نوآفرینی کسب وکار

در محیط متلاتم امروزی, تغییرات خواسته و ناخواسته سازمان ها را احاطه کرده است عوامل متعددی مانند موارد جهانی, پیشرفت فناوری, اشتها و ذائقه مشتری و رقبا از خارج سازمان به همراه جابجایی پرسنل, دستاوردهای تحقیقاتی, بازنگری, توسعه و ذینفعان از داخل و عامل متعدد دیگر برای توجه و جهت دادن همه جانبه به تغییرات سازمان و پیرامون آن منجر می شود

● نوآفرینی کسب‌وکار

در محیط متلاتم امروزی، تغییرات خواسته و ناخواسته سازمان‌ها را احاطه کرده است. عوامل متعددی مانند موارد جهانی، پیشرفت فناوری، اشتها و ذائقه مشتری و رقبا از خارج سازمان به همراه جابجایی پرسنل، دستاوردهای تحقیقاتی، بازنگری، توسعه و ذینفعان از داخل و عامل متعدد دیگر برای توجه و جهت دادن همه‌جانبه به تغییرات سازمان و پیرامون آن منجر می‌شود. اگر تغییر سازمانی را چون سفر بدانیم پس به ناچار مقصدی برای تغییر و راه یا راههایی برای رسیدن به آن باید لحاظ گردد. حال اگر با فرصت و تدبیر برنامه‌ریزی برای تغییر در زمان مقتضی، صورت بپذیرد؛ به احتمال زیاد، طی راه تغییر نتایج لذت‌بخش نیز برای سازمان درپی‌ خواهد داشت و احتمال رسیدن به مقصد نیز امکان پذیرتر می‌شود. مسلما کسی که از قبل برنامه بهتری تدوین کرده، توشه راه مناسبتری برای مسیر تغییر فراهم کرده است. بنابراین هرتغییر باید در فرصت مناسب با برنامه و تعیین مقصد شکل بگیرد. هدف می‌تواند نوسازی اساسی عملکرد سازمان و با برنامه‌ریزی ۶ ماهه یا یکساله (البته در زمان کمتر مناسب‌تر است) به منظور اصلاح سازمان، کیفیت محصول یا خدمت، توسعه و رشد و ایجاد ارزش بیشتر برای ذینفعان باشد. اهداف جسورانه‌ای چون کاهش هزینه تولید به سه‌چهارم با کاربرد روشهای نوین و بهبود ارائه خدمت و طراحی ساختار جدید کاری یا کلاً ورود به بازار جدید نامی جز نوآفرینی سازمانی ندارد که لازمه آن تامین قواعدی نوین خارج از مرزهای کنونی درونی و بیرونی سازمان به همراه حرکتهای جهشی است. در واقع نتایج و مخاطرات یافتن مکانهای ناشناخته از طی طریق مسیرهای ناشناخته، اصلاً قابل مقایسه با طی مسیرهای روزمره نیست. گاهی سفر فراتر از تصور اولیه شکل می‌گیرد ولی اگر با علم و برنامه آغاز شده باشد قابل هدایت خواهد بود. یعنی اینکه نباید اینقدر دست به دست کرد تا ناچار شد که دل به دریا زد و بدون هدف و ارزیابی تغییر را شروع نمود. امروزه اطلاعات و حتی دانش به طرق متعدد و حتی رایگان در دسترس قرار دارند. روزنامه‌ها و ناشرین به نشر الکترونیک روآورده و بسیاری تغییرات عمده را تحمل کرده با رقبای جدید به میدان رقابت وارد شده‌اند. بانکهای سنتی با آن همه شعبه در برابر بانکهای الکترونیک و اپراتورها قرار گرفته‌اند. نهایتاً تجارتهای نوین گاه بصورت ضربتی و گاه بصورت خزنده از جای جای جوامع نمایان می‌شوند. لذا در این وانفسا به دگرگونی‌هایی ورای مهندسی مجدد فرایندها نیاز است و آن چیزی نیست؛ جز تحول بنیادین و نوآفرینی کسب‌وکار نیست. و مصداق آن ورود به ماورای ناشناخته برای اکتشافات نوین است که بسی می‌تواند در صورت عدم توجه، گمراهی و خسران برای سازمان به بار بیاورد. به هر حال از آن گریزی نیست یا زنگی زنگ یا رومی روم!

● خصلتهای نوآفرینی

از خصلتهای بارز نوآفرینی در کسب‌وکار، گستره تغییر در تار و پود سازمان به طور سهمگین و همه جانبه است. راهبردهای جدیدی بنا به فرصتهای نوین بصورت گذار شکل می‌گیرند. ساختارها و جایگاه‌های درونی و برونی سازمان دستخوش تحولات بنیادین شده، زیر و رو می‌گردند. رویکردهای نوین دانشی، دگرگونی در مدیران، عملکردهای نوین، خواسته‌های جدید ذینعفان و تغییر ذائقه مشتریان بسیار سریع بر سر کسب‌وکار خراب شده و خواب را از چشم متولیان امور می‌رباید. روهروان کسب‌وکار برای اینکه بتوانند سبکبال و با فراغت بال در این مسیر متلاتم ره بپویند؛ راهی جز تدوین رویکردهای جهش‌وار و پویا در برنامه‌های از پیش تعیین شده و مقتضی ندارند. در لحظه لحظه مسیر باید چشم به راه بود و انتظار چالشها و موانع ناشناخته را کشید. در واقع نوآفرینی کسب‌وکار به همراه تئوری، مستلزم اقدامات کاربردی قرار می‌گیرد. همانطور که در سطح فردی مشخصه بارز خلاقیت زمین خوردن و لازمه آن بلند شدن مجدد و نو شروع کردن است برای سازمانها نیز بینش چندین مرتبه سعی کردن و ادامه راه با مدد نظر قرار دادن دروس آموخته شده است. همانطور که گفته شد نوآفرینی سازمانی مستلزم تغییر نگرش همه‌جانبه از راس تا قاعده سازمان خواهد بود ولی بیشتر باید مبتنی بر بینش و چشم انداز بوده و در عمل شامل اقدامات گسترده در کل بدنه سازمان بود. در واقع تحولات شگرف توسط بدنه میانی سازمان بدون عزم مدیریت شرکت، یکباره و بدون مقدمه محقق نخواهد شد. حداقل تغییرات بنیادین باید توسط رده‌های بالای سازمان شروع و پیگیری شود. اگر سازمان فرهنگ لازم برای تغییر با رویکرد نوآفرینی را نداشته باشد تنها با تدوین خط‌مشی راهبردی، راهی بس طولانی و خسته‌کننده در پیش‌رو خواهد بود که احتمالا منشا خیر نیز نمی‌گردد. شروع کار با خط‍‌مشی‌هایی چون بازار جدید (تولید محصول یا خدمت جدید) در عمل همراه با نا ملایماتی گسترده‌ای از قبیل عدم حمایت کارمندان، هزینه‌های سنگین دیده نشده و از همه مهمتر عدم باور و اعتقاد به همراه خسته شدن خواهد شد. اگر در فرهنگ سازمان این گونه حرکتها بارها منجر به شکست شده و تحول به فراموشی گرایده باشد؛ دیگر امیدی از این راه نخواهد بود. اگر بدنه سازمان در برابر شکست موضع بگیرد؛ می‌توان از فرصت پیش آمده راهکارهای جدید را شناسایی و ادامه امور را پیگیری نمود. اگر در جلسات سازمانی بین افراد عبارتی جون "باز هم مثل گدشته" (با نگاه منفی) در و بدل شود. دیگر نمی‌توان امیدی به حصول تحول و نوآفرینی داشت مگر از نظر فرهنگی مشکل حل شود یا منتظر حوادث ناگوار آتی بود. در این خصوص نیز توجه به ۴ چ (چرا، چه، چه‌کسی و چه وقت) برای چرایی تغییر (نیاز و خواسته)، چه اموری (موضوع و حدود)، چه‌کسی، چه‌کند (طراحی، اجرا، نتایج و بازنگری) و چه وقت (نه زودتر و نه دیرتر) می‌تواند رهگشایی برای شروع نوآفرینی کسب‌و‌کار باشد. البته هیج چیز بدتر از عدم اعتماد و اطمینان، پا پس کشیدن، فراموشی و کوتاهی مدیریت برای خراب کردن فرهنگ نوآفرینی در سازمان نخواهد بود. تغییرات سریع، حتی نوآفرینی را نیز به‌عنوان هدفی در چشم‌انداز و آرمان سازمان قرار داده و حتی بیشتر از این (مثل نگرش دائم به نوآفرینی) را به همراه دارد.

● مدیریت مخاطرات

تغییرات چشم‌انداز در حین اجرا نیز از خصلتهای نوآفرینی سازمانهای امروزی با رویکرد فردایی است. این جاست که مدیریت مخاطرات برای شناخت مخاطرات حاصل از تحولات و کاهش آنها نسب به گذشته ضرورت بیشتری می‌یابد زیرا تغییرات بنیادین نیز مثل تغییرات عادی و بسیار بیشتر از آن‌ها با مخاطرات عظیمتر همراه هستند. آیا سازمان تاب‌وتوان تغییر بنیادین را از جهات انسانی، مالی، راهبردی و بازار خواهد داشت؟ همانطور که پروژه‌ها و برنامه‌ها تا پایان راه دچار تغییرات گسترده می‌شوند، این دیگر پذیرفته شده است و باید انتظار داشت که چشم‌انداز نوآفرینی هم در عمل دچار تغییرات و گاهاً نیز با تغییرات گسترده همراه بشود. ولی اگر به خاطر ترس از مخاطرات، چشم‌انداز و آرمان نوآفرینی محدود شود؛ مسلما در حین عمل پی‌آمدهای حاصله با انتظارات اولیه همخوانی نداشته، شاید عملی برای تمارض به ادامه و حتی فراموشی شود ولی اگر تلاشها فزاینده شده و به سمت کمال قدم برداشته شود جای بسی امیدواری به حصول نتایج کلان مد نظر خواهد بود. بطور مداوم باید پی‌آمدها با انتظارات مقایسه شده و همراستا با چشم‌انداز بهبود یافته (نه کاهش یافته)، مخاطرات شناسایی و راهی برای جلوگیری یا کاهش اثرات آنها تدوین و بکار بسته شود. هرچه نوآفرینی عظیم‌تر باشد بالطبع مخاطرات بیشتر و سهمگین‌تری به همراه دارد و راه بی‌خطری نیز برای میانبر وجود ندارد و تنها با بهره‌مندی از مدیریت مخاطرات مناسب، پخته و کارآمد می‌توان واکنش مناسب را به اوضاع ارائه و آینده را هدایت نمود. گرچه مدیریت مخاطرات و امور حاکمیتی از سالیان دور مورد کنکاش بوده ولی در دهه‌های اخیر از اقبال بیشتری برخوردار شده و روش های مدون برای مدیریت مخاطرات ارائه شده که می‌تواند رهگشای سازمانها باشد.

● مدیریت تغییر

گرچه می‌گویند هرچه سنگ بزرگتر احتمال زدن کمتر. ولی اگر نوآفرینی گستره بیشتری را در بر بگیرد احتمال موفقیت بیشتر می‌شود اگر قرار است کار انجام شود بهتر است که با تمام قدرت ولی با رعایت همه‌جانبه امور انجام شود. شاید برای مهندسی مجدد نیز عنوان حرکتهای طوفنده منجر به نتیجه بهتر ‌شود؛ ولی در خصوص نوآفرینی رد خور ندارد. این کار نیاز به ۴ چ و بخصوص چ چهارم دارد. اگر حرکات مقطعی و جزیی شکل بگیرند؛ عوامل متعددی جلوی تغییرات را خواهند گرفت و مقاومت سازمانی شکل خواهد گرفت. اگر نوآفرینی بنیادی بوده و مدیریت حامی آن باشد؛ با یک مدیریت تغییر مقتضی نتایج قابل قبولی به مرثه ظهور می‌رسند. در شرایط کنونی با تغییرات و بحرانهای مالی و جهانی به همراه پیشرفت سریع فناوری‌ها شاید راهی جز نوآفرینی همه‌جانبه باقی نماند. در برخی از موارد نیز حرکتهای کوچک با ابعاد مشخص آغاز شده ولی در عمل نوآفرینی گسترده شکل می‌گیرد. درست مثل تعمیر یک شیر آب که منجر به بازسازی کامل لوله‌کشی یا حتی کل خانه می‌شود. ولی بهتر است اگر تغییراتی با این گستردگی شکل می‌گیرد با برنامه، مدیریت ریسک و مدیریت تغییر مقتضی همراه باشد تا بتوان به سرانجام کار امیدوار بود.

● نوآفرینی و افراد

با توجه به اوضاع پیچیده هزاره جدید به نظر می‌رسد راهکارهای نوین برای حصول موفقیت باید جایگزین روشهای پیشین مدیریت شوند. نیاز به منتقدین مصلح در سازمانها (مقاله نوآوری در اندیشه های کسب و کار) روز به روز بیشتر احساس می‌شود. در واقع هر کارمند باید بتواند مانند یک مدیر عامل در حیطه کاری محوله عمل کند تا در این وانفسای هزاره ۳ بتوان با نوآفرینی عجین شده با شتاب حاصله، دچار شوک نشده و از راه بدر نگردید. از آنجایی که حاکمیت، تنها مدیریت مخاطرات نبوده و حق اعطای قدرت را نیز شامل می‌شود؛ نوآفرینی در برخی از موارد نیازمند تدوین مجدد ساختار عالی سازمان نیز می‌باشد که در شرایط عادی لزومی ندارد ولی در نوآفرینی عالی باید توسط هیت مدیره یا ذینفعان اصلی مورد توجه قرار بگیرد. در واقع افرادی که در شکل‌گیری و توسعه سیستم امروزی نقش داشته و آن را بوجود آورده‌اند احتمالاً نمی‌توانند راه‌کار مناسبی ارائه دهند. در پاره‌ای از موارد بهتر است نوآفرینی بعنوان توسعه دیده شود و بعد از حصول نتایج جایگزین روشهای قبلی شود و از رشد بی مورد سازمان جلوگیری گردد. البته این روش مستلزم نگرش حاکمیتی بوده و انتقال آن تبعات سنگینی را برای سازمان به همراه خواهد داشت. اگر افراد مناسب برای این امور در سازمان قابل دسترس باشند؛ می‌توانند هدایت نوآفرینی را به عهده بگیرند در غیر اینصورت باید منابع انسانی مورد لزوم را فراهم نمود تا بلافاصله سازمان با خلا منابع انسانی مواجهه نشود.

● نوآفرینی و ساختار داخلی سازمان

یکی از عوامل اساسی در نوآفرینی سازمان توجه به نقش و تغییرات واحدهای درون سازمانی است. مسلماً نوآفرینی سازمانی منجر به تحولات بسیار گسترده در واحدها و روابط بین آنها در سازمان خواهد شد و موارد اساسی سازمان از قبیل محصول یا خدمت جدید نیز در این سیطره قرار می‌گیرند که به نوعی حیات سازمان به آنها وابسته است. یکی از موارد تعیین کننده آینده‌نگرانه در خصوص دگرگونی‌های حاصل از نوآفرینی و انتخاب افراد مناسب برای واحدهای جدید و خصوصاً نحوه اداره و تعامل با واحدهای جدید است. به قول معروف خدمات بهتر، تنها جوابگویی فوری به مشتری نیست؛ بلکه ارائه محصول یا خدمتی که نیاز به پیگیری مشتری ندارد؛ هنر است بنابراین برای رسیدن به نتایج مدنظر نوآفرینی سازمانی، امکان تغییرات شگرف درون واحدی می‌باشد. پس باید سازمانی چابک با طرح فرایندی (مقابل وظیفه‌ای صرف) طرح نمود تا مدیریت داخلی مقاوم در برابر نوآفرینی شکل نگیرد زیرا یکی از موانع اصلی در برابر دگرگونی‌های عظیم مشکلات ناشی از مقاومت درونی در برابر منافع مد نظر از تغییرات است. لذا باید ارتباطات سازمانی پویا و خودآموزی را در سازمان شبکه‌ای در شرایط فراهم آورد تا سازمان در مواقع لزوم بتواند به سرعت خود را با شرایط جدید وفق داده و با برنامه نوآفرینی هماهنگ گردد. البته این کار با ارتباط یکطرفه و از بالا به پایین ممکن نخواهد بود. افراد سازمان باید در خصوص دگرگونی‌های گسترده مجاب شوند. آمادگی لازم تنها با دستور و صدور چند نامه محقق نمی‌شود بلکه باید تغییر نگرش کلیه افراد از آبدارخانه تا هییت مدیره شکل بگیرد و همه بدانند که این نوآفرینی قرار است به کجا ختم شود و این مستلزم اعتقاد راسخ بوده که تنها با اطلاع‌رسانی صرف از طریق خبرنامه حاصل نمی‌شود. گرچه آن لازمه کار است ولی کافی نیست. در ابتدا بدلیل عدم اشراف افراد، سیستم دچار نا‌به‌سامانی شده ولی با درایت دست اندرکاران می‌توان از هرج و مرج جلوگیری نمود و به کارمندان انگیزه داد. واهمه احتمال از دست دادن شغل اولین تصوری است که در بین کارمندان مستولی می‌شود. که البته از بی‌اعتمادی به مدیریت نشات می‌گیرد. کارمندان خواهند گفت: مدیران پشت عبارات فریبنده، اهداف شوم را پیش می‌رانند.

● بلوغ نوآفرینی

اگر نوآفرینی در سازمان بعنوان یک پای ثابت در کلیه امور دیده شود؛ منجر به رویکردی به سمت سازمان چابک در برابر تغییرات گسترده، با توانایی مستمر در درک و اقدام دگرگونی‌های همه‌جانبه می‌گردد. دراین‌باره می‌توان از روش بلوغ سازمانی اقدام به سنجش سطح سازمان در خصوص توانایی و انعطاف در برابر نوآفرینی پی‌برد؛ این کار می‌تواند بعنوان یک کار آکادمیک مورد توجه علاقمندان در مقاطع مختلف قرار بگیرد. الگوهای مناسبی در این خصوص قابل طرح است. در واکنش به سطح آمادگی سازمان برای نوآفرینی سازمانی می‌توان از بلوغ توانایی بهره برد. سطوح متعدد از مقدماتی تا بهینه‌گر می‌تواند رهنمایی برای شرکت‌ها جهت پی‌بردن به سطح آمادگی در مواجهه با دگرگونی‌های کلان ناشی از نوآفرینی باشد تا حرکت از دگرگونی‌های نامنظم و موقتی به سمت شیوه‌های نظام‌مند تکامل یافته توسعه پیدا کند. تحول می‌تواند بصورت مجموعه‌ای از فعالیتها، روشها، کارها و تبدیلهایی برای توسعه یا حداقل حفظ سازمان و کسب‌وکار مرتبط با آن شکل بگیرد. بلوغ سازمانی از طریق توانایی در دگرگونی، دامنه نتایجی که می‌توان با دنبال نمودن دگرگونی حاصل از نوآفرینی انتظار داشت را تشریح کرده و با استفاده از توانایی در نوآفرینی سازمان روشی برای پیش‌بینی محتملترین نتیجه و بازده فراهم می‌آورد. عملکرد نوآفرینی، نتایج واقعی حاصل از دنبال کردن دگرگونی را بیان می‌کند در حالیکه توانایی نوآفرینی بر نتایج مورد انتظار متمرکز است و عملکرد نوآفرینی بر نتایج حاصله تمرکز دارد. بلوغ نوآفرینی سازمانی سطحی است که در آن تحولات کلان اجرا و مدیریت شده کنترل می‌گردد. تکامل و بلوغ به معنی پتانسیلی برای افزایش سطح توانایی بوده و عامل تضمین کیفیت نوآفرینی در سازمان و سازگاری آن با کسب‌و‌کار مد نظر خواهد بود. در کمال بلوغ توانایی، در نوآفرینی بجای یک حرکت ضربتی بزرگ، یک گام انقلابی حساب شده به سوی بهبود مستمر در جهت نوآفرینی شکل می‌گیرد. هر یک از سطوح، نشانگر بخش مهمی از فرآنید توسعه نوآفرینی در سازمان است:

•سطح مقدماتی بیانگر نبود هرگونه فرآیند رسمی و از قبل تعیین شده برای نوآفرینی بوده و به امر توسعه، ویژگی موقتی، بی‌نظمی و گهگاه بصورت آشفته می‌پردازد. برنامه‌ریزی برای تحولات دشوار و ناشناخته است. در این سطح مدیریت ارشد با تجربه در صورت حضور مدیران و کارمندان با تجربه و لایق می‌تواند به مشکلات فایق گردد . در این حالت گرچه می‌توان به نتایج دگرگونی‌ها امیدوار بود ولی احتمال نهادینه شدن آنها بسیار اندک است.

•در سطح تجدید‌گر خط‌مشی‌هایی بر پایه رویه‌هایی جهت اجرای نوآفرینی تعیین می‌شود که بیشتر به مدیریت پروژه می‌ماند می‌توان گفت پروژه‌های نوآفرینی شناسایی و مبنا قرار می‌گیرند و فرآیندهایی به اجرا در می‌آیند که کنترل یکپارچگی و هماهنگی آنها را به عهده دارند.

•در سطح تعریف‌گر، نوآفرینی به عنوان یک کل شامل دگرگونی‌ها و فرآیندهای مدیریت، برای سازمان استاندارد و مدون شده تلقی می‌شوند. در واقع در این سطح نوآفرینی در سازمان به صورت منحصر به فرد در قالب پروژه بکار بسته شده؛ ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرآیندها، هزینه‌ها، معیار آمادگی و روال‌هایی برای نوآفرینی شناخته شده و بکار می‌روند در این سطح می‌توان ممیزی و سنجه‌های مناسبی در خصوص عملکرد را بدست آورد.

•در سطح بهینه‌گر، نوآفرینی بصورت پیوسته در حال بهبود و تعریف خواهد بود. کل سازمان از طریق شناسایی نقاط ضعف حاصله از دگرگونی‌ها و بهبود موثر آنها بر اثر بخشی متمرکز می‌شود. فرآیندهای دگرگونی از طریق پیشگیری ناسازگاری‌ها شناخته شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و از نوآفرینی‌های قبلی درس گرفته می‌شود.

● زمان نوآفرینی

در اصل برای نوآفرینی سازمانی باید این سوال در فکر کلیه افراد بخصوص افراد کلیدی و تعیین کننده برجسته شود که آیا راهبردهای محصولات و خدمات سازمان هنوز برای زمان کنونی و آتی قابل اتکا هستند یا نه. چندی پیش در فیلمی گمنام مطلب جالبی دیدم: "پسری در سن پایین با ارائه یک بازی الکترونیکی میلیونر شد و مردی برای راهنمایی با او گفتگو می‌کرد. پسر مغرورانه، حرفهای او را جدی نمی‌گرفت تا اینکه مرد گفت که تاکنون چند بار مولتی میلیونر شده‌ام". از اینجا بود که ایده نوآفرینی سازمانی در ذهنم (نویسنده) شکل گرفت. در واقع بازیگر قصدش این بود که بگوید تنها ارائه یک ایده منجر به نتیجه ماندگار کافی نیست و باید بارها موفقیت تکرار شود. نمونه این موضوع برای سازمان‌ها را می‌توان در شرکت اپل و حضور دوباره استیو جابز جستجو نمود. استیو جابز با برگشت به اپل محصولات نوآفرانید و حتی صنعت پویا و سریع الرشد موبایل را متحول و بسرعت نیز محصولات ارائه شده تجاری و همگانی شد. اپل کامپیوتر ساز به یکباره به صنف موبایل سازها و آنهم در رده بهترین‌ها وارد شد به‌طوری که کلیه موبایل ساز‌ها را وادار به پیروی نمود. اپل حتی در بازار نرم‌افزار موبایل نیز چنان تحولی ایجاد کرد که افراد بسیاری میلیونر شدند. البته نوکیای چکمه ساز نیز همین کار را سالیان پیش انجام داد. این یعنی شرکتی که بتواند چندبار میلیاردر شود؛ هنر نوآفرینی دارد. یعنی گوش شنوا داشتن برای تحولات بنیادین در کسب‌وکار سازمان و توجه به مقتضیات زمان و شنیدن آهنگ کسب‌وکار و همسو شدن با آن برای ماهی‌گیری به جا و به موقع. نگاه بیل گیتس خیلی جالب بود او در اوج صنعت نرم‌افزار بدون رقیب از روزی واهمه داشت که دیگر مایکروسافت یکه‌تاز میدان نباشد البته این موضوع مربوط به ۱۰ سال پیش بود و شاید کناره‌گیری‌های او از مناصب اصلی مایکروسافت هم به همین دلیل بود. یعنی او از اینکه دیگر نتوانند نوآفرینی لازم را داشته باشند واهمه داشت. به هر حال دست، بالای دست بسیار است و اگر سازمانی نتواند؛ دیگرانی می‌توانند.

● نوآفرینی جهانی

موضوع نوآفرینی می‌تواند در سطح کشوری و منطقه‌ای نیز مطرح شود. بعنوان مثال ابتکار در خصوص کیفیت و ژاپن، که بیشتر شرکتهای ژاپنی با کیفیت‌گرایی توانستند محصولات بی کیفیت دهه‌های ۶۰ میلادی را به برترین محصولات دهه‌ ۸۰ بدل کنند. که توجه جک ولش در این خصوص مانند شیندن آهنگ کسب‌وکار و همسو شدن با ریتم آن توسط جنرال الکتریک بود. در دهه ۹۰ که غرور امریکایی خود را فاتح می‌دید؛ شرکتها قبول نمی‌کردند که از کیفیت به سبک ژاپنی پیروی کنند جنرال الکتریک با این ایده توانست از سد ناملایمات آن دوره که بیشتر شرکتهای امریکایی با آن دست به گریبان بودند بگریزد و در کل می‌توان با نگاهی به کارهای جک ولش در جنرال الکتریک، نمونه بارز یک مدیر نوآفرین را دید.

● سخن آخر

برخی نوآفرینی را منجر به هرج‌ومرج می‌دانند. (مثل کلاغ می‌خواست راه رفتن کبک را بیاموزد؛ راه رفتن خودش هم یادش رفت) آنها بیان می‌کنند که نوآفرینی برای شرکت‌ها منجر به نابه‌سامانی در کسب‌وکار و دوری از منزلت کارکردی و جایگاه کاری می‌شود. برای این منظور توجه به نظام بلوغ و طی مراحل نوآفرینی‌ها سازمانی و ایجاد نظام ثبات رویه به منظور نهادینه‌سازی تفکر نوآفرینی سازمانی و به هنگام نمودار شدن مانند یک عضو ارکستر که نه تنها باید خوب بنوازد؛ بلکه باید با دیگران و بخصوص با رهبر ارکستر هم هماهنگ باشد عمل کرد. به کمک جلسات متعدد منظم و ارتباطات شفاف و روشن این ضرورت باید به کل بدنه سازمان تفهیم شود. برنامه‌هایی برای کیفیت تجدید ساختار حاصل از نوآفرینی لحاظ و از شیوه های حتی نامتعارف نیز استفاده شود. به هر حال باز هم سازمان و فرهنگ سازمانی در برابر این تحولات مقاومت می‌کنند. زیرساختهای کنونی طی سالیان متعادی و هزینه سنگین شکل گرفته‌اند ولی آمادگی و استعداد حمایت از راه‌ها و شیوه‌های نوین را ندارند و باید تغییر نگرش بدهند. فرهنگ‌ها بخصوص فرهنگ سازمانی به مرور زمان شکل می گیرند و متاثر از اجزایی مثل افراد، گروه‌ها، جامعه و هنجارها هستند. کلام آخر اینکه تحولات دائمی مستلزم زیرساخت‌های تحول‌پذیر و نظام‌های اطلاعات و فناوری پویا هستند.

مجتبی صابری (saberi۲۰۰۰)

منبع: الهام از مقالات کتاب سازمان فردا (بنیاد پیتر دراکر)