نوآور هستید یا از این رقابت دور مانده اید

امروزه موفق بودن در نوآوری به معنای تغییر روش فکر کردن به این مساله است که دانش های ضروری و مهم از کجا می آیند و چگونه مورد استفاده قرار می گیرند

امروزه موفق بودن در نوآوری به معنای تغییر روش فکر کردن به این مساله است که دانش‌های ضروری و مهم از کجا می‌آیند و چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرند.

از سال‌ها پیش، موفقیت یک شرکت در نوآوری، دلیل پیدایش رقابت بوده و همان‌طور که دنیا در حال تغییر است، اصول سازماندهی این نوآوری‌ها هم باعث ایجاد رقابت شده است. با در نظر گرفتن مفهوم «مصرف‌کننده‌محور» برای نوآوری، شاهد آن بوده‌ایم که مشتری در مرکز این فرآیند قرار داده شده و اخیرا ‌ایده رسیدن به کاهش هزینه از طریق ایجاد نوآوری در اقتصادهای نوظهور از سوی طرفداران نوآوری‌های معکوس(مقرون به صرفه) مورد حمایت واقع شده است. اما اقدامات مرتبط با نوآوری نمی‌توانند بزرگ‌ترین چالش پیش روی شرکت‌ها را شرح دهند؛ زیرا امروز امکانات، بازار و دانش تکنیکی لازم برای نوآوری به صورت گسترده‌ای در سرتاسر دنیا پراکنده شده‌اند.

در کتاب جدیدی به نام «مدیریت نوآوری جهانی: ساختارهایی برای ادغام امکانات در سراسر جهان»، که با همکاری کبلی ویلسون، سرپرست بخش تحقیقات دانشکده INSEAD نوشته شده، به این چالش پرداخته شده است. در این کتاب با بررسی بیش از ۵۰ شرکت بین‌المللی، این موضوع مطرح می‌شود که تنها شکل نوآوری پایدار، ادغام دانش‌های پراکنده‌ای است که از مناطق مختلف به دست آمده و منجر به دستیابی به نوآوری‌ها و ابداعات می‌شود.

این مدل جدیدی از نوآوری است که‌ایده‌های جدید، تکنولوژی جدید و علم جدید مرتبط با بازارها را از مکان‌های مختلف جذب و ادغام کرده و معمولا در قالب یک سازمان همه آنها را به صورت یک بسته – چه به صورت یک تولید یا مدل کسب‌و‌کار جدید و چه سکوی رشد جدید یا راه‌حل خاص برای مشتریان – جمع‌آوری می‌کند.

از قدیم اینگونه بوده که کشوری که یک شرکت در آن فعالیت اصلی خود را انجام می‌دهد، منبع اصلی فعالیت‌های ابتکاری آن شرکت باشد. حتی هنگامی که شرکت‌ها از نوآوری‌های معکوس پیروی می‌کنند، فرآیند نوآوری‌ها همچنان با کشور اصلی مرتبط است. اما این رویکرد به سمت نوآوری که ریشه در سهولت هم مکانی در یک منطقه دارد، دیگر جوابگو نیست. در عوض، شرکت‌ها باید از فرصت و چالش یادگیری در دنیای پیرامون خود، استقبال کنند؛ یعنی به دنبال چشم‌اندازهای جدید، تکنولوژی‌های جدید، اطلاعات جدید و ملزومات جدید مشتریان باشند.

در مورد کشورهایی مانند بریتانیا و فرانسه که پیشینه استعمارگری دارند، تعجبی ندارد که از مزایای دستیابی به منابع دانش در آسیا مطلع نباشند. برای رسیدن به نوآوری ما در مورد شبکه‌ای از برابری‌ها سخن می‌گوییم، یعنی مشارکت کنندگان مختلفی که اهمیت یکسانی دارند و در موقعیت مکانی برتری نیستند.

● چالش نوآوری جهانی

حتی برای شرکت‌هایی از کشورهایی که سابقه چنین رابطه تاریخی یک جانبه‌ای را ندارند، گذار از هم مکانی به نوآوری جهانی بدون چالش نخواهد بود. بیشتر شرکت‌ها تمایل دارند که در کشور خود ابتکار عمل داشته باشند. سپس کارهای عادی مانند تست، تایید و انطباق با ملزومات داخلی را به شبکه‌های بین‌المللی شان محول کنند. بخشی از علت این نوع رویکرد به سختی ذاتی در اشتراک‌گذاری دانش برمی گردد. برای شرح دادن این چالش، برنامه «شهرهای آینده» شرکت سیسکو را در نظر بگیرید. این پروژه ابتدا موفقیت ‌اندکی کسب کرد، زیرا مهندسین زن مستقر در کالیفرنیا در نهایت نفهمیدند که چگونه زنان عربستان از رسانه‌های اجتماعی و اینترنت در یک محیط اجتماعی به شدت کنترل شده، استفاده می‌کردند. این پیچیدگی‌ها هم در درک مشابهت‌های طبیعت انسان و هم درک تفاوت‌های عظیم فرهنگی و اجتماعی بین اشخاصی که در کالیفرنیا به دنبال راه‌حل می‌گشتند و اشخاصی که در عربستان سعودی این راه‌حل‌ها را به کار می‌بردند، وجود داشت.

تحقیقات ما نشان می‌دهد یکی از دلایل عمده که شرکت‌ها موفق به به‌کارگیری نوآوری‌های جهانی نمی‌شوند، وجود رابطه متقابل بین پیچیدگی و پراکندگی است (منحنی مقعر در نمودار). وقتی دانشی پیچیده باشد و امکان انتقال یا به اشتراک گذاری آن سخت باشد، فرض بر این است که در یک مکان نوآوری ایجاد شود ( قسمت بالای سمت چپ منحنی). فقط هنگامی که دانش مورد نیاز صریح، دیجیتالی و تقریبا جهانی باشد درگیر شدن در یک نوآوری پراکنده ساده‌تر است ( قسمت پایین سمت راست منحنی).

برخی از شرکت‌ها در واقع توانسته‌اند دانش پیچیده را ساده‌سازی و کدگذاری کنند و در نتیجه منحنی را به سمت مدل نوآوری پراکنده به پایین حرکت دهند. به عنوان مثال، شرکت اینفوسیس، بخش گسترده‌ای از یکپارچه‌سازی سیستم و دانش مدیریت تسهیلات خود را ساختاربندی و کدگذاری کرد تا یک مدل انتقال جهانی ایجاد کند. ساده‌سازی دانش گزینه دسترس پذیری برای همه شرکت‌ها نیست و حتی شرکت‌هایی که توانایی چنین کاری را دارند هنوز هم خود را گرفتار در دام محدودیت منحنی رابطه متقابل پیچیدگی دانش می‌بینند.

ارزش واقعی نوآوری جهانی با بالا رفتن منحنی پایین‌تر نشان داده می‌شود. این موضوع از طریق توانایی دستیابی و ادغام دانش پیچیده و پراکنده در جاهای متفاوت قابل مشاهده است. شرکت‌ها فقط با توسعه استراتژی‌های جدید و ایجاد امکانات جدید برای بهینه‌سازی سه حوزه کلیدی می‌توانند این منحنی را بالا ببرند. این سه حوزه عبارتند از: اثرگذاری، ارتباط و همکاری نوآوری.

● اثرگذاری نوآوری

بهینه‌سازی نوآوری به این معنا است که کارها را ساده‌سازی کرده و چالش‌ها را کم کنیم. واضح است که شرکت‌ها نیاز دارند به بهترین دانش از سرتاسر جهان دسترسی داشته باشند، اما این به معنی در اختیار داشتن شبکه‌های نوآوری گسترده نیست. با این هدف جلو بروید که تعداد مکان‌هایی که در شبکه تان برای یک نوآوری خاص در نظر گرفته‌اید به همان‌اندازه باشد که نیاز دارید، اما در کمترین حد ممکن. هزینه‌های مدیریت و هماهنگی یک شبکه نوآوری جهانی با هر مکان اضافه بالا رفته و زمانی می‌رسد که این هزینه‌ها از ارزش ایجاد شده بالاتر می‌روند.

شرکت دارویی نووارتیس، نمونه‌ای از نوآوری بهینه‌سازی شده را به نمایش می‌گذارد. شبکه نوآوری آنها شامل یک موسسه بزرگ برای تحقیقات در مورد دانش زیست دارو در دانشگاه کمبریج است که با موسسه تکنولوژی ماساچوست و بیمارستان‌های تحقیقاتی حومه آن، موسسه بیماری‌های مختص مناطق گرمسیری در سنگاپور، مرکزی در کالیفرنیا که تمرکز آن بر تکنولوژی ژنتیک است و آزمایشگاهی در چین که متخصص در فرآیند ساخت و تولید است، ارتباط نزدیکی دارد. ویلسون توضیح می‌دهد «آنها به جای اینکه در شهر خود بمانند و دارو تولید کنند و این داروها را به نقاط مختلف دنیا بفرستند، تلاش کرده‌اند مکان دانش‌های مهم در دنیا را شناسایی کنند و سپس برای دسترسی به این دانش‌ها، شبکه تحقیق و توسعه خود را در اطراف این مکان‌ها ایجاد کرده‌اند.»

● ارتباط و همکاری

نوآوری جهانی برای حمایت از همکاری نیاز به سرمایه‌گذاری در امر ارتباطات دارد. این مدل از سرمایه‌گذاری که نویسنده در مورد آن صحبت می‌کند، فراتر از خرید «تکنولوژی‌های ارتباط اطلاعات» (ICTs) به منظور ایجاد مجموعه کانال‌های ارتباطی مناسب برای انواع دانش‌های به اشتراک گذاشته شده است. این موضوع کسب دانش مدون در سیستم‌های گردش کار، ایجاد جوامعی برای ارتباط دادن صاحبان دانش به منظور حل مشکلات، به کارگیری زبان‌های معمول توسعه در زمینه‌های متفاوت و فراهم کردن شرایط برای دوره‌های هم مکانی موقت به منظور ایجاد اعتبار در تیم‌های پراکنده را دربرمی گیرد.

شرکت‌ها وقتی در مورد ارتباط و همکاری بین مکان‌های مختلف مورد استفاده در اتحادهای استراتژیک با شرکای خارجی فکر می‌کنند، باید از معیارهای مشابه استفاده کنند. برای برنامه ریزی در مورد همکاری داخلی زمان نیاز است، فلسفه و منطق استراتژیک برای همکاری باید به روشنی و صراحت برای همه افراد بیان شده باشد و مدیران ارشد باید در پیشبرد این همکاری و رفع درگیری‌های احتمالی نقش فعالی داشته و در برابر تصمیم‌گیری‌های سریع مسوول باشند.

● یافتن افراد مورد نظر و درست

اما همه طرح‌های درست و فکر شده بدون داشتن افراد درست در جاهای درست بدون نتیجه خواهند بود: مدیران دو فرهنگی با شناخت درست بیش از یک فرهنگ، می‌توانند نقش مهمی در نوآوری جهانی بازی کنند. این افراد قادرند دانش پیچیده در یک مکان را بفهمند و بگویند که این دانش در مکان دیگری چگونه به کار خواهد آمد. آنها پل‌هایی هستند بین موقعیت‌ها، فرهنگ‌ها و سیستم‌های ارزشی متفاوت.

ویلسون برای درک نقشی که مدیران دو فرهنگی بازی می‌کنند، آزمایشگاه‌های شرکتHP در بنگالور را مثال می‌زند. این آزمایشگاه‌ها اگرچه اساسا به منظور توسعه و ساخت تولیدات متفاوت برای برآوردن احتیاجات اقتصادهای در حال توسعه ساخته شده بودند، اما مجبور بودند با واحدهای تجاریHP در سرتاسر جهان در راستای توسعه نوآوری همکاری کنند. مدیران یکی از این آزمایشگاه‌ها یک خانم هندی بود که در دفتر HP در کالیفرنیا کار می‌کرد. یکی از کارمندان آمریکایی باتجربه HP که تجربه زیادی در کارهای بین‌المللی داشت، در آزمایشگاه بنگالور به همراه یک مدیر هندی که ارتباطات گسترده و شهرت زیادی در جامعه اداری و عملی هند داشت، کار می‌کرد. این سه نفر بین حوزه‌های مختلف پایگاه اصلی HP در آمریکا و در هند، گروه‌های تجارت بین‌المللی این شرکت و آزمایشگاه هندی و خود شرکت HP پل‌های ارتباطی موثری ایجاد کرده بودند.

در اهمیت این مدیران دو فرهنگی تردیدی وجود ندارد. ویلسون شرح می‌دهد «بررسی ما نشان‌دهنده یک نتیجه چشمگیر است و آن اینکه افراد دو فرهنگی خیلی بهتر با فرهنگ‌های متفاوت همکاری کرده، دانش‌های جدید را جذب نموده و دانش به دست آمده از مکان‌های متفاوت را بهتر ادغام می‌کنند.

اما به‌رغم این موضوع شرکت‌های ‌اندکی تلاش می‌کنند تا کادری متشکل از چنین افرادی تشکیل دهند.» این چیزی نیست که بشود آن را در یک کلاس درس تدریس کرد، بلکه باید تمرین شود. در سمینارها، ترکیب ملیت‌ها و فرهنگ‌های متفاوت و تاکید بر کار گروهی موقعیتی را برای مدیران اجرایی فراهم می‌کند که همکاری در عین وجود فرهنگ‌های متفاوت تمرین شود، نه اینکه فقط در مورد آن صحبت شود.

واضح است که با گذشت دهه‌ها از وجود شرکت‌های هم مکان، این شرکت‌ها باید در عصر نوآوری جهانی توانایی‌های جدیدی در عرصه رقابت فرا گیرند. همچنین روشن است که اگر شرکت‌ها تمایل دارند در عرصه رقابت باقی بمانند، باید عدم موفقیت در مواجهه با این چالش را به کلی فراموش کنند.

نویسنده: وس دوز

مترجم: ملالی حبیبی

منبع: INSEAD