اتاق و پذیرایی بدون تردید بخش مهمی از کسبوکار هتل هستند. مسئله از جایی آغاز میشود که تمام مدل درآمدی مجموعه به همین خدمات محدود شود. یک اتاق در هر شب فقط یک بار فروخته میشود. اگر آن شب خالی بماند درآمد آن شب برای همیشه از دست رفته است. تعداد اتاقها ثابت است و تعداد شبهای سال نیز قابل افزایش نیست. بنابراین هتلی که عمده درآمدش از فروش اتاق به دست میآید با یک سقف طبیعی در درآمد مواجه است. افزایش نرخ یا بالا بردن ضریب اشغال میتواند درآمد را بیشتر کند اما نمیتواند این محدودیت بنیادی را از بین ببرد.
هتل اما فقط اتاق نیست. یک دارایی اقتصادی بزرگ است که در طول شبانهروز ظرفیتهای متعددی در اختیار دارد. زمین و ساختمان دارد. فضاهای عمومی دارد. سالن و امکانات مختلف دارد. نیروی انسانی دارد. برند و اعتبار تجاری دارد. در یک موقعیت جغرافیایی قرار گرفته و به مجموعهای از مشتریان دسترسی دارد. مهمتر از همه با افرادی ارتباط برقرار میکند که برای اقامت یا دریافت خدمات وارد مجموعه شدهاند. وقتی این مجموعه بزرگ را فقط برای فروش یک خدمت استفاده کنیم بخش مهمی از ارزش اقتصادی آن را کنار گذاشتهایم.
شاید لازم باشد درباره وضعیت اقتصادی هتلداری ایران یک پرسش ساده مطرح کنیم. آیا مشکل فقط کمبود مسافر است یا اینکه خودمان ظرفیت درآمدزایی هتل را محدود کردهایم؟ پاسخ را باید در هر دو عامل جستوجو کرد. کاهش تقاضا واقعیتی است که نمیتوان آن را نادیده گرفت اما هتلی که مدل درآمدی متنوعی دارد در برابر چنین شرایطی آسیبپذیری کمتری خواهد داشت. مشکل زمانی جدیتر میشود که تمام درآمد هتل به یک یا دو خدمت وابسته باشد.
هتل میتواند رابطه اقتصادی خود با مشتری را فراتر از اقامت تعریف کند. مهمانی که وارد هتل میشود فقط برای خوابیدن در یک اتاق وارد مجموعه نشده است. او در طول حضور خود نیازها و انتخابهای دیگری دارد. هتل میتواند برای بخشی از این نیازها محصول و خدمت طراحی کند. از طرف دیگر همه مشتریان هتل الزاماً مسافر اقامتی نیستند. بخشی از بازار میتواند از جامعه محلی و کسبوکارها و سازمانها و افرادی شکل بگیرد که برای استفاده از یک خدمت یا فضای مشخص وارد هتل میشوند. این نگاه در صنعت هتلداری جهان نیز سالهاست مورد توجه قرار گرفته است. گروههای بزرگ هتلداری تلاش کردهاند اقتصاد هتل را از وابستگی صرف به فروش اتاق خارج کنند. تجربه مشتری و خدمات رفاهی و رویدادها و فضاهای تجاری و برنامههای وفاداری و خدمات مرتبط با برند میتوانند در کنار اقامت بخشی از مدل اقتصادی یک هتل باشند. برای نمونه گروههای بینالمللی هتلی Marriott و International تنها بر فروش شب اقامت متکی نیست و بخشهای مختلف کسبوکار خود را برای ایجاد جریانهای درآمدی متنوع توسعه داده است. نکته مهم برای ایران تقلید از یک شرکت خارجی نیست. نکته این است که هتل میتواند یک بنگاه چندمنبعی باشد و مدل درآمدی خود را بر اساس ظرفیتهای واقعی مجموعه طراحی کند.
وقتی یک فعالیت به شکل حرفهای طراحی شده باشد و بازار مشخص داشته باشد و سهم معناداری در سودآوری هتل ایجاد کند میتوان ادعا کرد درآمدی جانبی تبدیل به بخشی از مدل صحیح خلق درامد و توسعه کسبوکار هتل است. هتل حرفهای برای جریانهای درآمدی مختلف خود برنامه دارد و آنها را بر اساس ظرفیت و موقعیت و مشتری خود توسعه میدهد. این به معنای تبدیل هر فضای خالی هتل به یک فعالیت اقتصادی نیست. درآمدسازی بدون شناخت مشتری میتواند به تجربه مهمان و حتی هویت برند آسیب بزند. مسئله اصلی شناخت ظرفیتهای هتل و پیدا کردن بهترین استفاده اقتصادی از آنهاست. مدیر باید بداند کدام فضا در چه ساعتی بلااستفاده میماند. مشتری فعلی چه نیازی دارد. بازار محلی چه تقاضایی دارد و کدام خدمت میتواند با هزینه منطقی به درآمد تبدیل شود.
این نگاه مفهوم مدیریت هتل را هم تغییر میدهد.
مدیر دیگر فقط مسئول فروش اتاق نیست. او مسئول بهرهوری اقتصادی یک دارایی است. یک سالن که در بخشی از هفته خالی میماند. فضایی که در ساعات مشخص استفاده نمیشود. مشتریای که فقط یک بار از هتل استفاده کرده یا ارتباطی که هنوز به یک محصول اقتصادی تبدیل نشده میتواند موضوع بررسی قرار گیرد. البته هر فرصت باید با عدد و مدل اقتصادی سنجیده شود. ایدههای پراکنده به خودی خود درآمد ایجاد نمیکنند.
وابستگی شدید به فروش اتاق ریسک هتل را نیز افزایش میدهد. هر افت در تقاضای سفر و کاهش قدرت خرید یا تغییر رفتار گردشگران مستقیماً بر درآمد اثر میگذارد. اما هتلی که چند جریان درآمدی دارد میتواند بخشی از این فشار را مدیریت کند. اگر یک بخش کاهش درآمد داشته باشد بخشهای دیگر میتوانند بخشی از آن را جبران کنند. این تنوع جایگزین کیفیت خدمات و بازاریابی و مدیریت حرفهای نیست اما میتواند مدل کسبوکار را مقاومتر کند.
به همین دلیل لازم است شاخصهای ارزیابی عملکرد هتلها نیز گستردهتر شوند. ضریب اشغال و نرخ فروش اتاق همچنان مهماند اما تصویر کاملی از عملکرد اقتصادی هتل ارائه نمیکنند. باید بدانیم هر مهمان چه میزان درآمد برای مجموعه ایجاد کرده است. چه سهمی از درآمد از خدمات غیراتاقی به دست میآید و چه مقدار از ظرفیت فیزیکی هتل در طول روز یا هفته بدون استفاده باقی میماند. این شاخصها به مدیر نشان میدهند که هتل واقعاً چقدر از ظرفیت اقتصادی خود استفاده کرده است.
پیشنهاد مشخص برای شرکتهای هتلداری این است که برای هر هتل یک «برنامه توسعه درآمد» در کنار برنامه معمول بهرهبرداری طراحی شود. در این برنامه باید ظرفیتهای قابل درآمدزایی هتل شناسایی شود. فرصتها باید از نظر اقتصادی اولویتبندی شوند و برای افزایش سهم درآمدهای غیراتاقی هدف مشخص تعیین شود. چنین برنامهای میتواند از یک هتل آغاز شود و پس از سنجش نتایج به سایر هتلهای مجموعه منتقل شود.
هتلداری ایران برای عبور از شرایط فعلی فقط به ساخت هتل جدید یا افزایش تعداد اتاقها نیاز ندارد. بخشی از مسئله در استفاده نکردن از ظرفیت اقتصادی هتلهایی است که همین امروز ساخته شدهاند و هزینه نگهداری آنها پرداخت میشود. وقتی یک مجموعه با این میزان سرمایه و فضا و نیروی انسانی بخش عمده درآمد خود را به فروش اتاق محدود میکند طبیعی است که در برابر نوسان بازار آسیبپذیر باشد.
شاید وقت آن رسیده باشد که سؤال مدیر هتل از «چند اتاق فروختیم؟» به «از تمام ظرفیت هتل چقدر درآمد ساختهایم؟» تغییر کند. این تغییر سؤال در ظاهر ساده است اما میتواند نگاه مدیر را از فروش یک خدمت به مدیریت یک کسبوکار تغییر دهد. حیات اقتصادی هتل در تعداد اتاقهایش خلاصه نمیشود. هتل زمانی میتواند در بازار دشوار امروز پایدار بماند که از تمام ظرفیتهای واقعی خود برای خلق ارزش و ایجاد جریانهای متنوع درآمدی استفاده کند.»
انتهای پیام
