جلــــــــوه‌گر می‌شود. در این پــــارادایم مطرح می‌شود كه عملكرد مدیـــــریت منابع انسانی در سازمان بسیار موثـــــر است و نقش حائز اهمیتی دارد چرا كه عملكــــــرد آن اثربخشی كلی استراتژی‌های مدیریت دانش را در سازمان ارتقا می‌دهد.
«دراین پارادایم محققان نقش افراد و گروهها را در فرایندهای تسهیم دانش برجسته می‌كنند و مدیریت منابع انسانی نیز از طریق سیاستها و تمرینات و سیستم‌هایی كه بر روی رفتار كارمندان و نگرش و عملكرد آنها تأثیر می‌گذارد با مدیریت دانش مرتبط می‌شود. در سازمانهایی كه نگرش انسان وجود دارد، مدیریت دانش تحت پوشش عملكرد مدیریت منابع انسانی توسعه می یابد و تقویت می‌شود» (,۲۰۰۳ (Gloet & et al
در این پارادایم جهت موفقیت مدیریت دانش سازمانها باید به‌جای انقلاب از تكامل استفاده كنند و با استفاده از خود كارمندان مدیریت دانش را انجام دهند. مهمترین چالش كه باید در انجام آن موفق شوند تبدیل تفكر «دانش قدرت است» به «دانش را به اشتراك گذاشتن قدرت است» در سازمان است. «شركت زیمنس از روش ریشه‌های گیاه برای مدیریت دانش استفاده كرد. یعنی بدون پیشنهاد از بالا،‌ كارمندان متوسط و مدیران واحدها، انجمنهای عمل، مخازن دانش و روشهای تسهیم دانش غیررسمی ایجاد كردند و پس از گسترده شدن و كشیده شدن آن به سایر بخشها به وجود یك گروه در سطح كل شركت، احساس نیاز كردند و گروه اشتراکی در شركت به‌وجود آمد كه نقش هماهنگی تلاشهای مدیریت دانش در واحدهای كسب و كار را به عهده گرفت».(Siemens ,۲۰۰۲)
● ایجاد سازمان یادگیرنده با بهره‌گیری از مدیریت منابع انسانی
با توجه به هدف مدیریت دانش كه انسجام دانش درونی و خارجی، در همه زمانها با هدف تطابق با تغییرات محیطی هم در داخل و هم در خارج از سازمان برای حل مسائل موجود و ایجاد نوآوری برای توسعه شركت است، ایجاد سازمان یادگیرنده ضرورت می‌یابد. بدین منظور مدیر منابع انسانی باید محیطی یادگیرنده برای ارتقای منابع انسانی فراهم كند. نقش مدیریت منابع انسانی در پارادایم انسان با تبدیل مدیریت دانش به سازمان یاد گیرنده برجسته‌تر می‌شود «مدیریت منابع انسانی باید با ایجاد كار چالشی، تغییر الگوهای ادارك و تشخیص موجود، تغییر عادات فكر كردن، اجازه دادن به تفكیك و اختلاف در تولید و ارزش نهادن به آن، به ایجاد محیطی یادگیرنده بپردازد. ایجاد كار چالشی شامل غنی سازی شغلی، توسعهٔ شغل و گردش شغلی می‌شود. تغییر الگوهای ادارك موجود، مستلزم انتقال مفاهیم دانش از طریق آموزش، اشتراك و مطالعهٔ شخصی است. روش تغییر عادات فكری تغییر مدل‌های ذهنی است كه این نیز از طریق آموزش و اشتراك و مطالعه شخصی به‌دست می‌آید. اجازه دادن به تفكیك در تولید و ارزش نهادن به آن، شكل دادن یك فرهنگ خلاق را فراهم می‌كند كه در آن كارمندان متمایل خواهند بود عادات فكر كردن و درك كردن خویش راتغییر دهند». (Hong,۱۹۹۹)
در این مدل با ایجاد سه سیستم گردش شغلی، توسعهٔ شغلی، غنی سازی شغلی، كارمندان باید محتوای دیگری از كارشان ببینند كه فرصتهای یادگیری جدیدی ارائه می‌كند. به اضافه یادگیری، آموزش، متمركز بر سخنرانیها و ارائه‌هاست. یادگیری با اشتراك بر روی بحث موازی تأكید می‌كند، مثل مطالعهٔ موردی و سمینار، مطالعه و یادگیری شخصی كه بر خود انگیختگی كاركنان در جستجوی منابع یادگیری و فرصتهای بدون تعامل با دیگران تأكید می‌كند، مثل استفاده از اینترنت، خواندن كتابها و ژورنالها. برای انجام این فعالیتها می‌توان از ابزارهایی چون ثبت وقایع انتقال دانش بهره برد كه در آن با ایجاد انگیزه‌های مختلف، افراد برای انتقال دانش و یاد دادن به دیگران تشویق و ترغیب می‌شوند.
البته سه نیروی پیش برنده در مدیریت دانش(توسعه شغلی، گردش شغلی، غنی سازی شغلی) خود از سه نیروی كشنده (شامل آموزش اشتراك، و مطالعه شخصی) استفاده می‌كنند.
«هر چند كه هر سه نیروی پیش برنده از سه روش یادگیری استفاده می‌كنند، اما به خاطر محتوایشان تأكیدهای متفاوتی دارند. توسعهٔ شغلی عمدتاً به یادگیری از طریق آموزش به گسترش حیطهٔ شغل می‌پردازد و معمولا برای كسانی است كه آهسته یاد می‌گیرند، گردش شغلی شامل تغییر محتوای شغل عمدتاً از طریق یادگیری با اشتراك است و برای یادگیرندگانی مناسب است كه منفعل اند و فقط وقتی مجبور می‌شوند،‌یاد می‌گیرند، و هدف غنی سازی شغلی عمدتا یادگیرندگان فعال است كه به حالتهای فكر كردن و دانش خاصی نیاز دارند تا پاسخ حیطه وسیع‌تری از كار را بدهند كه آنها به‌صورت خودجوش پذیرای آن هستند كه در این حالت خودیادگیری بهترین است». (Hong,۱۹۹۹)
با توجه به اینكه در اقتصاد دانشی امروز، سرمایه‌های ذهنی مزیت رقابتی محسوب می‌شوند، بدون شك مدیریت این سرمایه باید بخش جدایی ناپذیر استراتژی شركت و مسئولیت كلیدی همهٔ مدیران باشد.«هنگامی كه به سازمانها به عنوان سازمان یادگیرنده می‌نگریم، ابعاد سنتی مدیریت منابع انسانی رنگ تازه‌ای به خود می‌گیرد. در حقیقت ایدهٔ سازمانهای دانش محور بنیاد مدیریت منابع انسانی را به‌طور كلی بر ستونهای جدیدی قرار می‌دهد». (Thite,۲۰۰۴)
از آنجا كه در سازمانهای یادگیرنده، متخصصان اطلاعات كه دانشگران (كاركنان یقه طلایی) هستند، جایگزین كاركنان یقه آبی شده‌اند، بنابراین «چالش جدید مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده اداره كردن این دانشگران است».(Thite,۲۰۰۴)
وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده بر محور جذب ـ حفظ و نگهداری كاركنان دانشی قرار می‌گیرد.
«اصطلاح دانشگران (كاركنان دانشی) نخستین بار در سال ۱۹۸۹ توسط پیتر دراكر مطرح شد و این اصطلاح را برای توصیف افرادی به‌كار برد كه با پردازش اطلاعات موجود برای ایجاد اطلاعات جدید ارزش افزوده‌ای را برای سازمان ایجاد می‌كنند كه می‌توان به كمك آن مسائل را تعریف و حل كرد».(Horwitz & et al, ۲۰۰۳)
دانشگران به‌طور مستمر یاد می‌گیرند كه دانش تاریخ مصرف كمی دارد. آنها می‌توانند دانش خود را مبادله كنند، بفروشند یا نزد خود نگه دارند.
«این ویژگی دانشگران موجب شده است كه سازمانها در آنچه جنگ بر سر استعدادها نامیده می‌شود به شدت برای جذب بهترین استعدادها رقابت كنند».(Thite,۲۰۰۴)
● جذب دانشگران
«معمول‌ترین استراتژی‌های جذب دانشگران سازمان شامل:
تبلیغات رسانه‌ای هدفدار، استفاده از آژانسهای كاریابی خصوصی كه كاركنان موفق در سازمانهای دیگر را به سمت سازمان خود جذب می‌كنند و كارمندیابی اینترنتی است. (Noe,۱۹۹۵)
مهمترین عواملی كه بر جذب دانشگران به سازمان تأثیر می‌گذارد به ترتیب اهمیت شامل موارد زیر است:
میزان فعالیتهای رقابتی موجود در سازمان، میزان توجه سازمان به توسعهٔ استعدادهای داخلی، میزان اعتبار كارفرمایی كه به امر انتخاب می‌پردازد و نهایتاً میزان نوآوری موجود در كارمندیابی.
● حفظ و نگهداری دانشگران
« دانشگران به دلیل نفس كارشان یا به دلیل سابقهٔ كاری شان ارزش افزوده برای سازمان ندارند، بلكه آنها به خاطر چیزی كه می‌دانند برای سازمان ارزش افزوده می آورند. آنها به خاطر اینكه می‌توانند با ایده‌ها و سمبل‌ها و سایر چیزهای انتزاعی به طور مؤثر كار كنند ارزشمندند. بنابراین حفظ و نگهداری این كاركنان كلیدی برای سازمانها خیلی مهم است».(Lee&etal,۲۰۰۱)
«مطابق یافته‌های تحقیقاتی در آمریكا، اروپا و آفریقا ترك خدمت دانشگران در بین دیگر نیروهای كاربیشتر است، پس اتخاذ استراتژی‌های برای جلوگیری از ترك خدمت این كاركنان در صنعتی كه وجود چنین تواناییها و شایستگیهایی كمیاب است خیلی‌مهم است».(Horwitz & et al, ۲۰۰۳)
دو عامل اصلی جهت حفظ و نگهداری این كاركنان كلیدی وجود دارد.
«یكی، درك و فهم این مطلب است كه چه چیزهایی آنها را بر می‌انگیزاند، زیرا آنها متفاوت فكر می‌كنند، متفاوت رفتار می‌كنند و نیازهای متفاوتی دارند.(Holland & et al,۲۰۰۲)
« برای این كار یك‌سری استراتژی‌های انگیزشی برای حفظ و نگهداری آنها پیشنهاد می‌شود:
▪ دانشگران كارهای چالشی را دوست دارند، كارهایی كه در آن احساس رضایت از كاركردن بكنند. ایجاد كارهای چالشی برای این كاركنان مهم است.
▪ آگاه كردن آنها از مأموریت سازمان.
▪ آموزش مستمر آنها (این موجب احساس استخدام پذیری بالا و مفید بودن را به آنها می‌دهد).
▪ ایجاد ارتباطات منظم و مؤثر با آنها چرا كه موجب وفاداری بیشتر آنان به سازمان می‌شود.
▪ دادن حقوق رقابتی بالاتر به آنان نسبت به دیگر رقبا.
▪ دادن محركها یا پاداشهای عملكرد (نظام پرداخت مبتنی بر عملكرد نه ارشدیت).
▪ دادن فرصتهایی به آنان برای پیشرفت در زمینه تخصصی‌شان.
▪ حمایت مدیران عالی از آنان از طریق ایجاد محیط پویا و سودمند، محیطی كه در آن ارتباطات منظم و خوبی بین آنها و دیگر كاركنان و مدیریت وجود داشته باشد، در واقع این كاركنان را باید شركا و همكاران مدیریت برشمرد (تعریف شریك در اینجا به معنی با هم برابر بودن است).
▪ دادن بازخورهای منظم به آنان، جهت آگاه كردن آنها از نتایج
▪ برنامه‌های كار راههٔ جذاب برای آنها
▪ ایجاد فرصتهایی برای خلاقیت و نوآوری آنها
▪ ایجاد زمینه مناسب برای خود شكوفایی آنها»
▪ (Griego,۲۰۰۰- Holland,۲۰۰۲-Swain,۱۹۹۹-Thite,۲۰۰۴)
عامل دیگر در حفظ دانشگران بالا بردن درجهٔ وفاداری آنها به سازمان است.
«عواملی كه بر روی وفاداری آنها مؤثر است را براساس تحقیقات صورت گرفته می‌توان به ترتیب زیر درجه‌بندی كرد.
▪ مدیر تا چه حد به زندگی شخصی و خانوادگی آنها توجه دارد.
▪ مدیر تا چه حد می‌تواند تشخیص دهد كه یك وظیفه به خوبی انجام گرفته است.
▪ میزان موفقیت فرد در سازمان.
▪ حقوق.
▪ میزان روابط همكاران در محیط كار.
وجود فرصتهایی برای پیشرفت در روابط.
▪ وجود كار چالشی» (Smith,۲۰۰۲)
● نتیجه گیری
سازمانها در قرن بیست و یك بی وقفه با تغییر مواجهند. برای اینكه آنها را به رقابت موثر در بازارهای كاملا رقابتی توانا سازیم نكتهٔ‌كلیدی این خواهد بود كه چگونه آنها یاد بگیرند و بتوانند این یادگیری و دانایی را مدیریت كنند یعنی مدیریت دانش.
بنابراین در این تحقیق ابتدا سعی شد كه به بررسی نقش و جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش بپردازیم. با بررسی دو نگرش پارادایمی به مدیریت دانش، نقش مدیریت منابع انسانی را برای آن دسته از مدیرانی كه صرفاً نگرش IT دارند روشن كردیم و از بررسی تحقیقات به این نتیجه رسیدیم كه به منظور اینكه مدیریت دانش نقش مؤثری در استراتژی سازمان ایفاء كند سازمان باید رابطهٔ بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی را تقویت كند. باید اعتراف كرد كه مدیریت دانش در حقیقت در پوشش مدیریت منابع انسانی توسعه می یابد و تقویت می‌شود. سپس به بررسی نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش برای ایجاد سازمان یادگیرنده پرداختیم.
مدیریت منابع انسانی از طریق فرایندهای گردش شغلی، توسعه‌شغلی، غنی‌سازی شغلی و­ اشتراك آموزش، موجب ایجاد محیط یادگیرنده شده و سپس از طریق ارتقای منابع انسانی و فرایندهای تطبیق و تغییر، منجر به ایجاد سازمان یادگیرنده می شود.
تا اینجا نقش مدیر منابع انسانی در ایجاد سازمان یادگیرنده مشخص شد. اما در این فرایند نقش او همچنان مستمر و مداوم است چرا كه در سازمان یادگیرنده نقش اصلی در مدیریت دانشگران به عهدهٔ مدیریت منابع انسانی است. در این سازمانها او باید دائما درگیر فرایندهای جذب، حفظ و نگهداری دانشگران باشد.
وظایف مدیریت منابع انسانی در این سازمانها رنگ تازه‌ای به خود می گیرد چرا كه جذب، انگیزش و‌حفظ و نگهداری دانشگران با بقیهٔ كاركنان فرق دارد. مدیریت منابع انسانی باید با به‌كارگیری استراتژی‌های خاص، آنها را جذب سازمان كرده و سپس با آگاهی از عوامل برانگیزاننده آنها و عواملی كه وفاداری آنها را به سازمان بالا می‌برد آنها را حفظ كند.
● پیشنهادها
مدیران و دانشگران باید به‌جای اصراری كه به متمركز كردن سیستمهای پر هزینهٔ فناوری اطلاعات و پایگاههای اطلاعاتی معین و اندازه‌گیری ابزارها دارند، توجه خود را به سمت بهترین منابعی كه در سازمان جهت خلق و توزیع دانایی وجود دارد معطوف و آنها را به گونه‌ای صحیح مدیریت كنند.
مدیریت صحیح لازمه‌اش توجه به فرایندهای مرتبط با دانشگران است.
مدیران باید توجه خود را به عواملی همچون نوع قرارداد اخلاقی معطوف سازند. چرا كه نوع قرارداد اخلاقی كه در سازمان در عمل اجرا می‌شود به‌طور وسیعی بر روی انگیزش كاركنان یقه طلایی مؤثر است. اگر شایستگیها، چرخهای مدیریت كار دانشی محسوب می‌شوند، پاداشها موتور آن به حساب می‌‌آیند.

منابع
۱- -Armstrong , A, folr ,P, &#۰۳۹;&#۰۳۹;foundations for a learning organization :organization learning mechanisms &#۰۳۹;&#۰۳۹;, the learning organization , volume ۱۰ . No۳, ۲۰۰۳
۲- Egan , T, M, Yang , B , Bartlett, K, , &#۰۳۹;&#۰۳۹; the effects of organizational learning culture & job satisfaction on motivation to transfer learning & turnover intention &#۰۳۹;&#۰۳۹;, human resource development quarterly , volume۱۵. No۳ , ۲۰۰۴
۳- Gloet , Marianne ,Mike, Berrell,&#۰۳۹;&#۰۳۹;the dual paradigm nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management&#۰۳۹;&#۰۳۹; ,journal of knowledge management ,volume۷.No۱,۲۰۰۳
۴-Griego ,O,V ,Gerog,G .D,Wright, p.c,&#۰۳۹;&#۰۳۹;predictors of learning organizations:a human resource development practioner &#۰۳۹;s perspective&#۰۳۹;&#۰۳۹;, the learning organization,volume۷.No۱,۲۰۰۰
۵-Holland, P.j, Hecker, R ,Steen , J,&#۰۳۹;&#۰۳۹;human resource strategies & organizational structures for managing gold-collar workers&#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal of european industrial training,volume۲۶.No۲ ,۲۰۰۲
۶-Hong , j ,C,Kuo,C,L,&#۰۳۹;&#۰۳۹; Knowledge management in the Iearning organization&#۰۳۹;&#۰۳۹;, the leadership &organization development Journal, volume ۲۰.No۴, ۱۹۹۹
۷-Horwitz ,F. M , Heng ,T, Quazi , H . A ,&#۰۳۹;&#۰۳۹; finders , keepers ? attracting , motivating & retaining knowledge workers &#۰۳۹;&#۰۳۹; human resource management Journal , volume ۱۳ . No۴ , ۲۰۰۳
۸- Jaw , B.Sh , Liu, W, &#۰۳۹;&#۰۳۹;promoting organizational learning & self- renewal in Taiwanese companies : the role of HRM &#۰۳۹;&#۰۳۹;, human resource management , volume ۴۲.No۳, ۲۰۰۳
۹-Lee , T , Maurer , S , &#۰۳۹;&#۰۳۹; the retention of knowledge workers with unfolding model of voluntary turnover &#۰۳۹;&#۰۳۹; , human resource management review , volume ۷ . No ۳ , ۲۰۰۱
۱۰- Morey , D , Frangiso, T, &#۰۳۹;&#۰۳۹; aligining an organization for learning : the six principles of effective learning &#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal of knowledge management , volume۱.No۴, ۱۹۹۸
۱۱- Noe, R,A, Hollebeck,J,Gerhart,B,Wright,P,M,”Human resource management”,۱۹۹۵.
۱۲- Rogoski , RR, &#۰۳۹;&#۰۳۹; knowledge worker top company assets &#۰۳۹;&#۰۳۹;, triangle business Journal , volume۱۴. No۱۹, ۱۹۹۹
۱۳-Smith , A . D , Rupp , W. T , &#۰۳۹;&#۰۳۹; communication and loyalty among knowledge workers :a resource of the firm theory view &#۰۳۹;&#۰۳۹;, Journal of knowledge management , volume۶. No۳, ۲۰۰۲
۱۴-Swain , Pam , &#۰۳۹;&#۰۳۹; organizational learning : developinj leaders to deal with continious change-a strategic human resource Perspective &#۰۳۹;&#۰۳۹; , the learning organization , volume ۶ . No۱ , ۱۹۹۹
۱۵-&#۰۳۹;&#۰۳۹;Siemens takes a crass - roots approach to knowledge management &#۰۳۹;&#۰۳۹; , human resource management international digest , volume ۱۰. No۲, ۲۰۰۲
۱۶- Thite, &#۰۳۹;&#۰۳۹; strategic positioning of HRM in knowledge – based organizations&#۰۳۹;&#۰۳۹; , the learning organization , volume ۱۱.No۱ , ۲۰۰۴
۱۷- Yeung,A,k,o,Stephen,w,nason & Glinow, M,N,V,”Organizational learning capability”.oxford university press,۱۹۹۰.
كوروش شفی: كارشناس مدیریت دولتی
آرزو شفی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه تهران

منبع : ماهنامه تدبیر