تنگناهای گروه پژو سیتروئن PSA از دیدگاه مدیریت این گروه

مسئله شماره یک گروه پژو سیتروئن, از دست دادن بازار اروپا طی ۵ سال گذشته است این مسئله تحت تاثیر موفقیت در چین, اروپای شرقی و امریکای جنوبی قرار گرفته بود کاهش سودآوری شرکت, این مشکل را علنی ساخت

ال ۲۰۰۷ برای پژو/سیتروئن (PSA) سال پرچالشی است، به طوری که ممکن است اوضاع به جای بهبود به سمت وخامت نیز پیش رود. در اواخر سال ۲۰۰۶ گروه PSA مردی را به سمت رئیس هیئت اجرایی (CEO) خود برگزید که پیش از این تجربه کوتاهی در صنایع هواپیمایی و همچنین پیشینه طولانی و ۲۴ ساله موفقی را در شرکت قطعه‌سازی Saint Gobain پشت سر گذاشته است. آقای کریستین استریف[۱] ۵۲ ساله، اکنون سکان هدایت گروه پژو/سیتروئن (PSA) را در اختیار گرفته و برای تحول در این گروه بزرگ خودروساز، اولویت‌ها و برنامه‌های ویژه‌ای را مدنظر قرار داده است.

وی هنگام ورود به گروه، با مشکلاتی بویژه در حوزه‌های ساختار سازمانی روبه‌رو شد. در این ساختار، آقای رابرت پژو که درواقع مدیریت سهام ۹/۴۴ درصدی خانواده را در پژو/سیتروئن (PSA) برعهده دارد، یکی از اعضای هیئت اجرایی و درواقع مدیر بخش نوآوری و کیفیت بود. استریف، پس از ورود به شرکت، ریاست مستقیم رابرت پژو را برعهده گرفت، در حالی که رابرت پژو، به عنوان بزرگترین سهامدار در هیئت نظارت، دارای مقامی ارشدتر از وی بود. این مشکل، بویژه هنگامی که استریف در تحقیق و بررسی ۱۰۰ روزه‌‌اش در زمینه مشکلات و گرفتاری‌های شرکت دریافت که به تغییر عمده‌ای در نوآوری محصول و کیفیت نیازمند است، اندکی به درازا کشید. در این مدت، استریف ۱۰ تیم متشکل از ۱۰ نفر را برای ارائه راهکارهای لازم درخصوص مسائل شناسایی شده، تعریف کرد.

مسئله شماره یک گروه پژو/سیتروئن، از دست دادن بازار اروپا طی ۵ سال گذشته است. این مسئله تحت تاثیر موفقیت در چین، اروپای شرقی و امریکای جنوبی قرار گرفته بود. کاهش سودآوری شرکت، این مشکل را علنی ساخت. سود گروه با تولید ۵۰۰/۱۱۵/۳ دستگاه و فروش ۳۰ میلیارد پوند در سال ۲۰۰۶، به صفر نزدیک شده بود. وی می‌گوید: «سال‌های ۱۹۹۷ و ۲۰۰۱ برای گروه، سال‌هایی بسیار پررونق بودند. رشد فروش از ۲/۲ میلیون دستگاه به ۵/۳ میلیون رسید و عملا رنسانسی در برند سیتروئن ایجاد شد. میزان تولید این برند سه برابر شده و به یک میلیون دستگاه رسید. طی این مدت گروه، استراتژی پلتفرم را در پیش گرفت و استراتژی همکاری را توسعه بخشید (پژو/سیتروئن درواقع نخستین و برترین ارائه‌کننده طرح کاهش هزینه‌ها از طریق شراکت در تکوین موتورها و تکوین کل خودرو در مقایسه با دیگر خودروسازان بوده است).

اما از سال ۲۰۰۲ به این سو، در بازار اروپایی با کاهش سهم روبه‌رو بوده‌ایم که علت آن نیز مشخص است». به اعتقاد وی: «آهنگ عرضه محصول گروه، بسیار کند بوده است. بخش‌های (Segments) محصول درست نبوده و زنجیره یا محدوده محصولات تولیدی نیز از گسترده درستی برخوردار نبود. در این میان، طراحی نیز فاقد درخشش لازم بود. البته کیفیت ضعیف و همچنین افزایش لجام‌گسیخته هزینه‌ها را نیز باید به این مسائل افزود. نتیجه این وضعیت، کاملا آشکار بود. سودآوری، از بهترین وضعیت در صنعت خودرو، به بدترین‌ها رسید».

از دیدگاه استریف، مسئله کیفیت اولویت نخست بود. بدون برطرف کردن این مسئله، هیچ چیز دیگری نمی‌توانست بخوبی عمل کند. برندهای پژو/سیتروئن در شاخص‌های رضایتمندی مشتریان و نمایندگان فروش اروپا، در رده‌ای پایین قرار داشت. به باور وی، فرصت بزرگی به دلیل موافقتنامه سرمایه‌گذاری مشترک در تولید خودروهای کوچک در داخل پژو وجود دارد. تویوتا نه تنها نخستین شرکت سودآور و تحسین شده جهان در زمینه خودروسازی در سطح انبوه محسوب می‌شود بلکه رکورددار بهترین کیفیت و قابل‌اعتماد نیز می‌باشد. بنابراین، پژو از طریق همکاری با تویوتا از غول ژاپنی نکات بسیار زیادی خواهد آموخت:

«ارتقای کیفیت به تحول بنیادی طی سه سال آینده نیازمند است. این امر، درواقع همچنان مهمترین عرصه کارزار طی دهه آینده باقی مانده و می‌بایستی به اولویتی پایدار در شرکت تبدیل شود.

مشکل هزینه‌ها که هم‌اکنون بحث آن با اتحادیه‌ها که مخالف بستن کارخانه دیگری بوده‌اند از دیگر مسائل است. کارخانه پژو در انگلیس (ریتون) طی سال گذشته تعطیل شد. همچنین به رغم کاهش فروش و سود شرکت، هزینه پرسنلی تا ۱۰ درصد افزایش یافت. کاهش فروش در اروپا به معنای نیاز کمتر به پرسنل بوده است. در این میان، خرید[۲]، دومین هدف گروه برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها محسوب می‌شود: «ما می‌بایستی شمار پروژه‌های عمده برنده را بر مبنای رابطه برد – برد با تامین‌کنندگان خود افزایش دهیم.»

روش کاهش هزینه مونتاژ خودرو، عبارت بود از تولید پلتفرم‌های خودروهای اقتصادی و ساده‌سازی فرایندها. به اعتقاد استریف، افزایش بهره‌وری می‌بایستی به دغدغه جهانی در گروه تبدیل شود. به نظر می‌رسد که در گروه، تمرکز شدیدی بر «مسئولیت عملیاتی» وجود داشت به‌طوری‌که در مراکز هزینه‌ای هیچ‌گونه فرهنگی در خصوص توجه به سودآوری وجود نداشت.استریف، برای برطرف کردن این وضعیت، دستور داد مروری شش ماهه در برنامه محصول آتی انجام شود. این برنامه می‌بایستی موجب کاهش هزینه‌ها و زمان تکوین محصول شده و همه فرایندها باید ساده می‌شدند. گستره بین‌المللی فعالیت خودرویی پژو/سیتروئن (PSA) بسیار قوی است: «ما دارای پایگاه مناسب [در سطح بین‌المللی] هستیم که قابلیت گسترده‌ای دارد، اما برای بین‌المللی‌شدن می‌بایستی محلی عمل کنیم». این گفته، عملا به معنای به‌کارگیری مهارت‌های برزیلی‌ها، آرژانتینی‌ها و چینی‌ها در کشورهای متبوع است.

گروه عملیاتی عمده، به طور اساسی تغییر یافت. استریف، روسای برندهای سیتروئن و پژو را ایجاد کرد و تمرکز هر دو نیز بر فروش قرار گرفت. دو مدیر تمام وقت دیگر، شامل مدیر برنامه‌ها و همچنین مدیر اجرایی است. مدیر برنامه‌های استریف، آقای الیور از شرکت ساژم، وارد پژو/سیتروئن شده و پیش از انتصاب به این سمت، شش ماه مدیر عامل «فورشیا» بود. ارتقای وی بسیار سریع بود و این سمت عملا وی را به دست راست استریف تبدیل کرد.

مدیر اجرایی طی سال‌های متمادی یکی از مدیران گروه (PSA) و دارای تجربه طولانی در زمینه تولید است. همچنین آقای «سن ژرژ» مسئولیت برند پژو و «ژیل میشل» هم پس از یک دوره کوتاه مسئولیت در زمینه اشتراک پلتفرم، مسئولیت برند سیتروئن را برعهده گرفت. میشل، پیش از تشخیص تغییرات توسط خانواده پژو، به عنوان جانشین بعدی «ژان مارتین فولز» تلقی می‌شد و از مدیران ارشد اجرایی Saint Gobain بوده است.

به اعتقاد استریف، مجموعه تغییرات ایجاد شده در گروه، مسئولیت برنامه‌ریزی محصول را در یک بخش قرار می‌دهد: «ما باید ایجاد تمایز در برندها را استمرار دهیم، اما این تغییرات موجب کارایی بیشتر خواهد شد. با تجمیع بخش‌های مهندسی و تولید در یک سیستم واحد، طراحان و مهندسان تکوین با کارکنان بخش تولید در زمینه مسئله دستاوردهای بهره‌وری که می‌بایستی موجب تقویت و پشتیبانی تکوین شود، شراکت خواهند داشت».

استریف، مسئولیت بخش خرید را شخصا برعهده گرفت. این بخش، می‌بایستی صرفه‌جویی‌هایی را در هزینه قطعات ایجاد کند. امری که همواره در صنعت خودرو بسیار دشوار و فرار بوده است. در این خصوص، وی می‌بایستی با مدیرعامل فورشیا مذاکره کند. برخی گروه‌های کاری در ماه مه، گزارش وضعیت خود را ارائه کرده‌اند. استریف نیز در مقابل این گزارش‌ها را طی ۱۰۰ روز پیش از به اشتراک‌ گذاردن برنامه اصلی برای هزار نفر از مدیران در نشست‌های ماه سپتامبر مورد ارزیابی قرار خواهد داد. این امر با اعلام گزارش مالی میان‌دوره‌ای گروه، همزمان خواهد شد. انتظار این است که زیان‌ها افزایش یابند.

استریف می‌گوید: «نرخ استفاده از ظرفیت در مقایسه با هدف‌های جدید پایین‌تر باقی خواهد ماند و تاثیر هزینه بالای مواد اولیه نیز همچنان استمرار خواهد یافت».

همچنین چند مدل خودروی عمده برای جایگزینی در حال ورود به سبد محصولات گروه هستند و فروش نیز نسبت به شش ماه گذشته احتمالا کمتر خواهد بود، اما زنجیره قابل توجهی از مدل‌های جدید در راه هستند. عرضه خودروهای پژو ۲۰۷ و سیتروئن C۴ پیکاسو، Citroen Dispatch/ Peugeot Expert با استقبال خوبی روبه‌رو شده‌اند. بزودی، خودروهای ۲۰۷ با قابلیت تبدیل به خودروی کوپه و سیتروئن کروزر نیز به این مجموعه اضافه خواهند شد که درواقع نخستین تلاش برای ایجاد هماهنگی بین خودروهای SUV و خودروهای سالن بزرگ است. طی همین سال، سه مدل جدید خودروی سواری به زنجیره محصولات افزوده خواهد شد، عرضه این مدل‌ها به عنوان عوامل سودآوری گروه در سال‌های پیش رو توصیف شده‌اند.

متوسط سن تولید خودروهای سواری در سال ۲۰۰۶ به رقم غیر قابل قبول ۵/۴ سال افزایش یافته بود. در نظر است این رقم تا سال ۲۰۰۹ به ۳ سال کاهش یابد، اما با توجه به عرضه محصولات جدید توسط همه خودروسازان عمده، حفظ این میزان، پرهزینه بوده و حتی ممکن است مزیت رقابتی نیز به همراه نداشته باشد.

در سال مالی جاری، ابتکار عمل مربوط به کیفیت محصول بر پرداخت‌های گارانتی تاثیر خواهد داشت و تعطیلی کارخانه Ryton و افزایش تولید کارخانه اسلواکی نیز هزینه‌های تازه‌ای را ایجاد خواهد کرد که پیش از این وجود نداشت. تیم در حال برنامه‌ریزی برای ایجاد صرفه‌جویی ۶۰۰ میلیون یورویی در هزینه‌های تولید است. استریف در دوره دشواری به پژو/سیتروئن (PSA) پیوسته است، اما به نظر می‌رسد به خود اعتماد دارد زیرا تاکنون هیچ‌گونه نگرانی ابراز نکرده است. وی در پاسخ به یادآوری‌های بازرسان شرکت درخصوص مشکلات گرفتاری‌های موجود، این‌گونه اظهارنظر کرده است: «ایجاد تحولات اساسی، شهرت ویژه من است».

● پیشینه کاری مدیرعامل جدید گروه پژو/ سیتروئن ( PSA )

▪ Education :

ـ Engineering degree from the Ecole Nationale Superieure de Mines de Paris .

▪ Career :

▪ Saint-Gobain

ـ ۱۹۷۹ – ۱۹۸۲ : Production Manager , Halbergerhutte foundry , Germany ( cast-iron automotive components )

ـ ۱۹۸۲ – ۱۹۸۵ : Vice president , Planning and Strategy , Fiber Reinforcements Division .

ـ ۱۹۸۵ – ۱۹۸۸ : Director , Gevetex Plant , Germany( fiberglass for electronics ) .

ـ ۱۹۸۸ – ۱۹۹۱ : General Manger , Gevetex .

ـ ۱۹۹۱ – ۱۹۹۴ : General Manager , Vetri SpA , Italy ( packaging ).

ـ ۱۹۹۴ – ۱۹۹۶ : General Manager , Saint-Gobain Emballage , Paris .

ـ ۱۹۹۶ – ۲۰۰۰ : President & Chief Executive Officer , Ponta-Mousson SA , Nancy .

ـ ۲۰۰۱ – ۲۰۰۳ : President & Chief Executive Officer , High-Performance Materials Division , Paris .

ـ ۲۰۰۴ – ۲۰۰۵ : Deputy Chief Executive Officer of Saint-Gobain

▪ Airbus :

ـ ۲۰۰۶ : president & Chief Executive Officer of Airbus .

▪ PSA Peugeot Citroen :

ـ ۷ November , ۲۰۰۶ : Special Advisor , reporting to the Chairman of the Managing Board .

نویسنده : محمدابراهیم فتاحی

منبع:

Just-auto.com , " Interview with PSA Chief Executive " , ۸ June ۲۰۰۷ .

[۱] - Christian Streiff

[۲] - purchasing