پیاده سازی نظام پرداخت عادلانه و رقابتی

استقرار سیستم پرداخت مناسب که عادلانه باشد و بتواند انتظارات کارکنان را به نسبت کاری که انجام می دهند برآورده سازد و در عین حال به شرکت توان رقابت در بازار کار برای جذب متناسب ترین استعدادهای مورد نیاز سازمان را بدهد, یکی از ظریف ترین فعالیت های بنیان گذاران و اداره کنندگان کسب و کار ها است

استقرار سیستم پرداخت مناسب که عادلانه باشد و بتواند انتظارات کارکنان را به نسبت کاری که انجام می‌دهند برآورده سازد و در عین حال به شرکت توان رقابت در بازار کار برای جذب متناسب‌ترین استعدادهای مورد نیاز سازمان را بدهد، یکی از ظریف‌ترین فعالیت‌های بنیان‌گذاران و اداره‌کنندگان کسب‌و‌‌کار‌ها است.

پس از اینکه شرکت‌ها از مرحله کارآفرینی گذشتند و دیگر «صلاحدید بنیانگذاران برای پیشبرد امور» کفایت لازم برای اداره بنگاه‌ها که پیچیده شده بود را نداشت، سازمان‌ها به فکر ساختارمند کردن ارتباطات و وظایف افراد افتادند. در این وضعیت، مقررات مدون تصویب شده به ایشان امکان هدایت و کنترل بهتر فعالیت‌ها را می‌دهد. در این مرحله مدیر ارشد سازمان دیگر توان تعیین حقوق و مزایای مناسب برای کارکنان را نداشته و نمی‌تواند بنا به صلاحدید، پاداش پرداخت کند و این اتفاق یک گام در جهت ساختارمند کردن سیستم جبران خدمات و مزایا در سازمان است. ساختارمند کردن سیستم جبران خدمت سازمان به نحوی که هم عادلانه و هم رقابتی باشد، به فراهم آوردن مقدمات و اجرای سلسله‌‌ای از فعالیت‌های حرفه‌‌ای مدیریت منابع انسانی وابسته است که در ذیل به آن پرداخته می‌شود.

● تهیه شناسنامه‌های شغلی

تهیه شناسنامه‌های شغلی یا در برخی از موارد شرح وظایف قدمی است که حدود شغل و اختیارات شاغل را تعیین می‌کند. بر این اساس می‌توان برآوردی از حجم کار و نوع تخصص مورد نیاز داشت تا بعدا بتوان در پایه‌گذاری سیستم پرداخت از آن استفاده کرد. به این منظور می‌توان از بانک‌های داده‌‌ای اطلاعات شغلی نظیر O*net یا Monster و از این قبیل استفاده کرد یا بر اساس یکی از متدهای شناخته شده نظیر هِی (Hay) شناسنامه‌های شغلی را تدوین کرد. بدیهی است که نتیجه حاصل از بانک‌های داده‌‌ای ارزان‌تر و سریع‌تر است؛ ولی از سوی دیگر احتمالا با شرایط کسب‌و‌‌کار و شغلی که در سازمان تعریف شده همسان نیست.

به منظور تهیه یک شناسنامه شغلی مطلوب طی مراحل ذیل ضروری است:

- جمع آوری اطلاعات از راه کاربینی، مطالعه اسناد و سوابق و مصاحبه با کارکنان و سرپرستان و مدیران.

- آنالیز مشاغل از جهت توزیع متناسب اختیارات، وظایف و مسوولیت‌ها

- تنظیم شرایط احراز و شایستگی‌های اساسی برای هر شغل که در جذب و مدیریت عملکرد بتوان از آن استفاده کرد.

- تکمیل شناسنامه‌های شغلی با توجه به اطلاعات گردآوری شده و داده‌های موجود در مراکز داده‌‌ای.

نقطه قوت آنالیز شغل و تهیه شناسنامه‌های شغلی به روش هِی این است که این متد هدف محور بوده و در راستای سیستم مدیریت استراتژیک، تمام اجزا (شامل کارکنان) را در جهت اهداف اصلی کسب‌و‌‌کار یکپارچه می‌کند. تجربه نشان داده است که در بسیاری از مواقع شرکت‌ها هدف‌گذاری مناسبی انجام می‌دهند؛ ولی در عمل به بسیاری از اهداف مشخص شده نمی‌رسند. این مشکل عمدتا به علت عدم اتصال وظایف و اهداف مشخص شده به اشخاص بوده است.

● ارزیابی مشاغل

پس از تعریف مشاغل و مشخص کردن حدود آن نوبت به تعیین میزان اهمیت و وزن هر شغل می‌رسد تا بتوان مبنایی برای پرداخت عادلانه فراهم کرد. روش‌های مختلفی برای ارزیابی مشاغل وجود دارند و همگی از یکی از رویکردهای امتیازی، مقایسه عوامل، طبقه‌بندی و رتبه‌بندی تبعیت می‌کنند. برخی از پرکاربردترین روش‌های ارزیابی مشاغل در دنیا عبارتند از: هِی، مِرسِر،

تاورز و واتسون.

به هر حال نتیجه ارزیابی مشاغل اعداد و جداولی همانند جدول(۱) است که وزن هر شغل را بر اساس امتیاز مکتسبه و گروه اختصاص یافته در سازمان نشان می‌دهد. به این ترتیب یکی از مهم‌ترین اجزای تعیین‌کننده پرداخت مشخص می‌شود.

● استراتژی منابع انسانی / استراتژی جبران خدمت

استراتژی جبران خدمت که نحوه مواجهه سازمان با تلاش‌های کارکنان را تبیین می‌کند، متاثر از سیاست‌های منابع انسانی کسب‌و‌‌کار است. اینکه آیا شرکت باید نخبگان بازار کار را با حداکثر پرداخت جذب کند یا اینکه به دنبال جذب تازه واردان بازار کار با حقوق کمتر و هزینه آموزش بالاتر باشد.

آیا شرکت تمایل دارد که بودجه جبران خدمت را بر روی حقوق و دستمزد متمرکز کند یا از قدرت چانه زنی خود به عنوان خریدار بزرگ استفاده کرده و مزایای ارزان برای کارکنان پیشنهاد کند. پاسخ به این سوالات تعیین‌کننده موقعیت مناسب در بازار کار است. موقعیت مناسب می‌تواند به شکل نمودار میانه پرداخت‌های شرکت‌های فعال در بازار یا دهک‌های مختلف درآمد/ گروه تعریف شود. این موقعیت (نمودار ۲) به عنوان وضعیت مطلوب تعریف شده و جدول حقوق برای گروه‌های مختلف شغلی بر این اساس تعریف پذیرند. سپس شکاف بین پرداخت داخلی و خط وضعیت مطلوب با پیش بینی بودجه مورد نیاز و اعمال آن اصلاح می‌شود.

● استقرار سیستم جبران خدمات و مزایا و پرداخت انگیزشی

پس از تعیین میزان اهمیت هر کدام از مشاغل و مشخص شدن گروه شغل، نوبت پرداخت عادلانه است. عدالت داخلی در نظر دارد که پرداخت مساوی برای کار مساوی و شرایط یکسان انجام شود؛ اما رقابت در بازار کار در جذب سرمایه‌های ارزشمند و استعدادها را نیز نباید از نظر دور داشت.

پرداخت را باید متغیری در بستر بازار کار دانست که عدم انجام درست آن علاوه بر اینکه موجب ضعف سازمان در جذب نخبگان می‌شود، می‌تواند موجب مهاجرت نیروهای آموزش دیده شرکت به سمت رقبا نیز بشود. در کسب اطلاعات بازار کار علاوه‌بر استفاده از روش‌های سیستماتیک مانند تحقیقات بازار، نباید روش‌های غیر‌رسمی‌تر مثل مصاحبه‌های استخدامی، اطلاعات موجود در کاریابی‌ها، مصاحبه‌های خروج خدمت یا سازمان‌های رسمی منتشر‌کننده آمار و اطلاعات را فراموش کرد.

● متغیرهای دخیل در پرداخت

روشن است که تنها تصاحب یک شغل با گروه شغلی نمی‌تواند مبین میزان پرداخت مناسب باشد؛ بلکه عواملی نظیر میزان خروجی فرد در شغل مورد نظر (مدیریت عملکرد) و وضعیت بازار کار در مورد شغل‌های مختلف (در برخی مواقع دو شغل هم رده، به علت عرضه و تقاضای متفاوت برای تخصص‌های مختلف در بازار کار نیاز به پرداخت متفاوتی دارند) یا مکان انجام شغل و صعب بودن شرایط زندگی در بعضی از مکان‌های جغرافیایی که کار در آنجا انجام می‌شود باید در نظر گرفته شوند. این عوامل و بسیاری از عوامل دیگر به عنوان تعدیل‌کننده (افزایش دهنده یا کاهش دهنده) میزان حقوق پرداختی عمل می‌کنند. تعیین متغیرهای دخیل در پرداخت با هماهنگی مدیریت سازمان و در نظر گرفتن وزن مناسب برای هر یک فعالیتی است که برای استقرار سیستم مناسب پرداخت ضروری است.

● پرداخت مناسب به هر کدام از شاغلان

تا اینجا به سیستم جبران خدمات و جهت‌گیری سازمان پرداختیم. اکنون لازم است اقداماتی انجام شود که اجرای سیستم مزبور را تضمین کند. پس از تعیین متغیرهای دست‌اندرکار در تعیین حقوق و دستمزد کارکنان، باید وضعیت تک‌تک کارکنان در برابر این عوامل و میزان برخورداری مثبت یا منفی ایشان را از تعدیل‌کننده‌ها بررسی کرد. سپس نمودار پراکندگی و ضریب همبستگی پرداخت با در نظر گرفتن هر یک از تعدیل‌کننده‌ها به منظور اطمینان از رعایت روند افزایشی پرداخت با توجه به هر یک از متغیرها محاسبه می‌شوند.

استقرار سیستم مدیریت عملکرد و اتصال آن به سیستم جبران خدمت

سیستم‌های سنتی ارزیابی به برآورد ویژگی‌های شخصی کارکنان می‌پردازد، بر خلاف این روش آنچه در کسب‌و‌‌کار مهم است، دستاوردهای فرد و توانایی اندازه‌گیری فعالیت‌ها و دستاوردها است. سیستم مدیریت عملکرد ضمن اندازه‌گیری این فعالیت‌ها، روند نامطلوب را در ابتدا شناسایی کرده و برای آن چاره‌‌ای قرار می‌دهد. این سیستم در جهت تقویت ارتباط بین مدیر و کارمند معمولا مبتنی بر توافقنامه‌های عملکردی بوده که طی آن انتظارات هر دو طرف (کارگر/کارمند و مدیر/ کارفرما) در آن ملاک عمل است.

سطوح مختلف عملکرد و در نتیجه استحقاق هر یک از کارکنان در پرداخت‌های متغیر بر اساس درجه دستیابی به اهداف و مقادیر شاخص‌های کلیدی عملکرد و نیز توافقنامه‌های عملکرد تعیین می‌شوند و به این ترتیب رفتارهای مثبت کارکنان تقویت می‌شود. غیر‌از اهداف کمی، اهداف رفتاری که در راستای ارزش‌های سازمانی تعریف شده باشند نیز می‌توانند به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند.

پس از تعیین حقوق کارکنان، بخش ثابت جبران خدمات تکمیل شده است. اما این بخش به‌تنهایی نمی‌تواند مشوق بهبود بهره‌وری شود و شرکت‌ها روش‌های پرداخت‌های متغیر را با اصطلاحاتی نظیر کارانه، آکورد،(Incentive) و ... به منظور تشویق کارکنان به عملکرد بهتر وضع می‌کنند. نحوه اختصاص این متغیرها به کارکنان بسته به عملکرد سه عامل شرکت، واحد محل خدمت و فرد مورد نظر است. این شاخص‌های کلیدی عملکرد علاوه بر سطح فردی در سطوح واحدی و کسب‌و‌‌کار نیز می‌توانند تعریف شوند تا اطلاعات لازم را برای پاداش مناسب با توجه به نمره فرد، نمره واحد متبوع فرد و نمره عملکرد کسب‌و‌‌کار ارائه کند. نتیجه ارزیابی عملکرد در صورت اعتبار و روایی که متاثر از آموزش مناسب، نظارت بر اجرا و ... است، علاوه‌بر اینکه می‌تواند در تعیین پاداش‌های یکباره مورد استفاده قرار گیرد، یکی از مهم‌ترین عوامل در تعیین جبران خدمت مناسب برای کارکنان خواهد بود

● حسابرسی منابع انسانی و پرداخت جاری

حسابرسی منابع انسانی می‌تواند با پرداختن به اسناد و فعالیت‌های مختلف انجام شده امور منابع انسانی، اداری و پرسنلی،

اطمینان بخش صحت اجرای سیاست‌ها و مصوبات باشد. در این حسابرسی، مغایرت‌های احتمالی بین مدارک لازم در پرونده پرسنلی و مدارک موجود پیدا شده، قرارداد کار/ حکم سازمانی با اطلاعات ثبت شده و پرداخت‌های انجام شده تطابق داده شده و نیز از حسن اجرای سیاست‌های جبران خدمات و مزایا و نبود تبعیض در محاسبات اطمینان حاصل می‌شود. وجود حسابرسی منابع انسانی مستقل می‌تواند اعتماد کارکنان مجموعه را به سیستم تقویت کند و به ایشان بنمایاند که برای اطمینان از برقراری عدالت ضرورتی نیست که با مقایسه دریافتی‌های خود با همکاران ضمن زیرپاگذاشتن محرمانگی حقوق و دستمزد به نارضایتی‌ها دامن زده و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را پیچیده‌تر کنند.

مراد احمدی پور

مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد چابک

www.isurvey.ir