ادغام افقی, بهترین راه برای شرکت ها

در شرکت های بزرگ, تیم های مدیریتی بیشتری بر ادغام عمودی اقدامی که در آن یک شرکت, شرکت های توزیع و پخش محصولات خود را تحت تملک خود درمی آورد تا پس از مرحله تولید, کنترل خود را بر این قسمت ها افزایش دهد متمرکز می شوند

در شرکت‌های بزرگ، تیم‌های مدیریتی بیشتری بر ادغام عمودی (اقدامی که در آن یک شرکت، شرکت‌های توزیع و پخش محصولات خود را تحت تملک خود درمی آورد تا پس از مرحله تولید، کنترل خود را بر این قسمت‌ها افزایش دهد) متمرکز می‌شوند.

مثل هنری فورد که علاوه بر شرکت‌های خودروسازی خود، یک ناوگان کشتی‌ و یک راه‌آهن را خریداری کرده بود و حتی یک کارخانه لاستیک‌سازی را در برزیل خرید تا عرضه تایرهای خود را در آن منطقه تضمین کند.

اما اینکه این عمودی‌سازی که اکنون به دلیل وجود اطلاعات و تکنولوژی‌های ارتباطی آسان‌تر شده، در چه مقیاسی باید صورت گیرد، سوالی بدون پاسخ است. وقتی ادغام عمودی صورت می‌گیرد، تولید بهینه محدود می‌شود. مشتریان تصور می‌کنند شما هر پیشنهادی را با کمترین هزینه و بدون ایجاد نقصی سر هم‌بندی می‌کنید.

در ضمن، واکنش واقعی آنها یک تجربه برند منسجم است که همیشه لذت بخش به نظر می‌رسد. امروز، تیم مدیریتی شما باید بیشتر روی ادغام افقی (اقدامی که در آن یک شرکت، شرکت‌های رقیب در حوزه فعالیتی خود را خریده و تحت مالکیت خود در

می‌آورد) تمرکز کند.

به طور مثال، انتظارات مشتری از فروشنده‌هایی مثل آمازون، ویرجین آتلانتیک و اپل بالا رفته است. این شرکت‌ها نوعی تجربیات ادغامی ارائه می‌کنند که برای برندسازی کاملا متمایز و فراگیر است؛ یعنی به طور منحصر به فردی با نام آنها همراه می‌شود؛ اما بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند چنین تجربیات خوشایندی را منتقل کنند، چون در داخل منزوی شده‌اند. تجربه برند، تجلی خارجی آن چیزی است که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد و پوشاندن ساختارهایی که با اهداف و فرهنگ‌های متناقض تقسیم‌بندی شده‌اند و برای همکاری ارزش قائل نمی‌شوند، کار سختی است.

چند دهه کشمکش بین ادغام عمودی و افقی اثرات عمیقی بر سازمان‌ها گذاشته است. وقتی هدف شما بهینه‌سازی منبع‌یابی باشد، جداسازی‌های درونی درست، حل این معما را برای مدیران ساده‌تر می‌کند: مهندسین کارهای فنی خود را انجام می‌دهند، بازاریابان به کار بازاریابی خود می‌رسند، طراحان طراحی می‌کنند و به همین ترتیب در مورد بقیه کارمندان نیز اینچنین است. نبود همپوشانی در پست‌ها، باعث می‌شود تغییر هر بخش در داخل یا خارج سازمان آسان‌تر باشد. وقتی سازمان شما به طور منظم به بخش‌های کوچک و مجزا تقسیم‌بندی شده باشد، هر گروه یاد می‌گیرد بر اساس معیارهایی که برای آن تعریف شده، کارهای خودش را انجام

دهد.

این نوع بخش‌بندی، معمولا از رشد شرکت ناشی می‌شود. در یک بنگاه کوچک تازه راه‌اندازی شده، تیمی که اعضای آن به دقت انتخاب شده‌اند، به طور طبیعی با هم همکاری می‌کنند. همه افراد با هم در ارتباط هستند و برای رسیدن به یک هدف مشترک تلاش می‌کنند؛ در غیراین صورت، از رقابت عقب می‌افتند. این موضوع در روزهای اولیه تاسیس شرکت «زیبا» که فقط من به عنوان یک مهندس، سه طراح و یک مدیر پروژه در آن کار می‌کردیم، وجود داشت. ما در یک اتاق کنار هم کار می‌کردیم و هر یک از کار دیگری خبر داشتیم و می‌دانستیم چرا آنجا هستیم.

اکنون تعداد پرسنل شرکت به ۱۱۰ نفر رسیده که در گروه‌های مختلف تقسیم‌بندی شده‌ایم و ۲۵ پروژه پیچیده را به طور همزمان اداره می‌کنیم. توانایی ما برای ارائه تجربه ادغامی به مشتری چیزی بود که من آن را بدیهی می‌پنداشتم.

برای مدیری که تلاش می‌کند برای تجربه مشتری ارزش قائل شود، سه موضوع در رابطه با سازمان ضروری است:

- یک هدف که بند به بند مشخص شده باشد (پول درآوردن به تنهایی کافی نیست).

- درک واضحی از اینکه همه کارها و تلاش هایی که صورت می‌گیرد، برای چه هدفی است.

- افرادی که وظیفه ادغام کردن را بر عهده دارند تا ارتباطات انسانی را پرورش دهند و از هدف سازمان پشتیبانی

کنند.

دو مورد اول که تمرکز کار را بالا می‌برد، باعث می‌شود یک بنگاه اقتصادی، در مرحله اول تاسیس خود سر پا بایستد. شرکت هایی که ادغام افقی را تا حد بالایی رعایت می‌کنند، آنهایی هستند که اهداف و ارزش‌های خود را به صراحت اعلام می‌کنند و بنابراین گروه‌های داخلی می‌توانند با یک هدف مشترک در ذهنشان کار کنند. این اهداف، به صورت مطلوب، بر حسب تجربه مشتری تعریف می‌شوند. یکی از اولین وظایف ما به عنوان طراح، فهمیدن چرایی موضوعات است. وقتی هدف سازمان شما واضح باشد، تعیین اقدامات بعدی بسیار آسان تر خواهد بود و موفقیت بیشتری به دست خواهد آمد.

سومین نکته لیست بالا، چالشی است که همراه با رشد به وجود می‌آید. مالکوم گلدول در کتاب «نقطه عطف» عنوان کرده که سازمان‌ها وقتی به آستانه کار کردن با ۱۰۰ پرسنل می‌رسند، به ساختار افقی تغییر جهت می‌دهند. وقتی سازمان‌ها گسترده تر می‌شوند، باید مدیریت فعالی وجود داشته باشد تا افراد را از حرکت به سوی اهداف متناقض بازدارد. به همین دلیل است که یک ارکستر به رهبر نیاز دارد، اما مثلا در گروه‌های موسیقی راک به رهبر نیازی نیست. منظور از اشاره به اینگونه نقش‌های مدیریتی کلیدی به عنوان ادغام‌کننده، تشویق به اتخاذ رفتارهای همکاری مدارانه است. این کار آسانی نیست، بلکه وظیفه‌ای مبهم و گیج کننده است. همکاری نیاز به یک فرهنگ مشارکتی دارد و نیز فرهنگی که یادگیری از طریق شکست را ارج می‌نهد و افراد را به بیرون آمدن از منطقه آسایش خود تشویق می‌کند. با این حال، ابهام و گنگی هیچ وقت به‌اندازه افرادی که به دنبال عدد و رقم هستند، ترسناک نیست. امروزه مشتریان بیشتر به تجربه‌ای که شما ارائه می‌کنید، دقت می‌کنند تا راندمان داخلی سازمان. بنابراین اگر می‌خواهید کسب‌وکارتان به موفقیت برسد، تمرکزتان را به سوی ادغام افقی تغییر دهید.

سهراب وثوقی

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR