سازمان یادگیرنده درسهای نو، تفکری برای مدیریت تغییر و توسعه مدیریتی

در این مقاله مسئله تفكر استعاری در نظریه سازمان و توسعه مدیریتی مطرح و در این راه درباره خطرهای تفكر درچارچوب استعاره هشدار داده می‌شود. مفهوم سازمان یادگیرنده در یك چنین بستری مطرح و برخی چالشها و الزامات برای توسعه مدیریتی بحث و بررسی می‌شود.
كلید واژه‌ها: ۱. مدیریت تغییر ۲. سامان یادگیرنده ۳. توسعه مدیریتی ۴. استعاره ۵. تحول سازمانی .
بحث را با نكته‌ای فلسفی درباره كاربرد زبان درنظریه سازمان و توسعه مدیریتی آغاز می‌كنم . مادر تلاش خود برای بیان چگونگی درك فرایندهای سازمانی و اقدامات مدیریتی از تمثیل‌، استعاره ودیگر اشكال گفتار استفاده می‌كنیم. در این اواخر به نحو گسترده‌‌ای از این موضوع حمایت شده است كه ما استعاره را به عنوان ابزاری برای اكتشاف ،درك ، تغییر سازمان و فعالیتهای مدیریتی به كارمی‌بریم . اثر مورگان ۱"،۲،۳،۴،"۵ به احتمال زیاد شناخته‌ترین متن در این زمینه است‌. وی در كتاب خود با عنوان پندارهایی از سازمان‌، پیشنهاد می‌كند كه یكی از استعاره‌هایی كه می‌توانست به نحو سودمندی به كار گرفته شود، عبارت است از درنظر گرفتن سازمان به گونه‌ای كه سازمان همچون مغز عمل می‌كند و ظرفیتی مشابه آن دارد. به این ترتیب فرد ممكن است به این نتیجه برسد كه ساختارها وفرایندهای سازمانی چگونه طراحی شوند تاجریان گردآوری پیامها و اطلاعات به گونه‌ای باشدكه تصمیم‌گیری را تقویت كند. همین طور، شاید، فرد در طراحی ساختارها و فرایندهای سازمانی، به این نتیجه برسد كه چگونه می‌توان سازمان را برای فراگیری از تجربه گذشته خود و دیگران آسان وتقویت كرد. در تعمیم باز هم بیشتر استعاره‌، درك این نكته مشكل نیست كه چرا فرد ممكن است ادعا كند كه ما باید "برای درك فراگیری سازمانی به نظریه‌های یادگیری فردی " نگاه كنیم ۶"، ص "۴۹.اما، همان طور كه در جایی دیگر ۷"،"۸ خاطرنشان كرده ایم ، ما هنگام استفاده از استعاره ها درپژوهشهای خود یا به منظور فراخواندن یك وظیفه یا هدف جدید، باید از محدودیت‌ها وخطرات ذاتی آنها نیز آگاهی داشته باشیم .
در گذشته، برای درك یك ایده یا تصور، تحلیل سازمان و نظریه مدیریت شامل طیفی ازاستعاره‌ها بود. رواج این استعاره ها فراز و نشیب فراوانی داشته است ــ متداولترین آنها این بوده است كه فعالیت‌های سازمان و مدیریت را به صورت ماشین‌، موجود زنده یا بازار اقتصادی درنظر گرفته و از آن حمایت كرده‌اند. در استعاره موجود زنده در رشته ما تصورات و اصطلاحات زیست شناسی مانند "نیازها"، "تعادل "،"سازگاری "، "سلامتی "، "بیماری " و "محیطزیست " به كار رفته است‌. اكنون ما مفهوم "فراگیری " را هم اضافه كرده‌ایم . اما، اگر این اصطلاحات بدون تفكر به كار گرفته شوند، ممكن است ما را به بیراهه بكشانند. به عنوان مثال‌، تسوكاس "۹" به ما یادآوری می‌كند كه وقتی مارچ و اولسن از استعاره سطل آشغال برای تصمیم‌گیری سازمانی استفاده كردند،نمی خواستند بوی بد، آشغال یا مواد بی ارزش راتداعی كنند بلكه در واقع می‌خواستند این احساس را منتقل كنند كه چگونه جلسات تصمیم گیری در گردهمایی‌ها به مكانی تبدیل می‌شوند كه مشكلات، راه حل‌ها و مشاركت كنندگان در آن ریخته می‌شوند )و غالبا نتیجه آنها نیز ربط چندانی به موضوع اصلی ندارد(. به این ترتیب ،این پرسشها مطرح می شوند كه تا چه اندازه می‌توان از استعاره‌ها استفاده كرد. و چه چیزی مارا متوجه این محدودیت‌ها می‌كند؟ همین طور، به دلیل ظاهر جذابی كه استعاره القا می‌كند، من معتقدم كه ما خطر نادیده گرفتن یا كم اهمیت دادن به عناصری كه استعاره در بر نگیرد و یا با آن در تضاداست را می پذیریم . به عنوان مثال‌، هنگام استفاده از استعاره موجود زنده ، با توجه به سازگاری درونی سیستم‌ها و زیرسیستم‌های آن‌‌، ما واقعیت وجودتضادو سیاست بازی و مانند آنها را نادیده می‌گیریم .پرسشی كه پاسخ به آن ضرورت پیدا می‌كند این است كه آیا فریبندگی پندار )حاصل از استعاره ( تنهاسرپوشی را تشكیل نمی‌دهد كه به جای دركی ژرفتر از عوامل و فرایندهایی كه احتمالادست اندركار هستند، فقط برداشتی سطحی از آنهاكسب كنیم ؟ تا چه حد می‌توان فرض كرد كه سازمان‌ها از لحاظ ساختار و نقش هم شبیه موجودات زنده هستند و هم باید شبیه آنها باشند؟
ما در تمام اشكال ارتباطی از استعاره هااستفاده می كنیم . ظاهرا ما در قالب استعاره فكر می‌كنیم و می‌اندیشیم و، اگر بعضی نظریات روان شناسی را بپذیریم ، حتی در همین قالب هم خواب می بینیم . تجربه ما به گونه ای اجتناب ناپذیراز راه بینایی به دست می‌آید. می‌خواهم بگویم كه "تصاویر ذهنی " ما پیش از هر چیزی دیگر روانی هستند ــ ولی ما به دلایل زیاد معانی را برای چیزهای مادی در نظر می‌گیریم . این یك گام كوتاه از طبیعت فیزیكی به ماوراءطبیعه به شمار می‌آید.ما نمی‌توانیم مانع تشكیل تصاویر بشویم‌، یا ازنسبت دادن معانی جلوگیری كنیم . روشن است كه كاربرد استعاره پدیده ای گسترده و بسیار جا افتاده در زندگی بشر است "۷". بدین معنی كه در كاربرد پندارهای حاصل از جهان مادی برای كمك به تفكر، ما باید همواره گوش به زنگ باشیم زیرا استعاره ها نمی توانند برای ما فكر كنند.
▪ پیدایش و رشد سازمان یادگیرنده
سازمان یادگیرنده‌، اگر بتوانیم بگوییم كه یك عنصر یا مضمون اصلی دارد، سازمانی است كه به پذیرش و تدارك بازخورد به عنوان اساس تغییر می‌پردازد. مفهوم تفكر سیستمی و بازخورد را می‌توان در اثر واینر ریشه یابی كرد "۱۰". وی دردهه ۱۹۴۰ در یافته های خود در حوزه سیبرنتیك،از اصطلاح یونانی كوبرنتس ۳ به معنای "سكان دار"۴استفاده كرد. سكان دار با استفاده از دانش خود برای تصحیح جهت كشتی آن را هدایت می‌كرد، مسیرجاری را "می‌خواند" و سكان را دقیقاً در جهت مخالف كه خارج از مسیر بود نگه می‌داشت . ازنظر واینر و دیگر اندیشمندانی همچون فن برتالانفی "۱۱" كه در پی ریزی سیبرنتیك نقش داشتند، دستیابی به كنترل ایجاب می‌كرد كه نظام فراگیرتر مربوطه‌، شامل نظام نیز فهمیده شود. جهان زیستی پر از نمونه‌های نظام )سیستم (هایی است كه در آن موجودات زنده ، از تك یاخته‌ها گرفته تا انواع حیوانات بزرگ‌، از طریق تبادل با محیط تلاش می‌كنند كه وضعیت سازگار و ماندگاری پیدا كنند.خود تنظیمی این موجودات مستلزم انباشت شعورو گرفتن بازخورد به عنوان اساس این كنترل است .
قرار بود این نوع "نظریه تفكر سیستمی " راه خود را به مجله‌های مدیریت باز كند. اما، در حوزه تغییر، شماری از نشانه های این نظریه به اثر لوین ۲۱"،"۱۳ راه یافت . وی در چیزی كه به تحلیل موانع نامرئی شهرت یافته است ، می‌گفت كه ما می‌توانیم تحول برنامه‌ریزی شده را برحسب رابطه ای پویا میان دو گروه از نیروها ــ یكی نیروی محرك و دیگری نیروی مقاومت ــ در نظر بگیریم .او رابطه میان این نیروها را به صورت "تعادل نیمه پایدار" توصیف كرد "۱۳" و به نظر وی چیزی كه برای تغییر لازم است استفاده از استراتژیهایی به منظور تغییر رابطه بین این نیروها به وضعیت جدیدی از تعادل نیمه پایدار است . الگوی ساده وی برای تحول برنامه ریزی شده شامل سه مرحله بود: برداشتن موانع و آماده شدن سیستم برای تغییر;ایجاد تغییر; انجماد دوباره یا تثبیت سیستم پس ازایجاد تغییر. لوین در جریان بررسی رابطه پویا بین نیروهای محرك و نیروهای مقاوم در تكامل استراتژیها برای تغییر، استدلال می‌كرد كه بررسی یكی از این نیروها كافی نیست بلكه هر دو نوع نیرو باید بررسی شوند ــ شاید به طور همزمان باید نیروهای مقاوم كنترل و نیروهای محرك تقویت شوند. چارچوب مفهومی لوین در ادبیات تحول بسیار مشهور است و بسیاری از نظریه پردازان مطالبی بر آن افزوده اند ۱۴"،۱۵،"۱۶. این مطالب عمدتا در جهت شرح و بسط این چارچوب و تاكیدبر لزوم در نظر گرفتن نتایج تغییر به صورت حلقه بازخورد برای ایجاد فرایند تغییر جدید بوده است .
در عمل بسیاری از ادبیات تغییر ابتدا در حوزه اداره امور آموزشی به كار رفته است . اندیشمندان مدیریت هنوز در پی كشف مرواریدهای تعقل ازاین حوزه هستند! در درس مدیریت تغییر، من دانشجویان را تشویق می‌كنم تا تغییر برنامه‌ریزی شده را به عنوان فرایندی در نظر بگیرند كه
بیشتر به تاج خروس ۵ شباهت دارد. این مدل تاج خروسی شامل یك رشته از مراحل است : "نیاز"برای تغییر ــ ناپایدار كردن نیروها و مشكلات؛ هدف از
تغییر ــ آیا لازم است مردم تغییر كنند؟ مشاغل طراحی مجدد شوند؟ فرهنگ تغییر كند؟ و جز آنها;روش یا رویكرد تغییر ـ تحول منابع انسانی / سازمانی اززوایای ساختاری ، فناوری ، اجتماعی ـ فنی ،اجتماعی ـ فرهنگی و سیاسی؛ استراتژیهای لازم برای ایجادتغییر برنامه‌ریزی شده ــ برنامه عملیاتی برای تشخیص وبررسی منابع بالقوه مقاومت ; تحقق و تثبیت تغییر; وارزیابی تغییر ــ كه بازخوردی به مرحله نخست است .به منظور درك رابطه میان این مراحل‌، من ازدانشجویان خواستم تا در قالب "حركت به جلو بانیم نگاهی به عقب " درباره آنها بیندیشند. برای نظریه پردازان تا اندازه ای باور نكردنی است كه مدیری از یك رشته مراحل بگذرد بدون آنكه به منظور تایید صحت درستی مسیر فرایند دست به ارزیابی سازنده بزند. مدل تاج خروسی یادآور آن است كه فرایند تغییر، به دلیل تغییر شرایط یا اطلاعات جدید جز آن ، ممكن است در مراحل جلوتر نیاز به بازنگری داشته باشد. این الگو به طور آشكار و پنهان حلقه‌های تودرتوی بازخوردی را دربر می‌گیرد كه شامل انعطاف پذیری برای به جا آوردن "نهاده های " عاطفی است . استفاده از این حلقه‌ها و سازوكارهای بازخورد، را می‌توان كوششی برای آموختن عملی از یك فرایند تغییر به شمار آورد.در متون مدیریت، آرگیریس و شون "۱۷"اصطلاح "سازمان یادگیرنده " را در یك متن نظری درباره بازخورد سیستمی به كار بردند كه بین مفاهیم یادگیرنده تك حلقه‌ای و یادگیرنده دوحلقه‌ای تمایز قایل بود. آنها معتقد بودند كه فرایندهای اساسی شناسایی ــ و تصحیح كه سیستم را به هماهنگی بازمی گرداند، همانندرویكردهای یادگیری سازش پذیر رفتارگرایان كه درآزمایش انگیزه ــ پاسخ به كار می بردند، از یك یادگیرنده تك حلقه ای تشكیل شده است . از سوی دیگر یادگیری دوحلقه‌ای صرفاً به سازش پذیری نمی‌پردازد، بلكه "نگاهی مضاعف " به تصحیح اشتباهات دارد و این كار را به این طریق انجام می‌دهد كه با ابراز تردید درباره مفروضات بدیهی ، هنجارهای عملیاتی مهم و سیاستهای سازمان ،تغییرات در یكپارچگی سیستم را دربرداشته باشد.این اقدام مستلزم تكامل خودآگاهی در درون سازمان است . بیتسون در ۱۹۷۲ اصطلاح "یادگیری دوباره "۶ وضع كرد تا تكامل ظرفیت مشابهی را برای سازمانها بیان كند تا بتوانند یادبگیرند كه یاد بگیرند و فراموش كنند: "این گونه یادگیری صرفا شامل عادت به انباشت سطحی اطلاعات و رویدادها نیست ، بلكه توان تجدیدبنای موقعیتها و پیدا كردن الگوها و مفاهیمی كه پیشتر نادیده گرفته را نیز شامل می‌شود" ۱۸"،"۱۹.آرگیریس و شون در اثر اولیه خود استدلال می‌كردند كه یادگیری تك حلقه‌ای در عمل موجب شده است تا امكان یادگیری دوحلقه‌ای از نظرها پنهان بماند و در این زمینه اثری پنهانی ومحافظه كارانه داشته است ۲۰"، ص "۳. این رامی توان نكته جالبی دانست زیرا در سالهای اخیرشماری از اندیشمندان بر پایه محافظه گرایی مستتر در یادگیری تك حلقه ای و دوحلقه ای برای تغییر سازمان ، بین اصطلاحات "سازمان یادگیرنده " و "یادگیری سازمانی " تمایز قایل شده اند. گروهی از اندیشمندان اصطلاح سازمان یادگیرنده را برای بیان رویكردی تحولی به تغییر كه حاصل یادگیری دوحلقه‌ای است ، به كاربرده اند. از سوی دیگر همان نویسندگان اصطلاح یادگیری سازمانی را با تغییرات تدریجی یاسازگاری از طریق فرایندهایی همچون مدیریت كیفیت جامع كه حاصل یادگیری تك حلقه ای است ، پیوند می زنند "۲۱". در واقع ، در بسیاری از متون این تمایز دیده نمی‌شود و این اصطلاحات را به جای یكدیگر به كار می‌برند "۲۲". من ترجیح می‌دهم كه از اصطلاح یادگیری سازمانی استفاده نكنم زیرا اثر "واقعیت نمایی "۷ دارد. سوای گزینش شخصی‌، دستاوردهای بالقوه متفاوت تحول سازمان كه از یادگیری تك حلقه ای و یادگیری دوحلقه‌ای حاصل می‌شود، در واقع پیامد اساسی اثر آریگیرس و شون است .
در ۱۹۹۰، سنگ نیز در كتابش با عنوان اصل پنجم مقوله سازمان یادگیرنده را مطرح می‌كند و پیشنهاد می كند كه ""یادگیری سازش پذیر" باید با"یادگیری خلاق " یعنی یادگیری كه ظرفیت ما رابرای خلاقیت تقویت می‌كند، گره زده شود" ۲۳"،ص "۱۴. وی یك رشته متشكل از پنج اصل رامطرح می كند كه به نظر وی به عنوان یك "كل "باید پرورانده شود ۲۳"، ص "۱۲. این اصول عبارت اند از: مهارت شخصی ـ خبرگی در تشریح و تعمیق دیدگاه خود شخص؛ الگوهای فكری ـشیوه تفكر ما درباره بررسی دقیق اشیا را آشكاركند; ایجاد دیدگاه مشترك ـ نیاز به پی ریزی دیدگاه مشترك و از این طریق دستیابی به احساس تعهدبه جای اطاعت؛ یادگیری گروهی ـ یادگیری با هم و افزایش گفتگوها موجب افزایش ظرفیت فردی برای یادگیری می شود; و اصل پنجم كه عبارت است از تفكر سیستمی‌. از نظر سنگ‌، مسئولیت درتفكر سیستمی این است كه در یك فرد متمركز نشودبلكه مسئولیتی است كه باید در سراسر سازمان پخش شود "۲۴" و در همین زمینه نقل قولی ازارشمیدوس می آورد كه : "اهرمی به من بدهید كه به اندازه كافی بلند باشد... "آنگاه " با یك دست می توانم جهان را تكان دهم " ۲۳"، ص "۱۳. منشاقدرت حاصل از اهرم مردم است در صورتی كه به جای اجزا كل را ببینند و ببینند كه چگونه مسائل به هم مربوط هستند. اگر اهمیت این نكته را درك كنیم آنگاه تهیه ابزار لازم برای نگاشت این روابط درونی اهمیت حیاتی پیدا می‌كند. در این زمینه است كه سنگ تفكر سیستمی را اصلی می‌داند كه دیگر اصل‌هارا به یكدیگر پیوند می‌زند. دیدگاه سنگ و برخی ازگونه های آن مورد بحث قرار گر"فته است ... و به نظر می‌رسد كه اصلاح "سازمان یادگیرنده " صرفا یك شعار جدید نیست بلكه در صورت اجرا، چالش‌های جدیدی را برای توسعه مدیریت مطرح می‌كند ...من به سهم خود در ابتدای این مقاله یك رشته پرسشهای مربوط به كاربرد عام استعاره‌ها را مطرح كردم كه مستلزم یك بررسی عمیق هستند، و علاوه بر آن مایل ام چیزهایی را كه می‌توان پیامد اساسی "سازمان یادگیرنده " تلقی كرد مورد توجه قرار دهم .
▪ درس‌ها، تفكر جدید برای مدیریت تغییرت و توسعه مدیریت
در مفهوم سازمان یادگیرنده این نكته نهفته است كه بنا به فرض‌، هر مدیر همراه با دیگر مدیران و درحقیقت با دیگر كاركنان در یادگیری "مشاركت "خواهند كرد. كمترین دستاورد یادگیری با دیگر كاركنان جو اعتماد و گفتگوی شفاف است ۲۳"،ص ۶۹ـ"۲۳۳. چنین جوی ممكن است این احساس را به نیروی كار بدهد كه دارای اختیارات بیشتری است‌. این موضوع پیامدهای پراهمیتی برای توسعه مدیریت دارد زیرا تاریخ آموزش مدیریت مملو از مواردی چون روان شناسی كنترل بركارگران با تاكید بر طراحی شغل ، ارزیابی عملكردو فعالیت‌های نظارتی ، و مزیت سلسله مراتب درطراحی و وظایف سازمانی است‌. ساختارهای سازمانی ، فرایندها و توزیع قدرت جدیدی لازم است تا با ارزشها و گرایشهای مختلف زیرهماهنگی و سازگاری داشته باشد: تاكید بر اهمیت فعال بودن در برابر منفعل بودن ، استقلال در برابروابستگی ، انعطاف در برابر جزمیت ، همكاری دربرابر رقابت ، صراحت در برابر پرده پوشی و رسیدگی دموكراتیك در برابر اعتقاد آمرانه ــ هماهنگی بیشتری داشته باشد ۴"، ص "۱۰۹. بنیان مهارتی مدیران نمای دیگرگونه ای را طلب خواهد كرد وتخصصی مورد نیاز خواهد بود تا تصویرروشنتری از این نما تشكیل دهد.
اصلاحاتی كه به طور تلویحی به آنها اشاره كردم همچنین این پرسش را مطرح می‌كند كه چگونه یك فرد می تواند راههای قدیمی را فراموش كند وشخصیت خصلت ریشه دار سازمان خود را متحول سازد ۲۶"،"۲۵ و این كار را به گونه‌ای انجام دهد كه آسیبهای عاطفی و لطمه های روانی به ویژه درشرایطی كه شماری از این گرایشها و ارزشها در نقطه مقابل گرایشها و ارزشهای جاری هستند به حداقل برسد. در جریان تحول فرهنگ سازمان هرگاه بخواهیم از آسیبهای بزرگ عاطفی در میان مدیران پرهیز كنیم ، باید با احتیاط عمل كنیم . همین طور، اگرقرار باشد به قلمرو مسائل احساسی و عاطفی توجه بیشتری داشته باشیم ، باید مهارت را در میان خودمدیران ارتقا دهیم . این مدیران در تلاش خود برای ساختن محیطی كه در آن مسائل و اشتباهات آشكارا مطرح شوند و انتقاد از خود تشویق شود،باید بتوانند این كار را به گونه ای انجام دهند كه موجب نشود كارگران احساس نگرانی كنند و به خود شك كنند. در این محیط جدید به ویژه درگامهای آغازین آن ، مدیران همچنین باید كاركنانی را كه سرخوردگی و ناامیدی حاصل از نبود اعتمادبه نفس را به مدیر نسبت می‌دهند به خوبی درك كنند و واكنش مناسبی در برابر آنها داشته باشند"۲۷". در واقع ، در بسیاری از نوشته ها به كرات مطرح شده است كه تنها حوزه ای كه ما در این محیط یادگیری باید مورد توجه خاص قرار دهیم عبارت است از خرد و آگاهی . غفلت از حوزه عاطفی و ناآگاهی تا آنجا می تواند سهو تلقی شود كه بدانیم مقاومت در برابر تغییر از "قانون منطق " پیروی نمی كند بلكه تنها به عنوان مجموعه ای ازسازوكارهای روان شناختی دفاعی نیمه آگاه وناخودآگاه قابل درك است . ترك وضعیت راحتی كه در مدیریت‌های گذشته شكل گرفته و به جا مانده است می‌تواند یك برخورد عاطفی تلقی شود. ممكن است چنین باشد كه تدوین استراتژی‌هایی كه به این نوع جنبه های روان شناختی می پردازند در واقع فراتر از قلمرو توسعه مدیریت است و مستلزم دراز كردن دست یاری به سوی آن چیزی است كه نوشتارهای گذشته عامل تحول لقب گرفته است "۲۸" )یعنی متخصصی كه زمینه كارش اساسا علوم اجتماعی ورفتاری است (این مسئله‌ای است كه رشته مدیریت باید به آن بپردازد و برای مجهز كردن سازمان به یك فرهنگ یادگیرنده آن را به كار ببرد.)

نویسنده: آدریان كار
مترجم: سیاوش مریدی, مشاور گروه تحقیق سازمان مدیریت صنعتی
مرجعها
۱- MORGAN, G., "Paradigms, metaphors and puzzle solving in organizational analysis", Administrative Scince Quarterly, Vol.۲۵, No. ۴, ۱۹۸۰, PP. ۶۰۵-۲۲
۲- MORGAN, G. THE SCHEMATIC METAPHOR AND ITS IMPLICATIONS FOR ORGANIZATIONAL ANALYSIS", ORGANIZATION STUDIES, NO. ۲, ۱۹۸۱, PP. ۲۳-۴۴

۳-MORGAN, G. "MORE ON METAPHOR:WHY WE CANNOT CONTROL TROPES IN ADMINSTRATIVE SCIECE", ADMINSTRATIVE SCINCE QUARTERLY, VOL.۲۸, NO.۴, ۱۹۸۰, PP. ۶۰۱-۷

۴- MORGAN, G. IMAGES OF ORGANIZATION, SAGE, THOUSAND OAKS, CA, ۱۹۸

۵- MORGAN, G. IMAGINIZATION: THE ART OF CRATIVE MANAGEMENT, SAGE THOUSAND OAKS, CA, ۱۹۹۳

۶- KUMRA, S., "THE ORGANIZATION AS A HUMAN ENTITY", IN OSWICK, C. AND GRAND, D. (EDS.) ORGANIZATION DEVELOPMENT: META PHORICAL EXPLORATIONS, PITMAN, LONDON, ۱۹۹۶, PP. ۳۵-۵۳

۷-CARR, A. AND LEIVESLEY, R. METAPHORS IN ORGANIZATION STUDIES: A RETREAT TO OBSCURANTISM OR IDEOLOGY IN "DRAG"? ADMINSTRATIVE THEORY & PRAXIS, VOL. ۱۷, NO. ۱, ۱۹۹۵, PP. ۵۵-۶۶

۸-HOCKING, J. AND CARR, A., "CULTURE: THE SEARCH FOR A BETTER ORGANIZATIONAL METAPHOR", IN WSWICK, C. AND GRANT, D. (EDS.) ORGANIZATION DEVELOPMENT: META-PHORICAL EXPLORATIONS, PITMAN LONDON, ۱۹۹۶, PP. ۷۳-۸۹

۹-ALVESSON, M. CULTURAL PERSPECTIVES ON ORGANIZATIONS CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, CAMBRIDGE, MA, ۱۹۹۳

۱۰-WIENER, N. CYBERNETICS, MIT PRESS, CAMBRIDGE MA, ۱۹۴۸

۱۱-BERTALANFFY, L. VON, "GENERAL SYSTEMS THEORY", GENERAL SYSTEMS, VOL. ۱, ۱۹۵۶, PP. ۱-۱۰

۱۲-LEWIN, K. THE CONCEPTUAL REPRESENTATION AND THE MEASURE OF PSYCOLOGICAL FORCES, DUKE UNIVERSITY PRESS, DURHAM, NC, ۱۹۳۸

۱۳-LEWIN, K. FIELD THORY IN SOCIAL SCIENCE, HARPER AND ROW, NEWYORK, NY, ۱۹۵۱

۱۴-DENCAN, W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۲ND ED., HOUGHTON MIFFLIN, BOSTON, MA, ۱۹۸۱

۱۵- DESSLER, G., ORGANIZATION THEORY: INTERGRATING STRUCTURE AND BEHAVIOR, PRENTICE-HALL ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. ۱۹۸۰

۱۶-CONNOR, P. AND LAKE, L. MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE, PRAEGER PUBLISHERSNEWYORK, NY. ۱۹۸۸

۱۷-ARGYRIS, C. AND SCHON, D. ORGANIZATIONAL LEARNING: A THEORY OF ACTION PERSPECTIVE, ADDISON, WESLEY, READING, MA, ۱۹۷۸

۱۸-BATESON, G. STEPS TOWARD AND ECOLOGY OF MIND: COLLECTED ESSAYS IN ANTHROPOLOGY, PSYCHIATRY, EVOULUTION, AND EPISTEMOLOGY, CHANDLER, NEWYORK, NY, ۱۹۷۲

۱۹-SSCHON, D., "DEUTERO-LEARNING IN ORGANIZATIONS: LEARNING FOR INCREASED EFFECTIVENESS", ORGANIZATION DYNAMICS, VOL. ۴, NO. ۱, ۱۹۷۵, PP. ۲-۱۶

۲۰- MINER, A. AND MEZIAS, S., LEARNING ABOUT LEARNING REFLECTIONS ON "CHRIS ARGRIS" ESSAY UNRECONGNIZED DEFENSES OF SCHOLARS: IMPACT ON THEORY AND RESEARCH", MANAGEMENT PAPER ۹۴:۲۶ LEONARD N. STERN SCHOOL OF BUSINESS , NEWYORK UNIVERSITY, JUNE ۱۹۹۴

۲۱- HOFFMANN, T., "WILL THE LEARNING ORGANIZATION" HOUSE THE HUMAN SPIRIT?" HR MONTHY, JULY ۱۹۹۵, PP. ۳۴-۶

۲۲-THE ICONOLAST,"WHO LEARNS WHAT IN THE LEARNING ORGANIZATION?" HRMONTHLY, APRIL ۱۹۹۶, PP. ۳۶-۷

۲۳- SENGE, P., THE FIFTH DISCRIPLINE: THE ART AND PRACTICE OF THE LEARNING ORGANIZATION, DOUBLEDAY CURRENCY, NEWYORK, NY, ۱۹۹۰

۲۴-MEEN, D. AND DEOUGH, M., CRATING THE LEARNING ORGANIZATION: AN INTERVIEW WITH PETER M. SENGE&#۰۳۹;, THE MCKINSEY QUARTERLY, NO. ۱, ۱۹۹۲, PP. ۵۸-۷۷

۲۵- CARR, A. "THE PSCHOSTRUCTURE OF WORK: BEND ME, SHAPE ME ANYWAY YOU WANT ME AS LONG AS YOU LOVE ME IT&#۰۳۹;S ALRIGHT", JOURNAL OF MANAGERIAL PSYCHOLOGY, VOL۸, NO. ۶, ۱۹۹۴, (PP.۷-۱۰)

۲۶-CARR, A. "FOR SELF OR OTHERS? THE QUEST FOR NARCISSIM AND THE EGO-IDEAL IN WORK ORGANIZATIONS", ADMINISTRATIVE THEORY AND PRACTISE, VOL. ۱۶, NO. ۲, ۱۹۹۴, PP. ۲۰۸-۲۲

۲۷-DIAMOND, M. "RESISTANCE TO CHANGE: A PSYCHOANALYTIC CRITIQUE OF ARGRIS AND SCHO&#۰۳۹;S CONTRIBUTIONS TO ORGANIZATION THEORY AND INTERVENTION", JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES, VOL. ۲۳, NO. ۵, ۱۹۸۶, PP. ۵۴۳-۶۲

۲۸-HAVELOCK, R., THE CHANGE AGENT&#۰۳۹;S GUIDE TO INNOVATION IN EDUCATION, EDUCATIONAL TECHNOLOGY PUBLICATIONS, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. ۱۹۷۳

منبع : فصلنامه مدیرساز