تعریف صنعت از بایدها و نبایدها نمی‌تواند ما را محدود کند

هدف نهائی هر برنامه نوین‌سازی باید به این امر منجر شود که صنایع، ”خوداتکا“ شوند و بدون آنکه به حمایت‌های بیشتری از جانب دولت نیاز داشته باشند بتوانند واحدهای تولید خود را به گونه‌ای اداره کنند که از سود اقتصادی مناسبی برخوردار باشند و با ارائه محصولات رقابتی بتوانند از بازارهای داخلی و خارجی بهره‌مند شوند.پس از یک دهه کوچک‌سازی و رقابت فشرده، رسیدن به رشد سودآور، چالش بزرگی برای بسیاری از سازمان‌ها است. چرا بعضی از آنها به رشد ثابت و بالائی در هر دو زمینه سود و درآمد دست می‌یابند؟ در مطالعه روی سازمان‌ها موفق و رقبای ناموفق آنان، به این نتیجه رسیدند تفاوت موجود میان این سازمان‌ها در رویکرد آنها به مسئله است. این تفاوت رویکرد، به ترجیح مدیران دربارهٔ مدل برنامه‌ریزی ربطی ندارد. تفاوت در نوع انگاشت‌های اولیه و اساسی از استراتژی است. سازمان‌های کمتر موفق، رویکردی متعارف داشتند. تفکر استراتژی آنها کاملاً تحت تأثیر ایدهٔ پیش گرفتن از رقبا بود. برعکس سازمان‌هائی که رشد زیادی دارند توجه اندکی به عقب نماندن از رقبا یا شکست دادن آنها، معطوف می‌کردند. در مقابل، آنها در تلاش ناکار کردن رقبای خود از طریق منطق استراتژیکی (که آن را نوآوری می‌نامند) بودند.
دو منطق استراتژیک
منطق استراتژیک متعارف و منطق نوآوری در پنج بعد اساسی باید یکدیگر تفاوت دارند.
- بسیاری از سازمان‌ها، شرایط مربوط به صنعت خود را به‌عنوان فرض بدیهی در نظر گرفته و استراتژی خود را بر مبنای آن، تدوین می‌کنند نوآوران چنین نمی‌کنند، بدون توجه به آنچه باقی اجزاء صنعت عمل می‌کنند، به دنبال ایده‌های شگرف و افزایش جهش‌گونه ارزش‌ها هستند.
- بسیاری از سازمان‌ها، به رقبای خود اجازه می‌دهند مؤلفه‌های تفکر استراتژیک آنها را برایشان وضع کنند. آنها نقاط قوت، ضعف خود را با رقبا مقایسه کرده و بر روی مزیت‌سازی در برابر آنها تمرکز می‌کنند. نوآوران هرگز نمی‌گویند ”این چیزی است که رقبا انجام می‌دهند. پس ما در مقابل، فلان کار را انجام می‌دهیم“ نوآوران به رقبا توجه می‌کنند ولی از آنها الگوبرداری نمی‌کنند به‌دلیل اینکه نوآوران درگیر رقابت نمی‌شوند، می‌توانند عواملی را شناسائی کنند، ارزشی برتر از عوامل صنعت عرضه می‌کنند. دلیل آنها برای گسترش منابع و عرضهٔ یک محصول یا خدمت اقدام مشابه رقبا نیست.
- بسیاری از سازمان‌ها به‌ دنبال رشد حفظ و گسترش بانک مشتریان خود هستند. این مسئله اغلب به دسته‌بندی بهتر و انطباق بیشتر محصولات با خواست مشتریان منجر می‌شود. نوآوری از منطق دیگری، پیروی می‌کند آنها به‌جای تمرکز بر تفاوت‌های مشتریان بر مشترکات قدرتمند مشخصه‌هائی که از نظر مشتریان ارزشمند هستند، تمرکز می‌کنند زیرا تفاوت‌های میان مشتریان اغلب مانع از دیدن آنچه واقعاً مهم است، می‌شود. نوآوران اعتقاد دارند بیشتر افراد در صورت مشاهدهٔ میزان قابل توجهی ارزش در آنچه به آنها ارائه می‌شود، تفاوت‌های موجود بین خود را نادیده می‌گیرند. این شرکت‌ها قلب بازار را نشانه می‌گیرند، حتی اگر مجبور باشند تعدادی از مشتریان را از دست دهند.
- بسیاری از سازمان‌ها، فرصت‌های کسب و کار را از دریچهٔ دارائی‌ها و توانائی‌های خود می‌نگرند. آنها از خود می‌پرسند با شرایط موجود چه کاری را بهتر می‌توان انجام داد؟ در نقطهٔ مقابل، آنان از نوآوران می‌پرسند: ”چه کار جدیدی می‌توان انجام داد“ این بدان مفهوم نیست که نوآوران هیچ‌گاه از دارائی‌ها و توانائی‌های خود بهره نمی‌گیرند زیرا آنها اغلب چنین می‌کنند یعنی از توانمندی‌های خود بهره می‌برند، اما مهمتر این است که در زمینهٔ کسب و کار، خود را به داشته‌های موجود محدود نمی‌کنند به همین دلیل نوآوران، نه تنها بینش بهتری نسبت به مکان‌هائی دارند که ارزش بیشتری برای مشتریان دارد، بلکه احتمال بیشتری نیز است که براساس این بینش، اقدامی صورت دهند.
- رقابت متعارف در چارچوب محدوده‌هائی کاملاً جاافتاده رخ می‌دهد که توسط محصولات و خدمات متعارف صنعت تعریف می‌شود. نوآوران اغلب از این مرزها، عبور می‌کنند آنها به دنبال راه‌حل‌های جامعی می‌روند که خواست مشتریان است و تلاش می‌کنند بر آنچه بازار بر مشتریان تحمیل کرده است، غلبه کنند.
سیکل رقابتی
وقتی سازمانی نوآوری می‌کند، دیر یا زود رقبا در تلاش برخواهند آمد تا از آن، تقلید کنند. در بسیاری از صنایع، نوآوران تا سال‌ها با چالش قابل توجهی روبه‌رو نمی‌شوند؛ اما در برخی دیگر صنایع، رقبا سریع‌تر عمل می‌کنند اما در نهایت، یک نوآور سود و رشد خود را تحت تهاجم خواهد یافت. به بسیاری از موارد در تلاش برای دفاع از پایگاه مشتریانی که به سختی به‌دست آمده‌اند، سازمان‌ها دست به مقابله می‌زنند. اما غالباً مقلدان به کا خود ادامه داده و نوآوران علیرغم میل خود، مجبور به ورود در بازاری می‌شوند که هدف آن، شکست دادن رقیب است. در شرایطی که چشم دوختن به سهم بازار چشم سازمان را کور کرده، ممکن است به دام منطق استراتژیک متعارف فرو افتد. اگر شرکت، راه خود را به بیرون از این دام نیابد، شکل کلی منحنی ارزش آن، مشابه شکل منحنی رقبایش خواهد شد. با وجود این، ما سازمان‌هائی را دیده‌ایم که فقط به دنبال نو بودن هستند. محرک آنها فشار داخلی برای استفاده از اهرم مزیت‌های رقابتی منحصر به فرد یا استفاده از جدیدترین فن‌آوری است. نوآوری دربارهٔ عرضهٔ ارزش‌های بی‌سابقه است. نه فن‌آوری یا مزیت‌های رقابتی. وقتی انگاشت یک سازمان به‌طور بنیادین با بقیه متفاوت باشد (و این تفاوت از سوی مشتریان، ارزشمند تلقی شود)، مدیران باید از نوآوری اجتناب کنند. در مقابل، آنها باید روی گسترش جغرافیائی و بهینه‌سازی عملیات برای رسیدن به حداکثر سود ممکن تمرکز کنند. چنین رویکردی تقلید را نفی کرده و به سازمان‌ها امکان می‌دهد از قابلیت‌‌های خود، حداکثر سود را ببرند.
محصول، خدمات، تولید
سازمان‌هائی که در تکرار نوآوری موفق بودند، آنهائی بودند که از هر سه بستر وقوع نوآوری محصول، خدمات، تحویل بهره می‌بردند، مفهوم دقیق این سه بستر اساسی، در صنایع مختلف متفاوت است؛ اما به‌طور کلی بستر محصول، همان محصول فیزیکی است. بستر خدمات عبارت است از: پشتیبانی مانند نگهداری، خدمات مشتری، ضمانت و آموزش توزیع‌کنندگان و فروشندگان و بستر تحویل شامل مسائل پشتیبانی و مجاری ارتباطی به‌کار رفته برای رساندن محصول به‌دست مشتری است. در بسیاری از مواقع، مدیران در تلاش ایجاد تمرکز نوآوری ارزش روی بستر محصول هستند و دو عامل دیگر را نادیده می‌گیرند، به‌نظر نمی‌رسد در طول زمان این دو رویکرد، فرصت‌های زیادی برای نوآوری‌های تکراری ارزش به‌دست دهد؛ در حالی که مشتریان و فن‌آوری‌ها در حال تغییر هستند، هر یک از این سه بستر، احتمالات جدیدی را در اختیار قرار می‌دهند.
نوآوری در کجا؟
مدیران کارآفرینی که به نوآوری ارزش در سازمان دست یافته‌اند، هدف خود را با این سؤالات آغاز کردند. آیا عواملی که شرکت‌ها برای آنها رقابت می‌کنند، واقعاً برای مشتریان ایجاد ارزش می‌کنند؟ اغلب این عوامل، بدیهی پنداشته می‌شوند، هرچند دارای ارزش نباشند یا حتی ارزش را کاهش دهند. بعضی اوقات خواسته‌های مشتریان تغییر بنیادین می‌کند، ولی شرکت‌ها آن‌قدر به فکر رقابت و الگوبرداری از یکدیگر هستند که آن را از نظر دور نگاه می‌دارند. دومین سؤال، مدیران را مجبور می‌کند مشخص کنند آیا در طراحی محصولات یا خدمات افراط کرده‌اند تا بتوانند از رقبا پیشی بگیرند؟ سومین سؤال، مدیران را به آشکارسازی و حذف مصالحه‌هائی سوق می‌دهد که صنعت خود را به مشتری تحمیل کرده‌اند و چهارمین سؤال به مدیران، کمک می‌کند از قید و بندهای صنعت خود را رها کنند و منابع جدید ارزش‌آفرینی را برای مصرف‌کنندگان کشف کنند که همان نوآوری است.
نقش محوری مدیران میانی
مدیران میانی، نقش محوری در ایجاد نوآوری و تغییر در سازمان‌های بزرگ دارند. رهنمودهای عمومی رهبران عالی سازمان برای گشودن بازاری جدید، بهبود کیفیت یا کاهش هزینه، بدون مدیران میانی کارآمد کاملاً بی‌معنا است در واقع مدیران میانی کسانی هستند که درست در ردهٔ پائین‌تر از مسئولان عالی‌رتبه سازمان قرار می‌گیرند و می‌توانند به طراحی سیستم‌ها، اجراء طرح‌ها و تغییر جهت فعالیت‌های کارکنان خود متناسب با این موارد بپردازند. به‌علاوه نبض عملیات در دست مدیران میانی است آنها می‌توانند ایده‌های جدیدی را که ممکن است به فکر مدیران ارشد نرسیده باشد، طرح‌ریزی و پیشنهاد کرده و به مرحلهٔ عمل درآوردند. مدیران میانی، افراد خارق‌العاده‌ای نیستند اما دارای برخی ویژگی‌های مشترک هستند. پذیرش تغییر: آنها مطمئن هستند موارد نامشخص روشن خواهد شد، بینش و بصیرت دارند و به نیازهای برآورد نشده به چشم فرصت‌های فراهم شده می‌نگرند.
مشخص کردن سمت‌گیری: آنها طرح‌ها را به دقت انتخاب می‌کنند؛ افق دید بلندمدت، ضربه‌های منفی را در جهت مسیر مستقیم به سوی هدف به‌حساب می‌آورند. نظم و ترتیب: آنها با آمادگی کامل در جلسات حضور می‌یابند و در ارائه گزارش‌های خود، حرفه‌ای هستند. نسبت به سیاست‌های سازمانی و اینکه حمایت چه افرادی می‌تواند در موقعیت‌های زمانی مختلف کمک‌کننده باشد، شناخت قوی دارند. سبک مدیریت مشارکتی: آنها زیردستان را تشویق می‌کنند تا حداکثر تلاش خود را به‌کار گیرند و بخشی از تیم باشند و قول پرداخت سهمی از پاداش را به آنها می‌دهند و به تعهد خود عمل می‌کنند. قدرت اقناع دیگران، پشتکار و قوهٔ تشخیص: آنها متوجه هستند نمی‌توانند یک‌شبه به اهداف موردنظر خود برسند. بنابراین استقامتی توأم با تدبیر نشان می‌دهند تا موفق شوند.
مراحل نوآوری
در یک الگوی اصلی، نوآوری سه مرحله را طی می‌کند.
پروژه: کسب اطلاعات و کاربرد آن برای شکل دادن به پروژه‌های قابل مدیریت و قابل فروش. پیش از تعریف یک پروژه، مدیران باید مشکل را شناسائی کنند. افرادی که در یک سازمان کار می‌کنند ممکن است نظرات متضاد و مختلفی در مورد بهترین راه رسیدن به یک هدف داشته باشند، کشف سرچشمهٔ این دیدگاه‌های متضاد برای موفقیت یک مدیر در امر نوآوری، اساسی است.
تشکیل یک ائتلاف
در مرحلهٔ بعدی، مدیران کارآفرین باید به سراغ منابع و حمایت موردنیاز برای راه انداختن یک پروژه بروند. برای دست یافتن به دستاوردهای خلاقانه، این ابزارهای وابسته به قدرت از زنجیر عمودی فرماندهی حاصل نمی‌شود، بلکه از قسمت‌های مختلف سازمان نشأت می‌گیرند، پس از کسب حمایت‌ همکاران معمولاً مدیران در گام‌های بعدی به دنبال حمایت سطوح بالاتر سازمان می‌روند؛ چرا که حمایتی کلی از سوی مدیریت ارشد برای تبدیل حمایت‌های بالقوه به یک تیم تمام‌عیار، الزامی به‌نظر می‌رسد.
ورود به مرحلهٔ عمل
گام بعدی که مدیران نوآور برمی‌دارند بسیج نقش‌آفرینان اصلی برای اجراء پروژه است. چه این بازیگران، زیردستان باشند یا گروه خاص پروژه مانند یک کار گروهی، مدیران آنها را در یک تیم گرد هم می‌آورند و آنها را توجیه می‌کنند و تکالیفی را به عهدهٔ آنها می‌گذارند و این افراد را آمادهٔ تلاش بیشتری می‌کنند که برای انجام کار لازم است. مدیران همچنین دیدگاه و پیشنهادهای آنها را دریافت می‌کنند. هم به‌عنوان راهنما برای درگیر کردن آنها و هم روشی برای پالایش بیشتر پروژهٔ موردنظر. در ضمن متعهد پرداخت سهمی از پاداش‌ها به آنها می‌شوند.
دلسرد نشوید
تغییر زیاد اولویت‌های نوآوری و شروع و توقف برنامه‌های سرمایه‌گذاری، بهره‌وری نوآوری را کاهش می‌دهد. استمرار در نوآوری مهم است و باید گفت ایده‌های کوچک به‌تدریج پیشرفت کرده، فراگیری حاصل از تجربه زیاد شده و صلاحیت، بیشتر می‌شود؛ تیم‌ها تجربهٔ کسب کرده و از اشتباه دوباره در مسئله‌ای خاص اجتناب می‌کنند. به همین دلیل سازمان باید خود را در برابر چند هدف میان‌مدت، متعهد کند؛ مهمتر از آنکه باید میزان تعهد در برابر اهداف، سنجیده شود؛ البته در این سنجش نباید مقدار سرمایه‌گذاری را معیار قرار داد بلکه لازم است میزان تعهد در پیگیری موفقیت، سنجیده شود.

منبع : خبرگزاری ایلنا