بازمهندسی فرآیند های سازمانی Business Process Reengineering

برای درک دقیقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگی خلق آن آشنا شد. دهه ۱۹۸۰ یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فن آوری اطلاعات (IT) در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا حاکم شد. چرا که با آن همه سرمایه گذاری شرکتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و توسعه عملکردها نداشت. برای حل این موضوع چندین اظهار نظر متفاوت از سوی کارشناسان و متخصصین ارائه گردید که مهمترین آنها توسط آقای Hammer بیان شد. براساس این نظریه اشکال کار مربوط به IT نیست بلکه روان نبودن و اشکال در فرآیندهای سازمانی، ساختارها و طراحی های سازمانی است که بخوبی کار نمی کند. بعقیده طرفداران این نظریه، عدم انعطاف پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روشها در سازمانها که از دهه ۱۹۶۰ بجا مانده موجب عدم کارایی IT در توسعه عملکرد سازمانها می شود. طراحی های کهنه و قدیمی سازمانها مانع و اغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت، سیستم های اطلاعاتی قادر به تأثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمانها نبودند.
فشار کاهش زمانهای تولید ، هزینه ها، و پاسخ بهتر به مشتری همراه با سرعت در رقابتهای جهانی در دهه ۱۹۸۰ موجب نیاز شدیدتر برای کشف راههای جدید برای خروج از این بحرانها شد. تنها راه حل خروج از این بحرانها، در طراحی مجدد فرآیندها و بهره گیری از مزایا و ظرفیتهای IT نهفته بود که این تبدیل به جرقه اصلی برای ظهور BPR شد.
از سال ۱۹۹۳ تفکر BPR فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. دلیل این استقبال و پذیرش BPR بعنوان یک درمان اساسی برای بیماری عملکردها و توسعه اقتصادی در سازمانهای بزرگ، فروش کتاب Hammer در زمینه BPR در سال ۱۹۹۳ به تعداد ۲ میلیون و در ۱۷ زبان بود.
● تعریف BPR
BPR یعنی طراحی مجدد فرآیندهای انجام کارها در سازمان. گرچه این یک تعریف گویا است اما جامع نیست. برای دستیابی به یک تعریف جامع توجه به دیدگاههای مختلف در باره BPR مفید خواهد بود.
▪ دیدگاه اول: بجای توجه به ساختارهای سازمانی ثابت، بیشتر به فرآیندهایی توجه می شود که خروجی ها را توزیع می کنند. این نگرش بیشتر به جریانهایی که در حال حرکت هستند نگاه می کند تا ساختارهایی که یکجا نشسته اند. این جریانها از مرز زیر ساختها و واحدهای سازمانی عبور می کنند. ضمناً در شرایطی که بخشی از فعالیتها در یک سازمان و بقیه کارها در سازمانهای دیگر انجام می گیرد. این جریانهای در حال حرکت از مرز سازمانهای مختلف نیز عبور می کنند.
▪ دیدگاه دوم: در این دیدگاه بیشتر به فرآیندهایی توجه می شود که به مشتری آن خدمات یا محصول ختم می شود. مشتری ممکن است داخل سازمان یا بیرون سازمان باشد. در این دیدگاه به هماهنگی مؤثر بین فعالیتهای افراد مختلف برای یک هدف خاص امتیاز بیشتری داده می شود تا به کارایی مختلف یک فرد. در نتیجه BPR فرآیندها را از دید مشتری آن فرآیندها نگاه می کند.
▪ دیدگاه سوم: BPR یعنی توسعه ناشی از راه حلهای جدید و ابتکاری بجای صرفاً بهبود روشها:
ـ از IT بیش از صرفاً اتومات کردن کارها باید استفاده شود
ـ حذف بخشهای بدون ارزش افزوده در یک فرآیند و بهبود بخشهای دارای ارزش افزوده بیشتر
ـ محیط کار (از قبیل مهارتهای پرسنلی، طراحی سازمانی، و ساختار سازمانی) نیز همراه با BPR تغییر خواهند کرد.
با توجه به این دیدگاهها معلوم می شود که هر کدام به یک بعد از BPR توجه می کنند. صرف نظر از اختلاف این دیدگاهها، تمام آنها قابل جمع هستند و BPR می تواند توسط همه آنها تعریف شود.
● مراحل اجرای BPR
برای اجرای این سیستم در سازمانهای بزرگ ، بایستی تمام مراحل آن به دقت اجرا گردد. مراحل اجرای BPR به شرح زیر است:
۱) هر پروژه BPR حول مسائل و مشکلات اجرایی ، موضوع رقابت ، یا فشار از سوی شرکای تجاری در یک زنجیره ارتباطات بین سازمانها آغاز می شود. ممکن است به دلیل جستجوی یک ارزش بالاتر در یکی از اهداف سازمان از قبیل خدمات مشتری این نوع سیستم اجرا گردد. نشانه اجرای این مرحله ، صورتجلسات مربوط به مباحث و مذاکرات آن و تهیه موضوع نهایی و هدف برای این پروژه است.
۲) تشکیل هسته اصلی BPR و تعیین مدیر پروژه. در این مرحله فرآیندهایی که بایستی مهندسی مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب و یک سری اقدامات مقدماتی به منظور ارزیابی نقش زیر ساختهای IT در آن فرآیندها انجام می گیرد. در این مرحله طرح و بودجه BPR تهیه و به تصویب می رسد.
۳) در این مرحله، راهکارهای جدید برای اجرای فرآیندهای انتخابی پیشنهاد، بررسی و ارزیابی می گردد. وضعیت جدید ممکن است با روشهای دیگر رقبا مقایسه گردد. در این مرحله مقدمات اجرای طراحی مجدد فرآیندها آماده می گردد.
۴) اجرا و تغییرات سازمانی دشوارترین مرحله برای اجرای BPR می باشد. این مرحله شامل طراحی سیستم های اطلاعاتی و ایجاد یا اصلاح زیر ساختهای IT می باشد. این مرحله نیز شامل آموزش پرسنل و در صورت امکان تجهیز مهارتهای جدید و آمادگی برای توجیه و اثبات منافع تغییرات پیشنهادی در صورت مقاومت عوامل اجرایی مربوطه و یا آنهایی که تحت تأثیر این تغییرات قرار می گیرند می باشد.
۵) BPR یک فرآیند یک بار مصرف و یک بار اجرا نیست. در واقع نتایج این سیستم بایستی مرتب مورد بازنگری و ارزیابی قرار گیرد. در این صورت فرآیندها می توانند پایدار و در صورت تغییر شرایط اصلاح شوند.
دست اندرکاران پروژه BPR
همانگونه که در شکل زیر مشاهده می شود ، پروژه BPR دارای دست اندرکاران متعددی است. در قلب این پروژه تیم اصلی BPR برای مدیریت آن و هماهنگی دیگر شرکای پروژه قرار می گیرد. این تیم دارای یک مدیر راهبردی برای پروژه است. هر پروژه BPR به شرکای زیر نیاز دارد:
▪ مدیران اجرایی سازمان بعنوان مدافعین پروژه
▪ صاحب و ناظرین فرآیندها: اینها کسانی هستند که مسئولیت فرآیندها را بعهده دارند و نگران اثرات مالی و سود آوری آن نیز می باشند.
▪ کارشناسان و متخصصین منابع انسانی برای کمک به تغییرات ضروری در مرحله طراحی یا اجرای فرآیندهای جدید در سازمان.
▪ مشاورین BPR برای کمک به مراحل طراحی یا اجرای سیستم.
▪ متخصصین و مشاروین IT و تجارت الکترونیکی برای تغییر زیر ساختهای IT مطابق با فرآیندهای پیشنهادی و ایجاد سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز.
یکی از مهمترین اهداف BPR اجرای سیستم مدیریت ارتباطات مشتری معروف به CRM است که آشنایی با آن و تطبیق اهداف آن با اهداف سازمان ضروری است.

منبع : مرکز مطالعات و تحقیقات رسانه‌ها