مخابرات انگلستان

انگلستان به عنوان كشوری پیشرو در آزادسازی بخش مخابرات در اروپا شناخته می‌شود. شركت مخابرات انگستان (بریتیش تلكوم یا ‏بی تی)انحصار قانونی كلیه خدمات مخابراتی را داشت و از سال ۱۹۸۱ اقداماتی را در جهت خصوصی‌سازی و باز نمودن بازار انجام داد. این مقاله، فعالیت‌های انجام شده شركت بی تی در مواجهه با فرآیند خصوصی‌سازی و تاثیر این پدیده را در تنظیم چشم‌انداز، سیاست‌ها و رهیافت‌های این شركت بیان می‌كند.
مخابرات انگستان
مخابرات انگستان تا دهه ۱۹۸۰ دارای قانون مشخصی نبود اما در اوایل این دهه شركت بی تی به عنوان اولین بهره بردار بزرگی كه خصوصی شد الگویی برای قانون مندی سایر كشورهای اروپایی گردید.
رقابت در بخش مخابرات انگستان تقریبا ده سال زودتر از سایر كشورهای اروپایی آغاز شد. شركت بی تی در سال ۲۰۰۱ نیز همچنان در ردیف شركت‌های مخابراتی بزرگ انگستان (و اروپا) است و بیش از ۸۳ درصد خطوط اصلی تلفن انگلستان را در اختیار دارد.
آزادسازی در مخابرات انگستان از سال ۱۹۸۱ آغاز شد. مشخصه اصلی مخابرات انگستان تا قبل از سال ۱۹۸۱، انحصار قانونی خطوط تلفن ثابت و تجهیزات شبكه توسط بی تی و كنترل‌های مالی شدید از سوی دولت بود. دراین سال به عنوان اولین گام شركت بی تی از شركت پست انگلستان جدا شد و در سال ۱۹۸۳ دولت سیاست ایجاد رقابت از طریق انحصار دو جانبه را اتخاذ كرد.
از سال ۱۹۸۴، بی تی به عنوان یك شركت با سهام ۵۲ درصد متعلق به بخش غیردولتی، به فعالیت خود ادامه داد. در خدمات تلفن ثابت، بازار به دو شركت بی تی و مركوری اختصاص یافت. در تلفن بی‌سیم نیز شركت ودافون رقیب بی تی شده است. این اقدامات ۵ سال به طول انجامید و پس از این اقدامات اولیه، در سال ۱۹۸۹، پیشرفت بیشتری در آزادسازی بازار داخلی بهره برداران تلفن ثابت به وجود آمد و در سال ۱۹۹۱ سیاست انحصار دو جانبه پایان یافت و بین سال‌های ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۰ شركت‌های دیگری وراد بازار شدند و برای ۸۲ بهره بردار خصوصی مجوز فعالیت صادر شد. طی سال‌های اخیر، شبكه‌های نسل سوم و طرح اجرایی دی اس ال(ارتباط خطوط دیتا- اینترنت) مطرح شدند.طی دو دهه اخیر، استراتژی‌های اتخاذ شده برای آزادسازی مخابرات انگلستان را می‌توان به دو دسته ی استراتژی‌های آرام و شدید طبقه‌بندی كرد. در دهه ۹۱-۱۹۸۱ یك دهه برای افزایش قانون‌مداری و انتخاب رقیب وقت صرف شده طی دوره انحصار دو جانبه (بی تی ومركوری) تغییرات ساختاری اندكی ایجاد شده در واقع سیاست انتقال آرام با رقابت و تدریج‌گرایی اتخاذ شده بود در این دوره شركت‌ها تغییر ساختاری نداشتند. اما پس از اینكه (در سال ۱۹۹۱) دولت به انحصار دو جانبه پایان داد و بازارها باز شدند، بی تی ناچار به تعریف مجدد استراتژی‌ها و اهدافش شد. این مرحله را می‌توان استراتژی‌ رقابت شدید نامید.
بی تی چشم‌انداز خود در سال ۱۹۹۱ را "تبدیل شدن شركت به یك بهره بردار مخابراتی جهانی" اعلام كرد و اهداف دفاع از سهم بازار خود در انگلستان، گسترش فعالیت‌های مخابراتی در سطح اروپا و آسیا و اقیانوسیه، توسعه بازار برای پیشرفت و گسترش خدمات چندرسانه‌ای و خدمات تعاملی را برای تحقق چشم انداز تعریف كرد.
رهیافت‌ یا روش‌های اجرایی برای تحقق این اهداف عبارت بودند از:
* دستیابی به یك میلیارد مشترك و ایجاد ارتباطات هماهنگ
* خرید شركت‌های اروپایی مانند آلباكوم(۱۹۹۵)، (۱۹۹۶،۲۰۰۰) Viag Interkom، (۱۹۹۶) Telenordia و ...
* توسعه در سطح جهان از طریق مشاركت با (۱۹۹۶) Bell Canada ، نیوزلند
* خدمات تعاملی
چنین تحولاتی نیازمند ایجاد تغییرات ساختاری برای سازماندهی جدید به منظور تمركز بر بخش‌های خاص بازار بود.
تغییرات ساختاری بی تی (۱۹۹۱)
بی تی سه سطح از فعالیت را برای شركت ترسیم كرد:
* شركت‌های چند ملیتی
* بنگاه‌های كوچك تجاری
* فردی
اقدامات اولیه‌ای كه بی تی برای تغییر ساختار انجام داد شامل فروش كارخانجات صنعتی تلفن و فروش سهام به بهره برداران كابلی بود و همچنین تمركز بر ارائه تولیدات و خدمات ارتباط شبكه‌ای به عنوان یك استراتژی كلی در نظر گرفته شد.استراتژی‌های رقابت شدید در مرحله اجرا با مشكلات جدی روبرو شد. سطح بالاتر رقابت موجب كاهش درآمد شركت‌های مادر اروپایی به ویژه بی تی شده بود علاوه بر مشكل كاهش درآمد، غیربنیادی بودن پیشرفت‌ها نیز به عنوان یك معضل مهم مطرح شد و در این مرحله وجود یك شریك بزرگ دیگر احساس شد. در سال ۱۹۹۸، بی تی با شركت AT&T هماهنگ شد. اما درآمدهای كسب شده حدود ۳۰ درصد كمتر از مبلغ پیش‌بینی شده و مورد توافق اولیه بود و هر دو شركت جمعاً ۷ میلیارد پوند از دست دادند.
مشكل عمده دیگر بحث مالكیت و ادغام بود.
بی تی توسعه سریع در بازار اروپا را از دست داد و برای جبران آن، با تلاش یك سال و نیمه و هزینه كردن میلیاردها پوند به دنبال دستیابی به حداقل سهام در شركت‌های رده دوم تلفن همراه بود. در واقع بی تی در كسب سریع مالكیت شركت‌ها و ادغام به منظور كاهش هزینه‌ها و همكاری شكست خورد و تنها توفیق اندكی در كارآیی عملیاتی و تحكیم مخارج سرمایه‌گذاری به دست آورد.
مشكلات بنیادی دیگری مانند سطح بالای بدهی‌ها باید حل می‌شد این بدهی‌های شامل كسب مجوزهای نسل سوم در انگلستان، آلمان و هلند (برای مثال ۱/۱۰ میلیارد یورو برای كسب مجوز در آلمان)، ساختار شبكه‌های نسل سوم (تقریبا ۵ میلیارد یورو) و مخارج سرمایه‌ای بزرگ طی سال‌های ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۰ بود.
بی تی در مواجهه با مشكلات جدی مالی مجبور به تجدید نظر در چشم انداز، اهداف و روش‌های اجرایی شد.
چشم انداز، اهداف و رهیافت‌های BT در سال ۲۰۰۰
چشم انداز ارائه شده بی تی در سال ۲۰۰۰، "تمركز بر روی بازارهای صدا و دیتا در انگلستان و اروپا" بود كه نسبت به چشم انداز اولیه قابلیت تحقق بیشتری داشت. هدف اصلی نیز، كاهش بدهی‌ها از سطح ۳۰ میلیارد به ۱۵ میلیارد پوند تعریف شد. روش‌های اجرای بی تی برای دستیابی به اهداف عبارت بودند از:
* عدم ادغام خدمات بی‌سیم بی تی
* فروش سهام تلفن همراه ژاپن به ودافون
* فروش Airtel به اسپانیا
* تسویه سود سهام
* فروش و اجاره
بی تی برای رسیدن به اهداف جدید خود مجبور شد با تقسیم شركت به ۵ بخش، تغییرات ساختاری را ایجاد نماید.
* تغییرات ساختاری افراطی بی تی (۲۰۰۰)
تحقیق و توسعه سایر انتقال‌دهنده‌ها مشتركین (تلفن) اینترنت پهنای باند (فركانس)
با تغییرات ساختاری فوق اقداماتی در جهت عدم ادغام بی‌سیم بی تی ، تغییر مدیران و روش مدیریت (كاهش اجرایی)، سازماندهی مجدد، كاهش بدهی‌ها و فروش و اجاره شركت توانست موقعیت مالی خود را تثبیت نماید (كاهش بدهی به سطح كمتر از ۱۴ میلیارد پوند) و ضمن افزایش درآمد از رسیدن نرخ سرمایه‌گذاری در بی تی به حداقل جلوگیری نماید.
نتیجه‌گیری:
- شركت بی تی برای تبدیل شدن به یك اپراتور با فعالیت گسترده تمركز خود را بر بازار انگلستان و اروپا قرار داد.
- در زمینه ادغام شركت‌های مخابراتی سعی نمود به یك هسته مركزی برای شركت تبدیل شود.
- موضوعات اصلی فعالیت خود را دسترسی و ترافیك تعریف نمود.
از آنجا كه پهنای باند در آینده به عنوان عاملی مهم، نقش اساسی‌تر در مخابرات ایفا خواهد كرد؛ شركت بی تی به دنبال طرح نهایی فركانس (پهنای باند) و پویایی پهنای باند برای به كارگیری مایكروسافت است.برای رشد درآمدها شركت‌ها سه موضوع تولید، قیمت‌گذاری و تجارت را كه می‌تواند درآمد موجب افزایش درآمد شود را مورد توجه خاص قرار داده و مهلتی ۱۲ ماهه برای بخش‌های تجاری غیر سودآور خود تعیین كرده و در صورتی كه نتوانند به مرحله سودآوری برسند تعطیل خواهند شد.
فرصت‌های پیشروی بی تی برای غلبه بر مشكلات و توسعه فعالیت‌ها عبارتند از:
- همكاری و تعامل در فعالیت‌های تلویزیونی (TV)
- كاربردهای چندرسانه‌ای و ویدیویی
- كاربردهای جدید در فضای سیستم كامپیوتر شخصی- تلفن- صوت
كه باید بیشتر مورد توجه قرار گیرند.


مهناز رنجبر
میرزایی نژاد

منبع : ماهنامه دنیای مخابرات و ارتباطات