رقابت جهانی برای تصاحب مغزها

سالهای اخیر، سالهای سخت و دشواری برای شرکتهای بزرگ و سودآور است. سیالیت و آزادی جریان سرمایه و بی‌قیدو بند شدن آن، ضعیف تر شدن اتحادیه های کارگری ، تبدیل چین و هند به بازار کارگران و مشتریان ارزان اقتصاد جهانی، چالشهای بزرگی را در زمینه تامین نیروهای مستعد (Supply of Talent) ایجاد کرده است.
اما استعداد چیست؟ استعداد با توان فکری و قدرت ذهنی ( ذاتی یا تربیت شده) و به ویژه توانایی تفکر خلاق وحل مسایل پیچیده برابر نهاده می شود. شرکتهای دارای فناوری عالی( Tech-High) مثل یاهو و گوگل نمونه ای از « ذخیره استعداد ها» هستند، که برای جذب بهترین دانشمندان کامپیوتر رقابت می‌کنند. شرکتهای دیگر هم برای این مسئله پول زیادی خرج می کنند. در سال ۲۰۰۵ ، حدود ۲۳۰۰ شرکت از شیوه‌های مختلف مدیریت استعداد استفاده کرده‌اند و اندازه ، سمتها و جایگاه بخش منابع انسانی را به همان میزان ارتقا بخشیده اند. برای مثال شرکت Sachs Goldman یک دانشگاه ، شرکت MacKinsey یک «‌کمیته‌» و وزارت نیروی انسانی سنگاپور یک بخش بین المللی استعداد را در این مورد تاسیس کرده اند.
دلایل افزایش توجه به افراد مستعد در اقتصاد جهانی، پیری جمعیت در اروپا و حجم بالای بازنشستگی‌، کاهش وفاداری کارکنان (رغبت افراد به پذیرش پیشنهادهای بالاتر ) و عدم تناسب میان خروجی مدارس و دانشگاهها، با نیاز شرکتها است.
برای شرکتها، یافتن افراد مستعد، از بعد رقابتی بسیار مهم است . استخدام بیشتر کارکنان پاره وقت و قدیمی‌ترو هزینه زیاد برای آموزش( حتی در جایی که کارگر ارزان است) چالش پیش روی شرکت هااست. شرکت Infosys غول تکنولوژی هند، سالانه ۱۰۰ میلیون دلار صرف آموزش می کند ودر شرکتهای آمریکایی مدیران منابع انسانی اینک در رده افرادی هستند که بالاترین دریافتی را دارند.
از لحاظ حل مشکلات نابرابری، نکته دارای اهمیت این است که در جایی که افراد مستعد پاداش بهتری دریافت می کنند، در کنار برابری فرصتها از ق‍‍‍ِبلِ آنها بقیه هم به نوایی می رسند و می توان مانع فقیرتر شدن جامعه شد. بنابراین جنگ برای شکار استعدادها و یک جهان شایسته سالار به نفع همگان است.
این نوشته برگزیده ای است از وضعیت جذب وتامین نیروهای برگزیده ومدیران شایسته وتوانمند در شرکت های پیشرو اقتصاد جهانی که مجله معتبر اکونومیست در یک ویژه نامه به آن پرداخته است.آگاهی از وضعیت جهانی نیروهای با استعداد و چگونگی برخورد دیگر شرکتها ودولتها می تواند درسها و تعاملهای ارزشمندی را نیز برای مدیران وبرنامه ریزان کشور ما فراهم سازد.
● دغدغه های مدیران منابع انسانی
نتایج نظرسنجی بین المللی شرکتCEB واشنگتن از مدیران منابع انسانی، در مورد نیروی‌دانشی، نشان داده است که سه چهارم این مدیران جذب و حفظ استعدادها را اولویت شماره اول خود دانسته اند و۶۲ درصد آنها نگران کمبود نیروی انسانی بوده اند. نظر سنجی دیگر این شرکت از۴۰۰۰ مدیر استخدام نیز نشان داده است که متوسط کیفیت کاندیداهای استخدام، از سال ۲۰۰۴ ده درصد کاهش یافته و متوسط زمان پرکردن پست های خالی از ۳۷ روز به ۵۱ روز افزایش یافته است. بیشتر ازیک سوم مدیران گفته اند کاندیداهای زیر متوسط را فقط برای پرکردن سریع یک پست استخدام کرده اند.شرکت پژوهشی وآموزشی CEB همچنین به این نتیجه رسیده است که حدود یک نفر از سه نفر از کارکنان این شرکت ها به تازگی توسط شرکتهایی استخدام شده اند که پیشتر درصدد جذب و تصاحب آنها (شکار مغزها) بوده اند.
● وضع شرکتهای برجسته
شرکت انرون (Enron) به تازگی نظرات مشاورانی مانند McKinsey و Michaels را عملی کرده و ۲۵۰ نفراز افراد برگزیده، مستعد و دارای مدرک MBA را در سال استخدام و نظام ارزیابی رتبه بندی واخراج* (rank-and-yank) را به کار می برد. این شرکت آنها را از لحاظ مالی بسیار پرانگیزه می سازد و به این گونه استعدادهارا به صورت بی نظیری ارتقاء می‌بخشد.
شرکتی مثل Long Term Capital Management بالاتر از انرون دست به کار شده و نه تنها دارندگانMBA ، بلکه دارندگان جایزه نوبل را هم به خدمت گرفته است(گرچه با تمام این اقدامها با سوء مدیریت روبه رواست).البته اصل مهم مدیریت خوب و عالی استعدادها است؛ نه جذب مهمترین‌ها و عالی‌ترین‌ها. به عبارتی پاداش دهی به تجربه به اندازه استعداد مهم است وضروری است تا با اتخاذ قوانین اخلاقی آنها را حفظ کرد.
● تغییرات ساختاری جدید وکمبود نیروی مستعد
تغییرات جدید، استعدادها یا دارایی نامحسوس سازمانها را از اهمیت بیشتری برخوردار کرده است. مهمترین این تغییرات تلاش برای افزایش دارایی نامحسوس واستعداد- محور سازمانها است . این سرمایه که از یک نیروی کار ماهر تا ثبت اختراع و دانش کار را در بر می گیرد بیشتر از نیمی از سرمایه شرکتهای دولتی آمریکا را تشکیل می دهد. مقدار این سرمایه امروزه از ۲۰ درصد ارزش مالی سازمانها در شاخص ۵۰۰ P&S در سال ۱۹۸۰ به حدود ۷۰ درصد در سال ۲۰۰۶، تبدیل شده است.
با تغییرات جدید، ساختار مشاغل در آمریکا نیز درحال تغییر است.شرکت مشاوره ای مک کنزی مشاغل آمریکا را به سه دسته تقسیم می‌کند:
۱) تبدیلی (Transformational): استخراج مواد اولیه و خام و تبدیل آنها به کالا
۲) تبادلی (Transactional): مراوداتی که به سادگی می توانند مکتوب و خودکار شوند.
۳) ضمنی Tacit ) ): تعاملات پیچیده ای که مستلزم سطح بالایی از داوری اند.
این شرکت معتقد است در ۶ سال گذشته شمار مشاغلی که بر تعاملات ضمنی تاکید داشته اند ۵/۲ برابر سریع‌تر از مشاغل تبادلی وبه طور کلی سه برابر سریع‌تر از استخدام رشد داشته اند. این مشاغل اینک ۴۰ درصد بازار کار آمریکا را تشکیل می دهند و ۷۰ درصد مشاغل ایجاد شده از سال۱۹۹۸ را شامل می شوند. این وضع برای کشورهای در حال توسعه که در حال ثروتمندشدن هستند، نیز صادق است.
تغییر دیگر ساختاری، سالمندی جمعیت است که اهمیت استعدادیابی را بیشتر می کند. این تغییر در اروپا و ژاپن شدید است. تا سال ۲۰۲۵ جمعیت فعال (۶۴-۱۴ سال) در ایتالیا ۹ درصد ودر ژاپن به ۱۴ درصد کاهش می یابد. بازنشستگی افراد با تجربه در آمریکا نیز در راه است. گزارش شرکت بین المللی مشاوره ای PHR نشانگر آن است که ۵۰۰ شرکت بزرگ آمریکا، نیمی از مدیران ارشدشان را در ۵ سال آینده از دست خواهند داد. مهندسی مجدد و کوچک سازی نیز این اثر را بر مدیران نسل جدید خواهد داشت.به علاوه امروزه شاهد رشد بالای شرکتهای خدمات حرفه‌ای و شرکتهای پخش آگهی و جذب نیرو و مشاوره استعدادیابی هستیم.
از سوی دیگر، نبودامنیت شغلی و محو قرارداد اجتماعی قدیمی ، تعهد کارکنان به کارفرمایان را کاسته و باعث شده است آنها همیشه به دنبال شغل نو و پردرآمد باشند. افزون بر آزادی و عدم تقید نیروی کار، وضعیت این افراد یکدست و استاندارد هم نیست. تنوع در ترکیب آنها (از لحاظ سن) زیاد شده است. سخت شدن انجام مهندسی مجدد یا اتوماسیون نیز شرکتها را برای افزایش بهره وری به سوی مدیریت بهتر استعدادها می‌کشاند.
بنابراین شرکتهای بین المللی ، اداره‌هاو بخشهای عملیات مربوط به فناوری اطلاعات خود را به کشورهای در حال توسعه ای مانند چین و هند منتقل می‌کنند و روی کارکنان بلند مرتبه و دارای دانش محلی سرمایه گذاری می کنند واز این رو با کمبود استعداد در این کشورها نیز رو‌به‌رو هستند.
● اثر مدیریت استعداد برمدیریت منابع انسانی
جنگ استعدادها وتلاش برای تصاحب مغزها، موجب ارتقای موقعیت واحدهای منابع انسانی شده است. بررسی شرکت مشاوره ای Aonدر چندین شرکت، نشان داده است که۱۷۲ مدیر منابع انسانی جزو فهرست پنج نفر اولی بودند که بالاترین دریافتی را در شرکتهای خود داشتند، پدیده‌ای که تا چند سال پیش سابقه نداشت. بیشترین درآمد مربوط به مدیران در شرکتهایی مانند Decker & Black ، Timberland ،Depot Home و ... است.
● چهار اصل برای مدیریت استعدادها
مدیریت درست ومناسب استعدادها مستلزم در نظر داشتن و رعایت اصولی است که چهار اصل محوری آن، عبارتند از :
۱) به دقت اندیشیدن به استعدادهای حیاتی. برای مثال مدیر شرکت حمل و نقل Deloitte که به دلیل استفاده از رانندگان ماشینهای بزرگ وسنگین برای حمل بسته‌های خود با کارکنانی رو به رو بود که از کار طاقت فرسای حمل بار در صبح متنفر بودند و هزینه شرکت را بالا می بردند این کار را به رانندگان پاره وقتی سپرد که یافتن آنها هم ساده تر از رانندگان پیشین بود وهزینه هارا کم کرد.
۲) برنامه ریزی پیشین برای مدیریت استعدادها.‌ برای مثال EDS که یک شرکت تکنولوژی غول‌آسا ، یک نمایه وفهرست جهانی از مهارتهای ۱۰۰ هزار نیروی کاری قدرتمند خود درست کرده است و مهارتهای فعلی نیروی کارش را با نیاز های آینده مقایسه کرده تا مهارتهای لازم را محقق سازد. شرکت خدمات نفتی آمریکایی -فرانسوی ‌Schlumberger خود را برای کمبود مهارتها در چند سال آینده به این صورت آماده می‌کند که از مدیرانش می خواهد تا جانشینانی را پرورش دهند.
۳) خلاقیت و دوراندیشی در بازآموزی و جذب استعدادها. این کار مستلزم توجه به کاندیداهای منفعلی است که به صورت فعال دنبال یک شغل نیستند اما می‌توانند وسوسه شوند. این کار با دردست داشتن فهرست این افراد و حضور در کنفرانسها برای جذب ستاره‌ها، خرید اطلاعات شرکت‌های رقیب (شامل نام کارکنان کلیدی‌) و جستجو در اینترنت در مورد افرادی است که قابلیت های ویژه‌ای دارند.
۴) ایجاد بازار جهانی برای استعدادها و تشویق کارکنان برای درخواست شغل در خود سازمان . شرکت نفتی شلومبرگر کارکنانش را تشویق می کند تا شرح توانمندیها و آموزشهای خود را به صورت تفصیلی به اینترانت شرکت پست الکترونیکی کنند.
اما یک نکته مهم که بر سرآن توافق نیست این است که مسئولیت مدیریت استعداد با کیست؟ آیا رییس هیئت مدیره مسئول آن است که به طور معمول به واسطه مسئولیت‌های بسیار دیگر از آن غافل می‌شود یا مدیر منابع انسانی که ممکن است قدرت نهادی برای انجام کار بیشتر در این مورد را نداشته باشد.
● کمبود استعداد و جنگ استعداد، جهانی است؛ نمونه شهر الکترونیک هند
شهر الکترونیکی بنگلور هند (Bangalore) مشابه دره سیلکون آمریکا و با امکانات تفریحی- ورزشی(از بانک تا سالن بولینگ) طراحی شده است.این شهر با ۱۴۰ هزار مهندس نرم‌افزار ( بالاتر از دره سیلکون)سرمایه نرم افزاری هند است و با داشتن بزرگترین شرکتهای IT جهان(از شرکتهای بین‌المللی مثل موتورولا تا شرکتهای داخلی هند مثل Infosys) بهشت تکنولوژی عالی است.
شرکتInfosys که در سال ۱۹۸۱ با ۱۰۰۰ دلار سرمایه توسط ۷ کارآفرین هند تاسیس شد در سال ۲۰۰۶، با درآمد سالانه ۲/۲ میلیاردی و ۵۸ هزار کارمند غول نرم افزاری هند است. این شهر الکترونیکی محل تلاقی تقاضای خدمتهای- تک (tech-high) غرب و ذخیره نیروی مغزی هند است. شرکتهای غربی برای کاهش هزینه با توجه ویژه به هند که دارای ذخیره عظیم نیروی فکری ارزان است کارهای خود را در اینجا برونسپاری کرده اند. هند، سالانه ۵/۲ میلیون فارغ التحصیل دانشگاهی دارد که ۴۰۰ هزار نفر آنها مهندس و ۲۰۰ هزار نفرشان متخصص فناوری اطلاعات است.این افراد ۲۸ درصد استعدادهای IT جهان را تشکیل می دهند. هزینه یک فارغ التحصیل هندی ۱۲ درصد هزینه یک آمریکایی است. فارغ التحصیلان آنها در سال به طور متوسط ۲۳۵۰ ساعت کار می‌کنند (در مقابل۱۹۰۰ساعت‌کار آمریکاییان و۱۷۰۰ ساعت کار آلمانی ها)و ده مغز متفکر هندی را با بهای یک مغز متفکر آمریکایی می توان‌خرید.
اما با وجود این بازار خوب ، خود شرکتهای هندی نیز با کمبود نیروهای ماهر روبه رو هستند. تورم مزد در بخش فناوری اطلاعات هند ۱۶ درصد درسال است و ترک خدمت آنها ۴۰ درصد است. مجمع ملی شرکتهای خدماتی و نرم افزاری هند پیش بینی کرده تا سال ۲۰۱۰ با کمبود ۵۰۰ هزار نفر رو به رو خواهد شد. بنابراین برخی از شرکتها نیز از اعضای هیئت مدیره غربی استفاده کرده اند.
اما دلیل کمبود نیروی کار در کشوری باجمعیت یک میلیارد چیست؟ افراد دارای تحصیلات مرتبط، کم هستند و فقط ۱۱ درصد گروههای سنی تحصیلی به تحصیلات عالیه می رسند و افراد مسن تر مهارتهای مدیریتی‌ای دارند که با قدیمی شده‌اند. تغییرهای جدید نیز موجب افزایش حقوق شده است (برای مثال پرداخت های شرکت Infosys در چهار سال ۵۳درصد رشد داشته است).
دلیل دیگر، حرکت شرکتهای هندی به سمت بازارهای جهانی و تبدیل به شرکتهای در کلاس جهانی است که مستلزم استفاده از راه حل تلفیقی تکنیک های افزایش دهنده بهره وری و انجام وظایف پیچیده است. بنابراین یافتن افراد شایسته و مناسب به طور کامل جدی شده است و مستلزم سرمایه گذاری زیاد برای آموزش و جذب و نگهداری استعدادهاست. برای همین شرکت مجبور شده است تا بودجه آموزش خود را از ۱۰۰ میلیون دلاربه ۱۲۵ میلیون دلار برساند و یکی از اعضای هیئت مدیره خود را که مدیر مالی بود به عنوان مدیر اداری منصوب کند تا نشان دهد که به دنبال تجارت است. تا مارس ۲۰۰۶ این شرکت ۴/۱ میلیون درخواست کار را بررسی کرده ، از ۱۶۴ هزار نفر آزمون گرفته، با ۷۰۰/۴۸ نفر مصاحبه کرده تا ۲۱ هزار نفر را استخدام‌کند.
مدیر منابع انسانی Infosys ، این شرکت را به عنوان: شرکت زنجیره تامین سرمایه انسانی توصیف می کند که با فعال شدن این زنجیره سایر نهادهای هند و دانشگاه‌هایش نیز باید فعال شوند. شرکت مایکروسافت نیز برای پیروزی در جنگ استعدادها، شعبه ای را در حیدر آباد دایر کرده است که کارمندانش از ۲۰ نفر (۱۹۹۹) به ۹۰۰ نفر(۲۰۰۶) رسیده است.
این وضعیت کمبود نیرو در چین نیز وجود دارد. تورم دو رقمی دستمزدها، کمبود مدیران ارشد و کارکنان سمتهای عالی مشهود است. خودرو سازی شانگهای ( بزرگترین خودروسازی چین) و شرکت Lenovo (بزرگترین کامپیوتر ساز چین)روسای آمریکایی را استخدام کرده‌اند. شماری از شرکتهای چینی در برخی مهارتها نیروی کار زیادی ندارند برای مثال: شرکتهای هواپیمایی آن دچار کمبود خلبان هستند و این افراد را از خارج به کار دعوت می‌کنند.
با این حال مرکز توسعه مایکروسافت در پکن پیشرو جهان در تکنولوژی گرافیکی ، تشخیص دست نوشته و ترکیب صدا است. موتورولا هم ۱۶ مرکز تحقیق و توسعه را در چین تاسیس کرده و سامسونگ آزمایشگاه تلفن خود را با ۳۰۰ کارمند در پکن دایر کرده است. این اقدامها نشانه رشد و جهانی شدن تحقیق و توسعه در کشورهای در حال توسعه است، زیرا این شرکتها می توانند به رشته‌های موفق و متعالی ملی وصل شوند.
● دولتها و جذب استعداد ها
کشورهای ثروتمند، برای جذب افراد برجسته و بسیار عالی سیاستهای مهاجرپذیری خود را توسعه می‌دهند. آنها از دانشگاه‌های خود به عنوان آهنربای جذب استعداد استفاده می کنند. چین و هند هم سعی دارند تا افراد مستعد خود را به کشورشان بازگردانند. کشوری مثل سنگاپور در وزارت نیروی کار خود، بخش استعداد بین المللی ایجاد کرده است.
هر چند رقابت استعدادها به افزایش بهره وری،‌رشد فرصتها، افزایش رضایت شغلی و تغییرها و توسعه عظیم علمی منتهی می‌شود اما مسئله ای که وجود دارد، عدم توزیع یکسان استعدادها در نژاد، طبقه و جنس های مختلف است. اینکه چرا زنان جزو دانشمندان برتر نیستند، یکی از این‌ها است . مهم آن است که تعریف استعداد را خیلی محدود یا باز در نظر نگیریم.بنابراین استعداد را نیروی ذهنی(brainpower )و توانایی حل مسایل پیچیده یا ابداع راه حلهای نو و افراد مستعد را کارکنان دانشی پیتر دراکر می دانند، یا برخی به تعبیر رمان دنیای جدید آلدوس هاکسلی آنها را Minds Alpha نامیده اند.
بیشترمهاجران کشورهای در حال توسعه فقیر نیستند، بلکه دانش آموخته‌اند و جستجوگر. امروزه بیشتر دولتها قوانین و محدودیتهای مربوط به ورود نیروی کار ماهر را آسان کرده‌اند. آلمان دادن ویزا به آنها، بریتانیا اعطای پروانه کار بیشتر و فرانسه طرح ویزای دانشمندی را ارائه کرده‌اند و کانادا و استرالیا جاذبه‌های زیادی را برای حضور فارغ‌التحصیلان خارجی در کشورشان ایجاد کرده اند. سنگاپور به دنبال جذب استعدادهای علمی، به ویژه در بیوتکنولوژی است و۱۲۰ نفر از ۱۷۰ نفر شاغل در موسسه ژنوم این کشور خارجی است و یک پنجم دانشجویان دانشگاه‌های دولتی‌اش از اقلیت های خارجی هستند. اما موانع فرهنگی و اقتصادی نیز بر روند جذب فارغ التحصیلان دانشگاهها موثرند. برای مثال ژاپن گرچه در حال تهیه ویزای علمی است اما تا شرکتهای آن به کارکنان خارجی پستهای ارشد اعطا نکنند، در جذب آنها موفق نخواهند بود. در انگلیس(به برکت سیاستهای مهاجرتی دوستانه‌تر) نسبت نیروی کار ماهر در افراد مهاجر از ۷ درصد (۱۹۹۱) به ۳۲ درصد در سال ۲۰۰۱ رسیده است.چین و هند هم که با خروج مغزها روبه رو بوده‌اند درصدد بازگرداندن آنها هستند (‌باسیاست تقویت کشور از خلال استعداد انسانی در چین).دولت هند سیاست تمرکز روی ثروت و استعداد شهروندان مهاجر را در نظرگرفته است.براین اساس کوشش می‌شود تا افراد مستعد وثروتمندی که از هند خارج شده‌اند، در طرف کشور مادری خود فعالیت کنند و به طور مستقیم وغیر مستقیم در اقتصاد هند اثرگذار باشند(این افراد که معادل ۳۵ درصد‌ تولید ناخالص داخلی هند درآمد دارند ۲۰‌میلیون ‌نفرند).
اما با وجود انتقاد بر مهاجرت مغزها و اینکه این کار استثمار نیروهایی است که با هزینه کشورهای در حال توسعه تحصیل کرده اند، نظر دیگر بر این است که این افراد برای کشورهای خود مقادیر زیادی پول می فرستند، با گروههای علمی و انجمن‌هایی که تشکیل می دهند به حمایت از نیروهای داخلی و کسب تجربه جهانی و تشکیل شرکتهای مشترک سرمایه‌گذاری کمک می‌کنند. لذا مهم تبدیل فرار مغزها (Brain drain) به چرخش مغزها (Brain circulation) است.
با این حال هنوزکشوری مانند آمریکا نگران تامین نیروی مستعد خود در آینده است، زیرا بازنشستگی نسل پر از زاد و ولد (Baby Boom ) فراخواهد رسید وچون دستمزدهاهم تابع دستمزد تولیدی است که در کشورهای ارزانِ در حالِ توسعه برونسپاری می‌شود (با کاهش یافتن هزینه تولید) نگرانی آنها بیشتر خواهد شد. سیاست جذب نیرو، بازهم به این دلیل اهمیت می‌یابد که چین و هند نیز به عنوان منبع تامین این نیروها دچار مشکلاتی هستند که بر آمریکا اثر می گذارند. سنت ماندراینی چین که در دوره کمونیستی هم تداوم یافته و پرسش از بالادست را بد می‌شمارد، یکی از موانع پرورش نیروی کاری چینی در سطح جهانی است. چینی‌ها دنبال تقلید یا قرض کردن ایده های دیگران هستند، تا نوآوری. ضعف زبان انگلیسی و سستی حق مالکیت فکری (ودر نتیجه سرقت مرتب محصولات و ایده های غربی) از دیگر مسائلی هستند که غربی ها با آن روبه‌رو هستند. مشکل هندیها دولت فقیر و زیر ساختهای ضعیف است. برای مثال با وجود رشد اقتصاد IT و تکنولوژی عالی(Tech-High) ۱۷ درصد فارغ التحصیلان بیکارند و نظام آموزشی ضعیف ودارای کیفیت پایین است. این موضوعها باعث می‌شود غربی‌ها در اندیشه سیاستهایی برای جذب نیروی کار، با کیفیت بالا، جدی تر باشند.‌

برگردان و تلخیص: محمدرضا مهدی زاده
منبع:
۱. McKensey, Helen & Ed Michaels,The battle for brainpower, Economist, Oct ۵th ۲۰۰۶
پانوشت:
* نظام ارزیابی که توسط جک ولش عضو سابق هیئت مدیره شرکت جنرال الکتریک بکار گرفته شد. این ارزیابی که نام دیگرش رتبه‌بندی قهری یا ۱۰ – ۲۰ – ۷۰ نام دارد ۲۰ درصد نیروی کار را عالی، ۷۰ درصد را مناسب و ۱۰ درصد را غیرمولد ارزیابی می‌کند. این ده درصد باید اخراج شوند و در عوض ۲۰ درصد عالی تشویق و ارتقا یابند یا سود سهام دریافت کنند. منتقدین این نظام یکی از دلایل ورشکستگی و فساد در شرکت انرون را وجود این نظام ارزیابی اعلام کرده‌اند.

منبع : ماهنامه تدبیر