برونسپاری و کارکردهای مدیریتی آن در موفقیت

امروزه, مسایلی همچون افزایش فشارهای رقابتی, دشواری های کسب و کار, محدودیت منابع, پیچیدگی های تکنولوژیک, تخصصی تر شدن کارها, شتاب تحولات محیطی, عدم اطمینان به آینده, افزایش هزینه ها, بزرگ شدن بیش از اندازه برخی سازمان ها بویژه در بخش دولتی و نیز محدودیت های قانونی, باعث شده اند تا سازمان ها در الگوهای مدیریتی خود تجدید نظر کرده و برای دست یابی به مزیت های رقابتی در دنیای کنونی کسب و کار, به استراتژی های جدیدی روی آورند

امروزه، مسایلی همچون افزایش فشارهای رقابتی، دشواری‌های کسب‌و‌کار، محدودیت منابع، پیچیدگی‌های تکنولوژیک، تخصصی‌تر شدن کارها، شتاب تحولات محیطی، عدم اطمینان به آینده، افزایش هزینه‌ها، بزرگ شدن بیش از اندازه برخی سازمان‌ها (بویژه در بخش دولتی) و نیز محدودیت‌های قانونی، باعث شده‌اند تا سازمان‌ها در الگوهای مدیریتی خود تجدید‌نظر کرده و برای دست‌یابی به مزیت‌های رقابتی در دنیای کنونی کسب‌و‌کار، به استراتژی‌های جدیدی روی آورند. یکی از این استراتژی‌ها، تمرکز بر شایستگی‌های اصلی و واگذاری انجام بسیاری از فعالیت‌ها به منابع خارج از سازمان (برونسپاری) است. بر این اساس، به‌منظور فراهم کردن امکان پاسخگویی کارا توام با سطح خدمت مطلوب به مشتریان و توانمند شدن بنگاه‌ها در واکنش به تقاضاهای متنوع امروزی، استراتژی برونسپاری به‌عنوان ابزاری کارامد اما توام با ریسک‌های بالقوه، توسط بسیاری از بنگاه‌های پیشرو به‌کار گرفته شده است، در این مقاله، سعی شده است تا با ارائه مدلی برای چرخه حیات فرایند برونسپاری، به سازمان‌ها در اجرای اثربخش این فرایند یاری دهیم.

تغییرات سریع در کسب‌و‌کار، مدیران ارشد را مجبور کرده است تا استراتژی‌هایی را اتخاذ کنند که هم بر موفقیت‌های جاری سازمان تمرکز داشته باشند و هم بر سرمایه‌گذاری در فعالیت‌هایی که باعث ارتقای مزیت رقابتی به‌منظور موفقیت‌های آتی سازمان می‌شوند. یکی از فنونی که به‌طوری وسیع برای بهبود موقعیت رقابتی پیشنهاد شده، برونسپاری۱ است. مدیران بسیاری برونسپاری را به‌عنوان تنها راه حفظ موقعیت رقابتی کسب‌و‌کار در اوایل قرن بیستم می‌دانستند(بولات ویلماز، ۲۰۰۹). برونسپاری فعالیت‌ها یا خدمات به سازمان‌های بیرونی، پدیده‌ای جدید نیست.

سازمان‌ها همواره در مورد خرید و یا ساخت، تصمیم‌گیری می‌کنند (دلموت جروناند، ۲۰۰۸). به عقیده آندرو و نادا کاکابادسه (۲۰۰۰) ۲ واگذاری فعالیت جمع‌آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت) در زمان رومی‌ها، نخستین شکل برونسپاری بوده است. در قرون هجده و نوزده میلادی عملیات نگهداری چراغ‌های خیابان‌ها، مدیریت زندان‌ها، نگهداری بزرگراه‌ها و جمع‌آوری مالیات‌ها، فعالیت‌های واگذار شده در انگلستان به پیمانکاران بوده است. تقریباً در همین زمان، در امریکا و استرالیا، تحویل محموله‌های پستی و در فرانسه، ساخت و مدیریت خطوط راه‌آهن و توزیع منابع آب، برونسپاری شده‌اند. همچنین، از قدیم مرسوم بوده که کشاورزان، گروهی از کارگران مهاجر را در زمان برداشت محصول استخدام می‌کردند، شرکت‌های ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی برخی امور ساختمانی را به شرکت‌های تخصصی مربوطه واگذار می‌کردند و دولت‌ها برای تولید تجهیزات نظامی، از شرکت‌هایی که با آنها همکاری و شراکت استراتژیک ایجاد کرده بودند، استفاده می‌کردند (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶، ۲۳-۲۲).

ریشه‌های اصلی برونسپاری از کلمات بیرون (اشاره به بیرون از سازمان) ۳ و منبع‌یابی۴ تشکیل شده که در اصطلاح کسب‌و‌کار، روشی است که فعالیت‌های مشخصی را از شرکت بیرونی خریداری می‌کند. این اصطلاح، اغلب به‌عنوان مترادفی برای تصمیم به منبع‌یابی بیرونی به‌کار رفته و با عباراتی نظیر ساخت یا خرید۵ ادغام/ تجزیه فعالیت‌ها۶ یا برونسپاری رایج شده است (بولات ویلماز، ۲۰۰۹). هدف عمده از توجه به برونسپاری هر فعالیت یا فرایند این است که با ارتقای عملیات بتوان به مزیت‌های رقابتی دست یافت (ایلیاز و سایرین، ۲۰۰۸). به‌بیانی دیگر، برونسپاری به جای اینکه برای تهیه کالاها و خدمات به منابع داخلی متوسل شود، بر استفاده از ارائه‌کنندگان بیرونی کالاها و خدمات اشاره دارد. همچنین، برونسپاری تصمیمی مرتبط با مرزهای یک شرکت نیز به‌شمار می‌آید (فوگا راوی، ۲۰۰۸). با افزایش بحث و گفت‌و‌گو درباره این موضوع، مفهوم سازمان مجازی۷ پا به عرصه هستی نهاد. تفکر سازمان مجازی این است که هر وظیفه‌ای که برای سازمان غیرمحوری است، باید به متخصصین خارجی مربوطه واگذار شود (هی وود، ۳۰، ۲۰۰۱).

● چرخه حیات برونسپاری۸

برای این موضوع که ما چرا اجرای برونسپاری را به صورت رویکردی فرایندی مورد بحث قرار داده‌ایم چند دلیل وجود دارد:

۱) رویکرد فرایندی، نگرشی سیستمی در مورد چگونگی تشریح گسترش یک برنامه برونسپاری فراهم می‌کند.

۲) بدون توجه به ماهیت قرارداد برونسپاری بزرگی یا کوچکی آن، با مشارکت در هر مرحله می‌توان نسبت به وجود تلاش اعضای درگیر در فرایند اطمینان حاصل کرد.

۳) گرچه اجزای به‌کار گرفته شده در فرایند برونسپاری یا در پروژه، ممکن است در هر زمانی تغییر نکنند، اما شخصی که انجام‌دهنده (تأمین‌کننده) است باید تغییری در کارایی و اثربخشی فرایند ایجاد کند.

به‌علاوه، داشتن چارچوب فرایندی، یک نگرش مستحکمی را نسبت به جزئیات اجرای برونسپاری فراهم می‌آورد. این چارچوب باید به‌منظور حرکت از مراحل اولیه برونسپاری به بهبود نتایج بهتر، به‌کار گرفته شود.

چرخه حیات برونسپاری از مراحل ذیل تشکیل شده است:

۱) تصمیم به برونسپاری۹ و انتخاب استراتژی برونسپاری

۲) شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین‌کننده۱۰

۳) مذاکره و مدیریت قرارداد۱۱

۴) شروع پروژه و مدیریت روابط۱۲

۵) استمرار، اصلاح و خاتمه۱۳

● مراحل برونسپاری

برونسپاری باید به‌عنوان ابزاری استراتژیک برای سازمان، مدنظر گرفته شود تا با اجرای آن، رقابت و عملکرد در بازار ارتقاء یابد. برای برونسپاری موثر، ابتدا وضعیت استراتژیک سازمان، مورد بررسی قرار گیرد. همچنین باید بتوان نسبت به انجام برونسپاری تصمیم‌گیری کرد. در طول مرحله تصمیم به برونسپاری، به‌طور واضح انگیزه‌ها، مزایا، ریسک‌ها و عوامل مؤثر حاصل از به‌کارگیری برونسپاری را به‌عنوان استراتژی کسب‌و‌کار، مورد بررسی قرار می‌دهیم. انجام این کار، مستلزم آن است که سازمان، شایستگی‌های محوری۱۴ و حوزه‌های مناسب برای برونسپاری را شناسایی کند. سپس، باید استراتژی مناسب برونسپاری را تعیین کرد. بعد از کامل کردن مرحله اول، ممکن است وظایف یا حوزه‌های متعددی برای برونسپاری کاندید شوند. مرحله دوم، شامل شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین‌کننده برای وظایف برون‌سپاری شده است. انتخاب تأمین‌کننده مناسب، مشابه انتخاب شریک خوب است. از زمانی که تأمین‌کننده انتخاب شد، مرحله بعدی (مذاکره و مدیریت قرارداد) شروع می‌شود تا اینکه توافقی درباره جزئیات وظیفه برونسپاری به‌دست آید. در طول مرحله مذاکره و مدیریت قرارداد، تمرکز بر اسناد کتبی است نه شفاهی که برای تمامی شرکای درگیر در روابط برونسپاری مهم است. بعد از اینکه تمام قراردادها بسته و شرکای کسب‌و‌کار مشخص شد، مرحله شروع و مدیریت پروژه - جایی که اصطکاکی در روابط به‌وجود می‌آید - آغاز می‌شود.

در این مرحله، سازمان مشتری۱۵ (سازمان واگذارکنند) به‌تدریج کنترل نامحسوسی را بر تأمین‌کننده اعمال می‌کند. مراحل آغازین برونسپاری مستلزم توجهی فزاینده است تا با مسائل موجود برخورد کنند و مشکلات پدید آمده را برطرف سازند. این مرحله، اساس روابط مستمر را تعیین می‌کند. بعد از مرحله شروع، نوبت به مدیریت روابط برونسپاری شده می‌رسد. در حالی که مدیریت روابط فرایندی مستمری است، گاهی اوقات سازمان مشتری ممکن است با حوادثی روبه‌رو شود که مستلزم توقف و ارزیابی آینده روابط است. وقایع ممکن است شامل مواردی نظیر: پیمان‌های استراتژیک جدید۱۶، تغییر کسب‌و‌کار تأمین‌کننده یا نوآوری‌هایی در بازار باشد. یک سازمان باید قرارداد برونسپاری جاری خود را به‌منظور استمرار، اصلاح یا خاتمه روابط با سازمان تأمین‌کننده، مورد ارزیابی قرار دهد. انتخاب هر یک از این آلترناتیوها (استمرار، اصلاح یا خاتمه) منجر به پیوستن دوباره به مرحله اول چرخه حیات و اجرای مجدد تصمیم به برونسپاری می‌شود و در نتیجه، چرخه حیات دوباره تکرار می‌شود (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۳۲).

● مرحله ۱: تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری

▪ تصمیم به برونسپاری

- انگیزه‌های برونسپاری

در ابتدا، تنها دو محرکه اصلی (اقتصادی و استراتژیک) برای بخش خصوصی در نظر گرفته شد و عوامل سیاسی، اغلب به عنوان محرک برونسپاری، توسط سازمان‌های دولتی مدنظر قرار گرفت، اما با تغییرات مستمر در محیط خارجی سازمان، می‌توان عوامل محیطی را نیز به این عوامل اضافه کرد.

الف) عوامل اقتصادی

▪ صرفه‌جویی هزینه: بسیاری، ادبیات تمایل به صرفه‌جویی هزینه‌ها را، دلیلی برای اقدام به برونسپاری می‌دانند (دلموت جروناند، ۲۰۰۸) این امر از طریق چندین روش قابل تشخیص است:

۱) صرفه‌جویی هزینه می‌تواند از طریق حرکت مدل‌های هزینه ثابت به متغیر حاصل شود. در مدل هزینه ثابت، شما مالک همه منابع هستید و مجبورید برای حفظ و به‌روز نگه داشتن تجهیزات هزینه‌هایی را متحمل شوید.

۲) صرفه‌جویی هزینه همچنین از شرکتی که انجام‌دهنده کار برونسپاری شده است، حاصل می‌شود.

۳) صرفه‌جویی دیگر می‌تواند از اعمال مالیات بر قراردادهای رسمی با شرکت‌های خارجی کسب شود. (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۸-۹).

▪ کاهش هزینه: یکی دیگر از دلایل عمده شرکت‌ها در برونسپاری بویژه در فعالیت‌های زنجیره تأمین، هزینه‌های بسیار سنگین روزامد ماندن در گستره‌ای وسیع از فعالیت‌های زنجیره است که برای بسیاری از شرکت‌ها امکان سرمایه‌گذاری در آنها وجود ندارد.

▪ کاهش ریسک سرمایه‌گذاری: در کنار مسائل هزینه‌ای، ریسک‌های سرمایه‌گذاری نیز نسبت به گذشته افزایش یافته‌اند. دانش فنی به‌دلیل گران بودن، همیشه انتظارات را براورده نمی‌سازد. در زمان سرمایه‌گذاری برای یک فناوری جدید، همواره این سؤال مطرح است که سازمان در تشریح درست نیازمندی خود تا چه حد مسیر صحیح را پیموده است. آیا سازمان با توجه به ویژگی‌ها و فرهنگ سازمانی خود، می‌تواند فناوری جدید را به شکلی کارامد و اثربخش به خدمت گیرد؟ (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶، ۲۹).

ب) عوامل استراتژیک

بتازگی محرکه‌های اصلی برای برونسپاری، بیان‌کننده ایجاد تغییرات از عوامل اقتصادی به سوی عوامل استراتژیک نظیر تمرکز بر شایستگی محوری، تسریع مزایای بازمهندسی و انعطاف‌پذیری است.

برونسپاری نه‌تنها دربرگیرنده انتقال و واگذاری فعالیت است بلکه واگذارکننده حقوق تصمیم‌گیری نیز می‌شود. با واگذاری حقوق تصمیمات، سازمان نیاز به تمرکز بر سطح بالایی از منابع را به‌منظور تلاش برای تصمیم‌گیری، کاهش می‌دهد. فروشنده، مسئولیت تصمیم‌گیری را برعهده می‌گیرد و نسبت به پیامدهای تصمیم درباره دستیابی به اهداف پروژه پاسخگوست. واگذاری حقوق تصمیم و پاسخگویی، به مشتری (سازمان واگذارکننده) اجازه می‌دهد تا توجه بیشتری را به شایستگی‌های محوری اختصاص دهد (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۸).

شرکت‌هایی که اقدام به بازمهندسی می‌کنند، غالباً درمی‌یابند که برونسپاری، مزایا و اهدافی را که در پی آن هستند، حاصل خواهد کرد. «در ضمن برونسپاری، ابزاری برای تسهیل در اجرای بازمهندسی به‌شمار می‌آید (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶، ۳۲).

شرکت‌ها ممکن است به‌منظور کسب انعطاف‌پذیری در محیط کار، اقدام به برونسپاری کنند تا از این طریق بتوانند با عدم اطمینان محیطی، روبه‌رو شوند و عملکرد را بهبود دهند. انعطاف‌پذیری درونی دربرگیرنده تلاش‌هایی برای افزایش توانایی شرکت در زمینه تطبیق با شرایط در حال تغییر، از طریق تعدیل نیروی کار درونی یا وظایف سازمان (انعطاف‌پذیری فعالیت‌ها یا انعطاف‌پذیری تعداد فعالیت‌های داخلی) است. در حالی که انعطاف‌پذیری بیرونی از طریق به‌کارگیری تغییراتی در نیروی کار بیرونی و برونسپاری آنها، حاصل می‌شود (مارتینز و سایرین، ۲۰۰۷)

پ) عوامل سیاسی

برای این نکته که چرا یک سازمان عمومی اقدام به رفتاری متفاوت نسبت به بخش خصوصی می‌کند، دلایل متعددی وجود دارد. در واقع انگیزه‌های موجود برای این برونسپاری، متعدد هستند. مثلاً، عملکرد در بخش عمومی مبتنی‌بر تقاضای بازار یا قابلیت سودآوری نیست (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶) و به مسائل بیشتر از منظر اجتماعی توجه می‌شود تا اقتصادی. در بخش عمومی، بیشتر بر اثربخشی برنامه (سریع رسیدن به هدف) تأکید می‌شود تا کارایی (میزان هزینه صرف شده،. شهروندان انتظار دارند که فعالیت‌ها به سرعت انجام شوند، در حالی که در بخش خصوصی تأکید بر کارایی است تا اثربخشی.

عوامل دیگری که ممکن است به عنوان محرکه برونسپاری توسط سازمان‌های دولتی مدنظر قرار گیرند، عبارتند از: مقامات عالی‌رتبه انتخاب شده، افکار عمومی و روند‌های بین‌المللی. گاهی عدم کارایی و بروکراتیک بودن کانیداهای سیاسی نیز می‌تواند به‌عنوان دلیلی برای برونسپاری باشد (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶).

ت) عوامل محیطی

امروزه، محیط‌های کسب‌و‌کار به‌دلیل جهانی شدن اقتصاد و پیشرفت‌های فزاینده در عرصه فناوری و تکنولوژی اطلاعات، غیرقابل پیش‌بینی شده و روند پیشرفت به‌گونه‌ای است که علاوه‌بر افزایش قابلیت‌ها، کارایی آنها نیز پیوسته در حال بهبود است. فناوری‌های قدیمی گرچه ممکن است به سرعت منسوخ نشوند، اما از توانایی رقابت با فناوری‌های جدید از لحاظ کیفیت تولیدات و قیمت تمام شده محصولات) برخوردار نیستند.

شرایط و نیازهای بازار و مشتریان، دائماً در حال تغییر است. سازمان‌ها امروزه در محیطی قرار گرفته‌اند که از جمله ویژگی‌های آن، می‌توان به تنوع در محصولات و افزایش سطح توقع مشتریان اشاره کرد. محصولات در حالی که باید از کیفیتی مطلوب برخوردار باشند، تنها مدتی کوتاه در بازار می‌مانند و باید جای خود را به محصولاتی بدهند که با آخرین ذائقه، سلیقه یا نیاز مشتریان سازگارند. بی‌توجهی به خواست مشتری و یا قصور در تحویل بموقع، ممکن است بسیار گران تمام شود. هزینه‌های بالا، زمان پیشبرد طولانی و تحویل نامناسب، مانع رقابت می‌شود.

در کنار شرایط فوق، قابلیت‌های تأمین‌کنندگان و تلاش آنان در توسعه بازارهای خود، فراتر از مرزهای ملی آن و ورود به بازارهای جهانی محرکه‌ای برای توجه به مقوله برونسپاری شده است.

● مزایای برونسپاری

مزیت اصلی و دلیل عمده برونسپاری این است که به شرکت اجازه می‌دهد تا بر فعالیت‌هایی که به شرکت محوری است،‌ تمرکز کند. شرکت به‌طور همزمان، فعالیت‌های خود را برونسپاری می‌کند تا با جدیت به شایستگی محوری بپردازد (رجب‌زاده و سایرین، ۲۰۰۸). مطمئناً، شرکت یکسری مزایا را برای عملکرد وظایفش به همراه می‌آورد که عبارتند از: دسترسی به تکنولوژی صنعت، ایجاد حس رقابت بویژه در قسمت‌های مختلف شرکت که ناکارامدی محسوسی دارند (الوانی و اشراف‌زاده، ۱۳۸۳، ۲۰) و در اختیار گرفتن نیروی کار آماده به خدمت با هزینه کمتر. شرکت با برونسپاری، به‌طور گسترده‌ای بر مسائل کسب‌و‌کار تمرکز کرده و یا کانون استراتژیک روشن‌تری را حفظ می‌کند. در حالی که یک متخصص بیرونی، جزئیات عملیاتی را بر عهده می‌گیرد. برونسپاری می‌توان ارائه‌دهنده صرف‌جویی قابل ملاحظه‌ای در فضای اداره، هزینه‌های کلی، وسایل نقلیه شرکت، حق بازنشستگی، بیمه و حقوق باشد. ارائه‌دهندگان به طور محتمل نوآوری‌های تکنولوژیکی را به صورت برابری در حوزه خود حفظ می‌کنند.

شرکت با برونسپاری، به آسانی به تخصص‌ها و پیشرفت‌های تکنولوژی جدید، دسترسی پیدا می‌کند. ارائه‌کنندگان می‌توانند انعطاف‌پذیری بیشتری را نسبت به حجم کاری۱۷ از فرایندهای داخلی انتظار داشته باشند، این کار به شرکت اجازه می‌دهد تا از طریق برونسپاری هزینه‌های ثابت را به هزینه‌های متغییر منتقل کند (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶). ارائه‌کنندگان، با قابلیت انعطاف بیشتری به سمت گرایشان مشتری متمایل شوند، گرایشی که ممکن است در قراردادهای داخلی مورد توجه قرار نگیرد. خلاصه اینکه، برونسپاری عبارت است از تفکر سودمند به خاطر دستیابی به مقیاس‌های اقتصادی، بهبود دسترسی به تکنولوژی جدید و انعطاف‌پذیری ذاتی در روابط برونسپاری. تجزیه و تحلیل‌ها نشان می‌دهند زمانی که مدیران ارشد همکاری بین کارکنان را الزامی کنند و میزان دانش‌های مکمل در بین کارکنان به حد کافی بالا باشد، تحقق اهداف به شکلی مطلوب امکان‌پذیر می‌شود (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶).

● ریسک‌های برونسپاری

ادبیات مرتبط با برونسپاری، ریسک‌های متعددی را در ارتباط با این فرایند مورد بحث قرار داده است. ادبیات موجود، هشدار می‌دهند که در آغاز فرایند، تمایل اولیه نیست به مزایای اغراق‌آمیز برونسپاری وجود دارد و تأمین‌کنندگان احتمالاً عملکرد بهتری در شروع قرارداد دارند تا بتوانند اثر اولیه خوبی را بجا بگذارند (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶). همچنین، نگرانی فزاینده‌ای در مورد صدماتی وجود دارد که ممکن است بر روحیه افراد وارد آورد (برتولینی و سایرین، ۲۰۰۴). اگر صرفه‌جویی مدنظر قرار گیرد، پرسنل از وظایف برونسپاری مرخص شده و یا به شرکت ارائه‌دهنده منتقل می‌شوند. کارکنان در وظایفی که به‌طور بالقوه برونسپاری شده‌اند، واکنشی ناسازگارانه دارند. شرکت با برونسپاری نسبت به از دست دادن حوزه‌های دیگر مردد می‌شود. ماهیت برونسپاری منجر به ایجاد وابستگی به ارائه‌دهندگان شرکت و پیامد از دست دادن استقلال می‌شود (کوییلین و سایرین، ۲۰۰۳). بخش برونسپاری شده، برای استفاده در آموزش طولانی‌مدت مدیریت، قابل دسترس نیست و از ایجاد آشنایی آسان با وظایف جلوگیری می‌شود.

تعدادی از نگرانی‌های مربوط به ماهیت روابط برونسپاری عبارتند از:

۱) در هر زمان، تأمین‌کنندگان برونسپاری می‌توانند خساراتی از طریق افزایش قیمت وارد کنند. با رهایی از وظایف داخلی، سازمان‌ها هیچ اختیاری ندارند و این افزایش قیمت‌ها را باید پرداخت کنند.

۲) فراهم‌کننده خدمات، نیازهای محوری کسب‌و‌کار شرکت و یا خطرات خاص محیط کسب‌و‌کار را بخوبی درک نخواهد کرد.

۳) قراردادها ممکن است واقعاً انعطاف‌پذیری را کاهش دهند.

۴) پرسنل تأمین‌کننده ممکن است علاقه کمتری از کارکنان داخلی به کار واگذار شده داشته باشند.

۵) فقدان تصور طولانی‌مدت یا وفاداری از تأمین‌کنندگان بویژه در قراردادهای کوتاه‌مدت (رجب‌زاده و سایرین، ۲۰۰۸).

بعد از بررسی انگیزه‌ها، مزایا و ریسک‌ها، افراد درگیر در فرایند باید در مورد ساخت یا خرید تصمیم‌گیری کنند. در صورت اقدام به خرید، کارکنان باید مجموعه‌ای از مسایل پیچیده و حیاتی را که مبتنی‌بر تعداد زیادی از عوامل محسوس و غیرمحسوس هستند، مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند (برتولینی و سایرین، ۲۰۰۴).

● عوامل تصمیم

علاوه‌بر مزایا و ریسک‌های برونسپاری، عوامل بالقوه دیگری نیز ممکن است بر تصمیمات برونسپاری تأثیر بگذارند. این عوامل در ۴ طبقه گروه‌بندی شده‌اند که عبارتند از: استراتژیک، هزینه، خصوصیات وظیفه و محیط.

قبلاً بحث شد که شایستگی، عاملی استراتژیک است و ارتباط نزدیکی با تصمیمات برونسپاری دارد. شایستگی محوری عبارت است از آنچه که یک سازمان به‌منظور تقویت مزیت رقابتی خود به‌کار می‌برد. شایستگی‌های محوری، به‌نوبه خود توسط وظایف محوری به‌کار برده می‌شوند (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶).

دومین عامل استراتژیک، اطلاعات حیاتی است. در یک سازمان، وظایفی وجود دارد که اگرچه محوری نیستند اما تکنولوژی و داده‌های منحصر به‌فرد آنها، فرایندهایی را ایجاد می‌کنند که برای سازمان حیاتی‌اند. به‌طور مشابه، وظایفی در سازمان‌ها وجود دارد که داده یا اطلاعاتی را تولید می‌کنند که سازمان تمایل دارد نسبت به آنها آگاهی یابد و کنترلشان کند. عامل اطلاعات حیاتی، به تشریح این نوع وظایف می‌پردازد. در کل، اگر وظیفه‌ای فراهم‌کننده اطلاعات حیاتی باشد، به احتمال بسیار اندکی، برونسپاری می‌شوند.

فقدان منابع انسانی، عامل شناخته شده دیگری است که در حوزه استراتژی قرار می‌گیرد. در هر دو بخش دولتی و خصوصی، دستیابی به افرادی با مهارت‌های خاص، ممکن است به‌عنوان مسأله‌ای مهم تلقی شود. در کل، اگر سازمان برای انجام وظیفه‌ای فاقد منابع انسانی داخلی باشد، به احتمال زیاد این وظیفه برونسپاری خواهد شد.

تأثیر بر کیفیت نیز عامل بعدی استراتژی است که باید مدنظر گرفته شود. کیفیت خدمات سازمان می‌تواند منجر به شهرت و در نتیجه تقاضا شود. اگر سازمانی در یک صنعت به‌دلیل سطح بالای کیفیت مشهور است، شاید ذی‌نفعان آن، وظایفی را که باعث خدشه‌دار شدن کیفیت می‌شود، برونسپاری کنند.

انعطاف‌پذیری، آخرین عامل شناخته شده در این طبقه است. انعطاف‌پذیری شامل انعطاف‌پذیری در تقاضا، انعطاف‌پذیری عملیاتی، انعطاف‌پذیری منابع و یا انعطاف‌پذیری در سایر عناصر استراتژی است.

عامل طبقه‌بعدی، هزینه است. شواهد زیادی وجود دارد که بیان کرده‌اند انگیزه اصلی در اکثر فرایندهای برونسپاری، تلاش برای کاهش هزینه‌های سازمان بوده است.

عامل دیگر مربوط به خصوصیات خود وظیفه است. وظایفی در هر صنعت وجود دارند که بهتر است برونسپاری شوند. بعضی از خصوصیات این وظایف، عبارتند از: پیچیدگی، درجه یکپارچگی، ساختار و غیره که برخلاف عوامل هزینه و استراتژی، به‌طور عمومی اختصاص به یک سازمان ندارند.

پیچیدگی به مشکلات تشخیص یا درک متغیرها و مراوداتی اشاره دارد که یک وظیفه را احاطه کرده‌اند. وظایف پیچیده، مستلزم آن هستند که سرمایه‌گذاری‌های بیشتری به عرضه‌کنندگان انجام شود تا بتوانند آن را یاد بگیرند. در کل، هر چه پیچیدگی یک وظیفه زیاد باشد، تمایل به برونسپاری آن کم است. یکپارچگی به درجه ارتباط یک وظیفه یا وظایف و دیگر سیستم‌های موجود در سازمان، اشاره دارد. هرچه یکپارچگی و ارتباط میان فعالیت‌های یک سازمان زیاد باشد، تمایل به برونسپاری آن کم است.

ساختار یک وظیفه نیز در برونسپاری یک وظیفه مؤثر است. ساختار یعنی درجه‌ای که از یک الگوی قابل پیش‌بینی، پیروی می‌کند؛ الگویی که ممکن است در غالب یک چک‌لیست، تعریف شود. وظیفه ساختاریافته، به آسانی و بدرستی توسط هر فرد کم‌تجربه، قابل انجام است. وظایف ساختاریافته، گزینه‌های خوبی برای برونسپاری تلقی می‌شوند.

طبقه نهایی عوامل، مربوط به محیط داخلی و خارجی است که سازمان با آن مواجه است. برای سازمان‌های دارای اهداف منحصر به‌فرد و مهارت‌های خاصی، ممکن است تنها عرضه‌کنندگان بیرونی اندکی وجود داشته باشند که واجد مهارت‌های خاص لازم باشند.

فشارهای سیاسی، تأثیر انکارناپذیری بر سازمان‌های بخش دولتی/عمومی دارند. تصمیم‌گیری در بخش دولتی/ عمومی، الزاماً مبتنی‌بر معیارهای سود و هزینه نیست. شرایط محیط سیاسی داخلی ممکن است بر تصمیمات برونسپاری تأثیر بگذارند. مثلاً عقاید افراد با نفوذ در درون سازمان و رهبران واحدها، تأثیر قابل ملاحظه‌ای در این زمینه دارد.

عامل محیطی دیگر، سلیقه مدیرانی است که تأثیر رسمی بر تصمیم به برونسپاری دارند.

پنجمین عامل محیطی شناسایی شده، عبارت است از محیط قانونی. عوامل قانونی ممکن است شامل موافقتنامه واحد، قرارداد با دیگر عرضه‌کنندگان و یا دیگر قوانین و مقررات مربوطه باشد. در کل، قوانین زیاد مانعی برای اقدام به برونسپاری تلقی می‌شوند.

عامل محیطی بعدی، اقدام رقباست. اگر رقبای سازمان وظیفه‌ای را به‌طور فعال برونسپاری کنند، سازمان نیز احتمالاً اقدام به برونسپاری این وظیفه می‌کند.

میزان عدم اطمینان نیز به‌عنوان آخرین عامل معرفی شده است. اگر محیط یک وظیفه، دارای عدم اطمینان بالا باشد، برونسپاری موفقیت‌آمیز آن بسیار دشوار است (کرمیک و سایرین، ۲۰۰۶).

قبل از شروع برنامه برونسپاری، شرکت باید آشکارا وظایف و موقعیت داخلی خود را در ارتباط با برخی مسائل حیاتی، ارزیابی کنند. به‌طور خلاصه کارکنان موجود باید به‌طور مناسب، ساختار داخلی، فرایندها و رویه‌های مدیریت، قابلیت‌های پرسنل و کیفیت پاسخگویی به تغییرات و نوآوری را برسی کنند. با انجام چنین کاری، تصویری واضح از توانایی کلی سازمان فراهم می‌شود و می‌توان برنامه‌های برونسپاری را بر اساس آن طراحی کرد تا در زمان مشابه، شرکت آماده برونسپاری صحیح فعالیت‌های خود شود. با ارزیابی وظایف سازمان برای امکان برونسپاری و توجه به عوامل تصمیم، نوبت به انتخاب فعالیت‌ها برای واگذاری به بیرون است که در بسیاری از مراحل اولیه برنامه‌های برونسپاری با آن مواجه می‌شویم. شایستگی‌های غیرمحوری و همچنین وظایف استاندارد شده، خوب تعریف شده تکراری، به‌عنوان کاندیداهای خوبی برای برونسپاری مدنظر گرفته می‌شوند. بسیاری از فعالیت‌ها، به‌طوری مناسب توسط تعداد زیادی از عرضه‌کنندگان متخصص موجود در بازار، با میزان کیفیت و هزینه مورد قبول، انجام می‌شوند (برتولینی و سایرین، ۲۰۰۴).

● انتخاب استراتژی برونسپاری

استراتژی‌های برونسپاری را می‌توان به دو طبقه کلی تقسیم کرد:

۱) حوزه برونسپاری؛ که منظور از آن میزان فعالیتی است که به تأمین‌کننده واگذار می‌شود.

۲) تعداد تأمین‌کنندگان موجود مرتبط با فعالیت برونسپاری

نمای کلی این استراتژی‌ها در شکل ۳ نشان داده شده است.

● برونسپاری کلی در برابر برونسپاری انتخابی

در برونسپاری کلی، معمولاً افزون‌بر ۸۰ درصد از وظیفه مورد نظر، به تأمین‌کننده منتقل می‌شود. برونسپاری کلی، عمدتاً با برونسپاری وظیفه‌ای و شایستگی ارتباط دارد و فراتر از برونسپاری فردی است. این پروژه‌ها معمولاً پیچیده و پرمخاطره‌اند. همچنین، به‌دلیل میزان کار مورد نیازی که پرونسپاری شده‌اند، طولانی‌مدت بوده مزایا تنها در بلندمدت حاصل می‌شوند نه در کوتاه‌مدت. اگر شما در زمان امضای قرارداد، درک روشنی از اندازه و حوزه برونسپاری نداشته باشید، برونسپاری کلی می‌تواند منجر به محدودیت‌هایی در استراتژی و تکنولوژی‌های عمده کسب‌و‌کار شود. این کوتاهی می‌تواند بسیار پرهزینه باشد. برونسپاری کلی تنها باید به وسیله سازمان‌هایی دنبال شود که تجربه پروژه‌های برونسپاری کوچک‌تری را داشته‌اند. تا قبل از برخورداری از فرایندی کارا و مؤثر برای پیروی، پرش به درون برونسپاری کلی آن هم بدون تجربه کافی می‌تواند کاری خطرناک باشد. کوتاهی در این مورد، به خاطر اندازه کار، سازمان را به طور آنی فلج خواهد کرد. جایگزین برونسپاری کلی، برونسپاری انتخابی است.

زمانی که سازمان بخش‌های کوچک‌تری از یک وظیفه را برونسپاری می‌کند، برونسپاری انتخابی مصداق می‌یابد، هرچند که این فرایند راه حلی ۱۰۰ درصدی نیست. سازمان باید در انتخاب بخش‌هایی که قصد دارد برونسپاری کند، بسیار دقت کند. همچنین باید وابستگی‌های متقابل بین فرایندها و چگونگی مدیریت آنها را مشخص سازد. این عمل مستلزم نگرشی سیستماتیک از کسب‌و‌کار است. در انجام این کار باید مطمئن باشید که فرایندهای برونسپاری شده می‌تواند منجر به یکپارچگی داخل سازمان شوند، بدون اینکه اختلالاتی جدی به‌وجود آورند. نیازهای سازمان برای مواجهه با این واقعیت که ممکن است برخی از بخش‌های دیگر، در آینده گزینه‌هایی برای برونسپاری باشند، مدنظر قرار گیرند. در اینجا باید وحدتی بین کارهایی که فعلاً برونسپاری شده‌اند با برنامه‌های برونسپاری آینده برقرار کرد (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۷۸).

● تأمین‌کننده منفرد یا چندین تأمین‌کننده

انتخاب تأمین‌کننده منفرد برای پروژه برونسپاری، دارای مزیت‌هایی گوناگون است:

۱) تنها با یک شریک سروکار دارید

۲) یک نفر مسئول انجام کار است

۳) تضمین می‌شود که کار با دقت بیشتری انجام می‌شود

وقتی با یک تأمین‌کننده سروکار دارید، سرپرستان کمتری مرتبط با پروژه وجود دارد. گرچه، ریسک‌هایی نیز در این رابطه وجود دارد:

۱) اتکا به یک تأمین‌کننده سازمان را در معرض ریسک کوتاهی تأمین‌کننده در ارائه خدمات قرار می‌دهد و مشابه این است «که همه تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد قرار بدهید».

۲) اتکا به یک تأمین‌کننده، سازمان را وابسته می‌کند.

۳) اگر برای مدتی طولانی از یک تأمین‌کننده استفاده کنید، هزینه جایگزین کردن تأمین کند نه جدید، بسیار گران خواهد بود. تأمین‌کننده جدید نیز نیازمند منابع زیادی خواهد بود تا کسب‌و‌کار شما را یاد بگیرد و خدمات مناسب را ارائه دهد. کار به جایی می‌کشد که باید هزینه زیادی را برای تأمین‌کننده آشنا با کسب‌و‌کار خود متحمل شوید. از این‌‌رو، در آخر ممکن است قرارداد را با همان تأمین‌کننده نالایق ادامه دهید.

۴) اگر پروژه به‌گونه‌ای است که تجزیه آن به اجزایی که بتوان آنها را توسط چندین شریک انجام داد مشکل باشد، استفاده از یک تأمین‌کننده برای شما استراتژی ایده‌‌آلی است.

منبع‌یابی چندگانه، زمانی است که شما وظایف موردنظر را به بیش از یک تأمین‌کننده برونسپاری کرده باشید. منبع‌یابی چندگانه، شامل تجزیه پروژه به اجزای مختلفی است که می‌توان توسط تأمین‌کنندگان مستقل اداره شود و معمولاً طی یک پروژه برونسپاری کلی رخ می‌دهد. منبع‌یابی چندگانه، رقابت را بین تأمین‌کنندگان، تقویت می‌کند و به‌منظور دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد، اهدافی مشترک ایجاد می‌کنند، اما به این دلیل که ممکن است تأمین‌کننده دیگری به‌دلیل عملکرد بهتر، کسب‌و‌کار آنها را در اختیار بگیرد، محدودکننده است.

این نوع منبع‌یابی، ریسک‌ها را متعادل می‌سازد زیرا «تمام تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد قرار نمی‌‌دهید». اگر یکی از تأمین‌کنندگان، کار را بخوبی انجام ندهد، می‌توانید خدمات را به تأمین‌کننده‌ای دیگر که تقریباً با کار آشناست، واگذار کنید. منبع‌یابی چندگانه، اغلب به‌خاطر رقابت بیشتری که بین چندین تأمین‌کننده وجود دارد، بیشتر از روش تأمین‌کننده منفرد موردتوجه قرار گرفته است. به‌علاوه، زمانی که عناصر برونسپاری شده، ماهیت حساسی دارند، منبع‌یابی چندگانه کاری ایده‌آل است. اکثر سازمان‌هایی که منبع‌یابی چندگانه را برای پروژه‌های دارای ماهیت بسیار حساس به کار برده‌اند، از این روش حمایت می‌کنند. سازمان‌ها باید اطلاعاتی درباره کل سیستم قابل برونسپاری در اختیار داشته باشند. سپس، کل نیازهای سیستم را به اجزایی منفرد تجزیه کنند. آنگاه تأمین‌کنندگانی را برای هر یک از اجزاء مستقل انتخاب کنند و با این روش، از آگاهی آنها نسبت به کل سیستم جلوگیری می‌کنند.

از قراردادهای منبع‌یابی چندگانه، زمانی می‌توان استفاده کرد که قادر باشید فرایندها را به بخش‌هایی مستقل تجزیه کرده و توسط شرکای مختلفی انجام شوند. منبع‌یابی چندگانه، هنگامی انتخاب می‌شود که چندین تأمین‌کننده بسیار خوب داشته باشید که برای پروژه شما کاندید هستند و با تخصصشان بتوانند در ایجاد تمایز به کل فرایند کمک کنند.

منبع‌یابی چندگانه گرچه برای همه ممکن نیست. این کار، می‌تواند برای مدیریت بسیار دشوار باشد، مگر اینکه فرایندها و رویه‌هایی را بنا کرده و روابط بین تأمین‌کنندگان را مدیریت کنید. در قراردادهای منبع‌یابی چندگانه، سازمان باید اجزای گوناگون کاری را که توسط تأمین‌کنندگان مختلفی انجام می‌شود، یکپارچه کرده و سپس آنها را هم با هم ترکیب کند (جون پوور و سارین، ۲۰۰۶، ۷۹).

● مرحله ۲: شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین‌کننده

به‌طور کلی، انتخاب تأمین‌کننده مناسب به‌منظور به حداکثر رساندن مزایای بالقوه و کاهش ریسک‌های ناشی از انتخاب سیاست‌های برونسپاری که وظیفه‌ای بسیار مهم است، صورت می‌پذیرد.

هالوی و ملبی (۱۹۹۶) سه مرحله را برای انتخاب بهترین تأمین‌کننده ارائه کرده‌اند:

۱) تأمین‌کنندگان بالقوه از طریق جست‌و‌جوی جامع معرفی شوند

۲) تجربه‌های آنان از طریق صحبت با مشتریان و مشاهده محیط‌های کاریشان کشف شود

۳) کل فرایند غربال شود. یعنی با استفاده از معیارهای شناسایی شده، لیستی از کسانی که قابلت بالقوه ارائه خدمات مورد نیاز برونسپاری دارند، تهیه شود (فینک، ۲۰۰۳)

بنابراین، این امر ضروری است تا به‌منظور ارزیابی و تجزیه و تحلیل قابلیت‌های تأمین‌کنندگان، معیارهای انتخاب را توسعه دهیم و فعالیت‌های آنان را مورد بررسی قرار دهیم. مثلاً:

▪ موقعیت جغرافیایی (محل حضور تأمین‌کننده)

▪ کیفیت کالاها و خدمات ارائه شده

▪ انعطاف‌پذیری تأمین‌کننده

▪ قابلیت‌های فنی (سنجش مدیریت و کارکنان)

▪ رهبری

▪ شهرت و تجارب

▪ قیمت پایین

این موارد نمونه‌ای از مثال‌های خوب در زمینه معیارهای عملکرد هستند که می‌توان از آنها استفاده کرد (برتولینی و سایرین، ۲۰۰۴). تعدادی از این معیارها ممکن است برای انتخاب تأمین‌کننده در پروژه‌های مشابه باقی بمانند، اما ممکن است با توجه به ماهیت خاص پروژه، تفاوت‌هایی در شدت یا محدودیت به‌کارگیری آنها وجود داشته باشد. مثلاً، اگر یک تأمین‌کننده برونسپاری را بر اساس عملکرد جاری وی ارزیابی کنید، دیگر مجبور به بررسی سابقه او نیستید، در صورتی که معمولاً بررسی سابقه تأمین‌کننده، احتمالاً قبل از بستن قرارداد اولیه با او، مورد توجه قرار می‌گیرد. در ارزیابی تأمین‌کننده می‌توان از فرایندی ۵ مرحله‌ای کمک گرفت. (شکل ۴).

● مرحله سوم: مذاکره و مدیریت قرارداد

پس از مشخص شدن تأمین‌کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تأمین‌کنندگان و مدیریت قرارداد با آنان می‌رسد.

قبل از شروع قرارداد، شرایط گوناگونی باید مورد مذاکره قرار گیرد. که عبارتند از: توانایی انفصال قرارداد به‌دلیل عملکرد ضعیف، تعهد تأمین‌کننده به حمایت از اهداف کسب‌و‌کار، مکانیسم‌های قیمت‌گذاری برای افزایش یا حذف خدمات،‌ حوزه و سطوح خدمات ارائه شده، استانداردهای عملکرد برای هر یک از خدمات، پردازش اولویت‌ها و قابلیت سیستم‌ها.

در عمل، مذاکره و مدیریت قرارداد، رابطه‌ای تنگاتنگ با هم دارند. اگر فاقد مهارت‌های لازم برای مذاکره باشید، به احتمال زیاد قراردادی را تدوین می‌کنید که شروع آن، مزیت اقتصادی در بر نخواهد داشت. از سوی دیگر، اگر در مذاکره بسیار خوب عمل کنید، اما در ثبت مزایایی که بر اثر مذاکره حاصل شده، کوتاهی کنید. قرارداد این جزئیات را منعکس نخواهد کرد و به نتایجی غیر از آنچه که می‌خواستید، می‌رسید (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۱۱۳).

● مرحله چهارم: شروع پروژه و مدیریت روابط

در این گام، نتیجه تمامی گام‌های قبلی محقق خواهد شد. عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت‌های واگذار شده به تأمین‌کننده، اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل شود.

شروع پروژه جایی است که سازمان مشتری، برونسپاری کار را آغاز می‌کند. در شروع پروژه، باید به سه مسئله حیاتی ذیل توجه کرد:

۱) آگاهی: باید مطمئن شوید که تمامی ذینفعان نسبت به اصطلاحات و شرایط قرارداد برونسپاری شده، آگاهی و شناخت دارند.

۲) تیم مدیریت پروژه: سازمان باید تیمی را به‌منظور سرپرستی فازهای شروع و واگذاری پروژه در چرخه حیات برونسپاری تشکیل دهد. این تیم باید واحد تخصص‌های اصلی مورد نیاز باشد و توسط مدیر برنامه‌ای که سرپرست پروژه برونسپاری است، مدیریت شود. هر یک از اعضای تیم باید تخصصی در زمینه‌هایی نظیر مدیریت ارتباطات، آموزش فرهنگ، مالی، مباحث قانونی یا تکنولوژی اطلاعات داشته باشد. این تیم باید به عنوان یک واحد مدیریت شود و به منظور سرپرستی روابط متقابل یک مرکز کنترل اختصاصی داشته باشد.

۳) مدیریت کار: وظایف کلیدی را مشخص کنید. تعدادی وظیفه وجود دارند که باید در طول مراحل شروع، مورد توجه قرار گرفته به طور واضح، شناسایی شوند. به‌علاوه، باید بر مسائل مهم تمرکز کنید. که این امر، مستلزم اولویت‌بندی آنهاست.

قرارداد برونسپاری، روابط بین سازمان برونسپاری و تأمین‌کننده را تعیین می‌کند. روابط باید مبتنی بر روابط برد - برد باشد به‌طوری‌که رابطه‌ای منصفانه را بین دو شریک ایجاد کند. بنا به گفته کرن و ویکوک (۱۹۹۹) قرارداد، زمانی به بهترین شکل مدیریت می‌شوند که جزئیات سطوح خدمات و معیارهای اندازه‌گیری مبتنی‌بر کاهش هزینه، تحویل خدمت، بهبود خدمت، رضایت استفاده‌کننده و سایرین را به‌طور واضح مورد توجه قرار دهد (فینک، ۲۰۰۳).

مدیریت روابط، شامل نظارت مستمر بر اجرای برونسپاری است تا نسبت به تحقق سطوح مورد انتظار عملیات و همچنین اجرای روزمره وظایف درون فرایند، اطمینان حاصل شود. عناصر مدیریت روابط، شامل مدیریت پرسنل، مدیریت دانش، مدیریت ارتباطات، اداره کار و مدیریت مالی است که باید در این مرحله مورد توجه قرار گیرند (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۱۵۳).

● مرحله پنجم: استمرار، اصلاح یا خاتمه قرارداد

اجرای مدیریت روابط فقط به‌منظور شروع روابط است نه خاتمه آن. همانطور که روابط را ادامه می‌دهید، زمانی فرا خواهد رسید که باید متوقف شوید و عملکرد تأمین‌‌کننده، منافع خالص از روابط متقابل و چگونگی تناسب آنها با نیازهای کسب‌و‌کار کنونی و حقایق بازار را ارزیابی کنید.

در تمامی روابط برونسپاری، اجباری برای اصلاح یا پایان دادن روابط وجود ندارد. در واقع، اگر روابطی صحیح ایجاد کنید، تا پایان تاریخ قرارداد ادامه خواهد یافت. قرارداد موجود تا چه زمانی ادامه می‌یابد؟ پاسخ ساده است: تا زمانی که شاهد تغییراتی در کسب‌و‌کارتان که مستلزم اصلاح یا خاتمه قرارداد نباشید و همچنین تا زمانی که تأمین کننده به ارائه سطوح خدمات مورد توافق ادامه بدهد و تغییرات شدیدی در محیط اطراف رخ ندهد.

اتمرار روابط برونسپاری موجود، مستلزم آن است که مکان قبل از قرارداد، مکان کنونی و مکان آتی را مورد ارزیابی قرار دهید. اگر ارتباطی بین مکان کنونی و آتی دیده می‌شود و اگر احساس می‌کنید که روابط موجود به پرکردن شکاف موجود کمک خواهد کرد، باید قرارداد را ادامه دهید.

قرارداد برونسپاری را می‌توان ترکیبی از مؤلفه‌های ثابت و متغیر در نظر گرفت. مؤلفه‌های ثابت عبارتند از مضامین استاندارد شده از قرارداد که شامل جزئیاتی درباره کسب‌و‌کار تأمین‌کننده، ماهیت تعامل با تأمین‌کننده و جزئیات مشابهی هستند که تأمین‌کننده برای تمامی مشتریان عرضه می‌کند. مؤلفه‌های متغیر قرارداد شامل اطلاعات سفارشی می‌شود که ویژگی‌های کسب‌و‌کار را منعکس می‌سازند. جزئیاتی نظیر قیمت، ماهیت ارائه خدمت، تعداد مراودات پردازش شده، ماهیت مشتری‌مداری، هزینه‌ها و دیگر جزئیات مشابه، بخش متغیر قرارداد برونسپاری هستند (جون پوور و سایرین، ۲۰۰۶، ۱۷۱).

اصلاح قرارداد موجود، زمانی مناسب است که حوادث خارجی، نیازی را برای تغییر در مؤلفه‌های قابل تغییر یا سفارش‌پذیر در قرارداد موجود نشان می‌دهند. مثلاً، اگر نیاز به افزایش حجم مراودات پردازش شده با سیستم تکنولوژی اطلاعات تأمین‌کنندگان دارید، این قرارداد ممکن است با اصلاح قرارداد برونسپاری موجود استمرار یابد بدون اینکه به تلاش برای شناسایی تأمین‌کننده جدید، نیازی باشد.

خاتمه قراداد، زمانی که به حرکتی فراتر از تغییر در مؤلفه‌های قابل تغییر نیاز دارید، مورد توجه قرار می‌گیرد. خاتمه قرارداد، مستلزم تلاش و زمان زیادی است، از این‌رو، این راه حل باید با دلایلی مستحکم مورد استفاده قرار گیرد.

● نتیجه‌گیری و پیشنهادات

قبل از ورود به هر مرحله از چرخه حیات برونسپاری، توجه به برخی نکات، الزامی است.

۱) فرایند برونسپاری، چرخه‌ای است و تکمیل هر مرحله بر طبق روش تشریح شده، اهمیت دارد. نادیده گرفتن هر مرحله علاوه‌بر بی‌اثر شدن چرخه، سازمان از منافع حاصل از چرخه خوب طراحی شده، باز می‌ماند.

۲) هر مرحله از فرایند برونسپاری، به استثنای آخرین مرحله از انتخاب به‌منظور استمرار، اصلاح یا خاتمه روابط، باید مستقل از مراحل دیگر انجام شوند زیرا آگاهی از نتیجه نهایی، باعث می‌شود که نسبت به فرایند، منصفانه برخورد نکنید و آن را در مسیر رسیدن به پاسخ از پیش تعیین شده، حرکت دهید. تنها در مرحله آخر از چرخه حیات برونسپاری، زمانی که تصمیمی در مورد استمرار، اصلاح یا خاتمه روابط می‌گیرید، نیاز دارید که هم به مرحله قبلی و هم به مرحله بعدی نگاه کنید تا تصمیمی مؤثر بگیرید.

۳) چیرگی و مهارت در چرخه برونسپاری هم علم است و هم هنر. بخش علمی آن از اصول خوب تعریف شده مشتق می‌شود که برای موفقیت می‌بایستی درک شوند. این بخش شامل طی کردن سریع فرایند نیست بلکه شامل فهم زیرکانه مکان قبل از شروع مذاکره، توجه به ارتباطات و حل مسایل در طول فاز اولیه پروژه، مدیریت دانش برای بهبود فرایند، مسایل دیگری که ممکن است در هر مرحله مورد نیاز باشد. مدیریت این اصول عمومی اغلب یک هنر است. آنچه در یک موقعیت کار می‌کند، ممکن است در موقعیت دیگر کار نکند. وظیفه مدیر این است که الگوها را در موقعیت‌های متفاوت پیش‌بینی و تجسم کند و مناسب‌ترین اصول موجود را در دستیابی به مفهوم جدید به‌کار گیرد. بنابراین همانند هر هنری، تنها با ممارست می‌توان عملی بدون نقص ایجاد کرد.

در پایان باید یادآوری کرد که برونسپاری، تفریح و سرگرمی نیست و به‌منظور یادگیری و ماهر شدن در آن، علاوه‌بر مطالعه متون مورد نظر باید در به‌کارگیری برونسپاری نیز ممارست کرد.

محمد مرادی،‌ رحیم مهدی‌زاده، نورمحمد یعقوبی

پانوشت

۱ . outsourcing

۲ . Andrew & Nada Kakanadse

۳ . out

۴ . sourcing

۵ . Make or Buy

۶ . Integration/Disintegration of activities

۷. virtual organization

۸ . The outsourcing cycle

۹ . Outsourcing decision

۱۰.soliciting, evaluating and choosing the vendor

۱۱. negotiation and contract management

۱۲.project initiation and relationship management

۱۳. continuance, modification or exit

۱۴ . core competencies

۱۵ . client organization

۱۶ . new strategic alliances

۱۷ . workload

منابع

۱. الوانی، سیدمهدی و اشرف‌زاده، فرزاد، برونسپاری: راهنمایی برای تصمیم گیری مدیران در برون سپاری خدمات، تهران: قصیده سرا،۱۳۸۳.

۲. چشم براه، محسن و مرتضوی، سید محسن، «مدیریت برون سپاری اثربخش»، تهران: مهربان نشر، ۱۳۸۶.

۳. Bertolini, Massimo and Maurizio Bevilacqua and Marcello Braglia and Marco Frosolini “quality and reliability corner An analytical method for maintenance outsourcing service selection” International Journal of Quality & Reliability Management Vol . ۲۱ No . ۷, ۲۰۰۴ pp . ۷۷۲ - ۷۸۸.

۴. Bolat ,Tamer and O ¨zgu¨ r Y۳۰۵;lmaz “The relationship between outsourcing and Organizational performance Is it myth or reality for the hotel sector? ” International Journal of Contemporary Hospitality Management Vol. ۲۱ No. ۱, ۲۰۰۹ pp. ۷ - ۲۳.

۵. Delmotte, Jeroenand Luc Sels “HR outsourcing: threat or opportunity? Personnel Review Vol. ۳۷ No. ۵, ۲۰۰۸ pp. ۵۴۳ - ۵۶۳