راز تویوتا

چند سال قبل، من در کریشیمای ژاپن بودم و به مصاحبه آقای هیروشی اوکودا، رئیس تویوتا موتور که از شبکه تلویزیونی NHK ژاپن پخش می‌شد، گوش می‌دادم. او می‌گفت: «شکست خوردن در تغییر، یک عیب است! من از هر فردی که در تویوتا مشغول به کار است، می‌خواهم که در حال تغییر باشد و یا حداقل مانعی در برابر افرادی که می‌خواهند تغییر کنند نباشد.» این، اظهارنظر بسیار قدرتمندانه از رئیس موفق‌ترین کمپانی دنیاست، اما چیز عجیبی نیست.
این یک رویداد تویوتایی است برای متوقف نشدن بهبود مستمر. (از یادگیری آگاهانه اثر نورمن بوداک که توسط انتشارات PCS در اکتبر سال گذشته چاپ شد.) در دهه ۱۹۵۰، تویوتا تقریبا ورشکسته بود. تویوتا در دهه ۱۹۶۰ چیزی حدود ۱۰۰ دستگاه یا کمی بیشتر، خودرو در امریکا فروخت که تعداد ۶۰ دستگاه آن به ژاپن بازگردانده شد تا رفع عیب شوند. در آن زمان، امریکایی‌ها به چیزهایی که ساخت ژاپن بوده به عنوان کالای بنجل نگاه می‌کردند.
تویوتا، چگونه از سازنده اجناس بنجل به سازنده لکسوس، تبدیل شد و جایگاه بزرگترین و موفق‌ترین خودروساز دنیا را به دست آورد؟ آنها هر روز در حال بهبود بوده و هستند.
● بهبود در هر روز
اغلب شرکت‌های امریکایی‌ درباره نوآوری‌های جدید نظیر شش سیگما یا تولید ناب، هیجان‌زده بودند. آنها ابتدا نتایج اولیه مطلوبی کسب کردند، ولی پس از آن اجازه دادند تا این مفاهیم در سطح سازمان رو به زوال گذارد و خود تبدیل به یک «برگزیده ماه» دیگر شوند. من بسیاری از شرکت‌ها را دیدم که صدها پروژه ضربی کایزن را به اجرا درآورده‌اند، مقادیر زیادی پول صرفه‌جویی کرده‌اند، اما نمی‌دانند که بعد از آن باید چه بکنند، برای مثال در یکی از این تولیدکنندگان بزرگ امریکایی که از پیشگامان رشته خود بود، متوجه شدم که آنها تمامی پرسنل را درخصوص اتلاف‌های ناب تحت آموزش قرار داده‌اند.
با این حال، زمانی‌که در محیط کارخانه قدم می‌زدم، می‌دیدم که نیمی از افراد ایستاده‌اند و در حال گفت‌وگو هستند، بدون ارزش افزوده. هیچ‌کسی را ندیدم که در جستجوی کاهش حرکت، بررسی کاهش خرابی یا چگونگی کاهش حمل و نقل باشد. هیچ نموداری بر روی دیوار کارخانه ندیدم که موجب تحریک کارگر برای ایجاد بهبود مستمر در هر روز شود.
پیامدهای بهبود و عدم بهبود در هر روز، بخشی از تاریخ تولید امریکایی و ژاپنی است، درست چیزی مشابه داستان «لاک‌پشت و خرگوش». امریکا، شبیه خرگوش بود، بسیار سریع‌تر از لاک‌پشت (ژاپن)، اما به کنار جاده رفته و خوابیده است. در حالی‌که ژاپن به طور مستمر روزانه در حال بهبود است. حتی زمانی‌که ژاپن به دلیل جنگ جهانی دوم ویران شده بود (بیش از ۱۰۰ شهر آن با خاک یکسان شد) آنها توانستند بر تمام محدودیت‌ها غلبه کنند و به تدریج، جاده موفقیت را پشت سر بگذارند. در پایان جنگ، مدیران اجرایی تویوتا بر این تصور بودند که باید در فکر ساخت خمیر لوبیا باشند، تا زمانی‌که مک آرتور به آنها گفت که کامیون بسازید. آنگاه تویوتا به آرامی، شبیه به لاک‌پشت پیروز و به گونه‌ای طاقت‌فرسا، از بهبود مستمر استفاده کرد و در هر روز، با پیشروی اندک، تمامی روش‌ها را تغییر داد.
چرا شکست در تغییر یک عیب است؟ عیب، به عنوان عادت یا رفتاری زشت و بد، تعریف می‌شود. آقای اوکودا به تویوتایی‌ها می‌گفت اگر شما در حال تغییر هر روزه نیستید، در واقع از قابلیت و توانایی خودتان برای رشد استفاده نمی‌کنید.
شما این اجازه را به دیگر شرکت‌ها می‌دهید تا به شما برسند. اگر شرکت‌های جنرال موتور و فورد را به عنوان مثال مورد بررسی قرار دهید، قطعا خواهید دید که چرا تغییر نکردن یک عیب است، آنها به‌رغم تمام موفقیت‌هایی که داشته‌اند طی چند سال گذشته، متحمل ضررهای میلیاردی شده‌اند. آنها در این راه پیشگام بودند، ولی فراموش کرده‌اند که هر روز تغییر کنند و بهبود یابند.
● نیاز به تغییر
«تغییر» چیست؟ اجازه دهید به لغتنامه رجوع کنیم: «شکل دادن، به‌وجود آوردن، ایجاد ظرفیت کردن، تعیین مسیر کردن، برای چیزهای مختلف نسبت به آن چیزی که هستند یا نسبت به آن چیزی که باید باشند. البته این تغییر برای بهتر شدن است.
تا جایی که اطلاع دارم، تویوتا طی بیش از ۵۰ سال، هیچ کارگری را برکنار نکرده است. تویوتا ۹ کارخانه در شمال امریکا دارد و در حال افتتاح کارخانه‌ای جدید در می‌سی‌سی‌پی است که تولید خودرو را با کارگران امریکایی و با دستمزد امریکایی مساوی یا بالاتر از دیگر شرکت‌های خودروساز، انجام خواهد داد. رقمی حدود ۷۵ درصد از خودروهای مونتاژ شده در امریکای شمالی، شامل قطعات و موادی است که در داخل تولید شده‌اند. ۲۵ درصد باقیمانده نیز از ژاپن و دیگر نقاط می‌آید. حال این سوال مطرح می‌شود که «تویوتا چگونه می‌تواند در امریکا خودرو بسازد و موفق نیز باشد؟ آنها بیش از ۱۴ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۶ تولید داشته‌اند، در حالی‌که تولیدکنندگان امریکایی برای صرفه‌جویی مالی مجبورند به چین و هند بروند؟»
آقای اوکودا، پاسخ سوال را داده است: «از هر فردی در سازمان می‌خواهم که تغییر کند.»
ایزاک نیوتون، فیزیکدان معروف، برخی از قوانین حرکت را ایجاد کرده است:
▪ قانون اول می‌گوید که: هر چیزی ساکن خواهد ماند یا در مسیری مستقیم به حرکت یکنواخت خود ادامه می‌دهد، مگر اینکه به دلیل اعمال اثر نیرویی خارجی، مجبور به تغییر وضعیت خود شود. این، معمولا تعریف اینرسی تلقی می‌شود.
▪ قانون دوم بیان می‌دارد که: چگونه سرعت یک شیء در زمان مواجهه با یک نیروی خارجی، تغییر می‌کند. این قانون می‌گوید نیرو باید مساوی با مقدار تغییر در مقدار زمان باشد.
▪ قانون سوم بیان می‌دارد که: برای هر عمل (نیرو) در طبیعت، عکس‌العملی مساوی و در خلاف آن وجود دارد.
این قوانین در رفتار انسانی نیز کاربرد دارند. آقای اوکودا، می‌خواست هر فردی تغییر کند، اما افراد نیز از قوانین نیوتون تبعیت می‌کنند و در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند. وقتی شما می‌خواهید کاری جدید را انجام دهید، ذهن در پی یافتن بهانه‌ای خوب است: «پول نیست»، «این، در بودجه دیده نشده»، «این، کاربرد نخواهد داشت»، «رئیس به من اجازه نمی‌دهد»، «زمان کافی نداریم» و غیره. ذهن به سادگی می‌تواند میلیون‌ها راه برای عدم تغییر پیدا کند.
بیشتر افراد احساس می‌کنند وقتی می‌توانند روزشان را بدون حادثه بگذرانند، چرا باید موج ایجاد کنند؟ اما اگر می‌خواهید رشد کنید، اگر می‌خواهید به رقابت در عرصه بین‌المللی دست یابید، انتخاب زیادی ندارید. آقای اوکودا تشخیص داد که موفقیت تویوتا به افرادی که کارشان را به قصد رشد و تغییر در هر روز انجام می‌دهند، وابسته است. کار واقعی مدیر، هدایت و پشتیبانی از فرایند تغییر است.
مدیر می بایستی هر روز، ضمن بررسی محیط کاری سازمان با تهیه فیلم و عکس، افراد سازمان را در جهت رشد، حذف اتلاف‌های بدون ارزش افزوده، استفاده از تلاش‌های ذهنی برای شناسایی و حل مسائل و بهبود مهارت‌ها و قابلیت‌هایشان، به تحرک وادارد. دلایل دیگر نیاز به مدیر چیست؟ کار یک مدیر این است که افراد را به قصد تغییر در هر روز و برای بهتر شدن برانگیزاند.
در شرکت تویوتا، برنامه‌ریزی‌های رشد سالانه، به صورت مکتوب از مدیران تویوتا خواسته می‌شود و به سرپرستان‌شان ارائه می‌گردد. مدیر، در خصوص آنچه که برای رشد به آن نیاز دارد، تصمیم می‌گیرد و طرح‌های رشد در هر فصل و طی نشست با رئیسان ارشدتر مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرند. این فرایند، قطعا موجب تحریک افراد به مشارکت در برنامه رشد خودروسازان‌شان می‌شود.
● چه چیزی باید تغییر کند؟
کار مدیر، ایجاد ساختاری برای تشویق به تغییر است- در ابتدا تشویق برای تغییر اما در صورت لزوم «وادار کردن» افراد به تغییر. اکثر ما اعمال فشار در کار را دوست نداریم.
برای لحظه‌ای اجازه بدهید تا گفتار آقای اوکودا را بپذیریم که می‌خواست هر فردی در تویوتا تغییر کند. اکنون این سوال‌ها پیش می‌آیند که: «چه چیزی باید تغییر کند؟ چگونه تغییر کند؟ نقش مدیریت در فرایند تغییر چیست؟»
تویوتا اقدام به استقرار سیستم تولید تویوتا (TPS) کرد. این همان چیزی است که به تازگی در نسخه امریکایی TPS، درست به‌موقع یا ناب نامیده می‌شود. ناب، به دنبال حذف اتلاف‌های فاقد ارزش افزوده است. یک کرونومتر بردارید و با بررسی یکی از محصولاتی که در حال ساخت آن هستید، زمان ابتدا تا انتهای آن را از اولین فرایند تا محصول نهایی، اندازه‌گیری کنید. خواهید دید که حدود ۹۵ درصد از زمان، فاقد ارزش افزوده است. ارزش، با تبدیل مواد اولیه به محصولات نهایی افزوده می‌شود. مواردی همچون ماشین‌کاری، ساییدن، سوراخ کردن، رنگ کردن، خم کردن، بریدن، سمباده زدن را می‌توان مراحلی با ارزش افزوده نامید، اما در انتظار بودن، راه رفتن و حمل و نقل چیزها، اتلاف نامیده می‌شود.
دکتر شیگئوشینگو، یکی از کسانی که در آفرینش ناب نقش داشت، دوست داشت در زمان ایراد سخنرانی، درباره موز صحبت کند. «اگر نمی‌خواهید پوست موز را بخورید، چرا باید پول آن را بپردازید؟» البته قصد او مزاح بود، اما منظورش این بود که مشتری برای چیزی که به آن نیازی ندارد، نباید پولی بپردازد. هیچ مشتری، قطعا به هزاران اتلافی که در اکثر شرکت‌ها در حال اجرا و یا ایجاد است، نیازی ندارد. تویوتا تلاش خود را نه بر خودروهای نو بلکه بر حذف اتلاف از آنها، متمرکز کرده بود. اگر تویوتا تغییر نمی‌کرد، هنوز هم در جایی که دقیقا بعد از جنگ جهانی دوم بود قرار داشت.
لذا، هر چیزی را که مانع از بهبود در بهره‌وری، کاهش در هزینه‌ها، کیفیت بهتر، مکان‌کاری ایمن‌تر یا خدمات مشتری مطلوب‌تر می‌شود، تغییر دهید.
بزرگ‌ترین مانع، رئیس است یا استفاده از نام رئیس به عنوان یک مانع، اجازه بدهید بیشتر توضیح بدهم.
به خاطر داشته باشید که تمامی افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، میزان نفوذ و قدرت رئیس بیشتر از کارگران است، مقاومت رئیس در برابر تغییر، تاثیر بیشتری خواهد داشت. مثلا، شما ایده‌ای جدید دارید و اجرای آن مقداری هزینه در بردارد که در بودجه دیده نشده، لذا نزد رئیس رفته و درخواست تصویب آن را می‌کنید. احتمال این که رئیس شما با این درخواست موافقت کند، چقدر است؟ از نقطه‌نظر شخصی، در ۹۰ درصد از اوقات، رئیس می‌گوید: «نه». این ساده‌تر است تا به جای گفتن «آری» بگوییم «نه». «نه» به این معناست که ما دقیقا همان چیزی را که قبلا انجام می‌دادیم، ادامه می‌دهیم. گفتن «بله» در واقع نوعی قمار است. با گفتن «بله» این احتمال وجود دارد که ایده جدید کاربردی نباشد، اما همانگونه که اوکودا می‌گوید: «نمی‌خواهم برای دیگر افرادی که می‌خواهند تغییر کنند، همچون یک مانع باشید.»
تصمیم جدید باید در کجا اتخاذ شود و چه کسی باید این تصمیم را بگیرد؟ تصمیم باید در لحظه نیاز گرفته شود. یک مشتری با واحد خدمات مشتری شما تماس می‌گیرد و درخواست کمک می‌کند. شما- نمایندگی خدمات مشتری- می‌دانید که برای خشنودی مشتری دقیقا چه چیزی باید بگویید، اما می‌ترسید که رئیستان از این تصمیم خوشش نیاید. ممکن است هزینه این کار کمی بیش از چیزی باشد که به شما اختیار داده شده است. لذا به مشتری می‌گویید که نمی‌توانید کاری بکنید. مشتری ناراحت می‌شود و می‌گوید: «من دیگر از شما خرید نخواهم کرد» یا «اجازه می‌دهید با سرپرست شما صحبت کنم؟» و در اغلب اوقات، سرپرست با کمی قدرت بیشتر و صلاحدید، با خواسته مشتری موافقت می‌کند. چه احساسی به نمایندگی خدمات مشتری دست خواهد داد زمانی که متوجه شود سرپرست دارای اختیار راضی کردن مشتری است، اما او فاقد این اختیار است؟
تصمیم می‌بایستی توسط شخصی، گرفته شود که دارای بیشترین آگاهی است؛ شخصی که آن کار را هر روز انجام می‌دهد. این، همان چیزی است که یادگیری آگاهانه با آن در ارتباط است. اگر ما همیشه در حال یادگیری هستیم، پس آگاهی و قدرت ما برای راضی کردن مشتری بیشتر است. ما نه تنها می‌توانیم از تجارب خود یاد بگیریم بلکه با نگریستن به سازمان خود به مثابه کالجی در حال پیشرفت، می‌توانیم به‌طور آگاهانه یاد بگیریم. مشابه یک کالج، دوره‌هایی برای گذراندن وجود دارند و برنامه‌هایی آموزشی برای پیگیری کردن.
تمامی تغییرات، ترسناک و دلهره‌آور هستند، اما بدون تغییر هم پیشرفتی وجود نخواهد داشت.
کمی بیشتر به گفته‌های آقای اوکودا در مورد تغییر فکر کنید و از همین امروز، با یافتن چیزهایی برای تغییر که کارتان را آسان‌تر می‌کند، علاقه‌تان را بیشتر می‌کند و مهارت‌ها و قابلیت‌ها را در شما ایجاد می‌کند، شروع کنید. یادتان نرود که هرگز مانعی برای دیگر افرادی که می‌خواهند تغییر کنند، نباشید.

منبع:
www/industryweek.com
نویسنده : سیدعبدالرضا عظیمی

منبع : ماهنامه صنعت خودرو