تعامل میان مدیریت ارتباط با عرضه کننده و مدیریت زنجیره عرضه

تعامل, نقطه ثقل کسب و کارهای دارای عملکرد بالا است مدیران مرتباً تعامل را به عنوان یکی از اولویت های کلیدی و استراتژیک خود ذکر می کنند

تعامل، نقطه ثقل کسب و کارهای دارای عملکرد بالا است. مدیران مرتباً تعامل را به عنوان یکی از اولویت‌های کلیدی و استراتژیک خود ذکر می‌کنند. اعتماد نقشی کلیدی در تقویت تعهد به روابط زنجیرة عرضه ایفا می‌کند. فقدان اعتماد میان شرکای زنجیرة عرضه اغلب منجر به عملکردی ناکارآمد و فاقد اثربخشی می‌شود.

تسریع تغییر، اقتصاد جهانی و چالش‌های کسب و کار، سازمان‌ها را وادار کرده‌اند تا درباره استراتژی‌های متنوع رقابتی بیاندیشند و آنها را با سیستم خود تلفیق نمایند. تأکید فزاینده‌ای بر روابط خریداران – عرضه‌کنندگان در محیط‌های دانشگاهی و محیط بین‌المللی کسب و کار برای بهبود رقابت و سودآوری سازمان‌ها از طریق پیشنهاد استراتژی‌های مختلف، ساختار سازمان، سیستم‌ها، ابزارها و روش‌های انتخاب شرکای مناسب، ایجاد یک رابطة مناسب و انطباق با تغییرات داخلی و خارجی وجود دارد.

دو طبقه‌بندی فوق – «اطلاعات برنامه‌ریزی، انبارگردانی و حمل و نقل» و «داده‌های واقعی تقاضا» - به ما می‌گویند که تعاملی‌ترین فعالیت، همچنان تمرکز بر اطلاعات معاملات است که احتمالاً از طریق استفاده از اطلاعات انبارگردانی فروشنده و تبادل داده‌های الکترونیک به دست می‌آید. البته، شواهدی قوی در خصوص سه طبقه‌بندی باقی مانده وجود دارند که به همکاری استراتژیک‌تر در بین شرکا در آیندة نزدیک اشاره دارند. بر اساس تحقیق مستقل انجام شده توسط AMR، Accenture و انجمن استانداردهای داوطلبانة تجارت درون صنعتی، همکاری‌های مهم می‌توانند به تولیدکنندگان در قبال این موارد کمک کنند:

▪ کاهش میانگین سطح موجودی انبار به میزان ۳۰ درصد

▪ کاهش میانگین هزینه‌های حمل و نقل به میزان ۱۰ درصد

▪ کاهش میانگین هزینه‌های انباداری به میزان ۱۳ درصد

▪ کاهش میانگین زمان تحویل به میزان ۵۰ درصد

▪ بهبود میانگین خدمات مشتریان به میزان ۱۰ درصد.

این تحقیق مشترک نشان می‌دهد که روابط تعاملی به خرده‌فروشان در این موارد کمک می‌کنند:

▪ افزایش میزان موجودی کالاها در فروشگاه‌ها بین ۵ تا ۸ درصد.

▪ کاهش میانگین میزان موجودی انبار به میزان ۱۰ درصد.

▪ کاهش میانگین هزینه‌های پشتیبانی به میزان ۱۰ درصد.

کسب و کارهای بیشتر و بیشتری بر روی عرضه‌کنندگان برای کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و توسعة نوآوری‌ها به شکلی سریع‌تر از عرضه‌کنندگان رقبای خود حساب می‌کنند. مدل ژاپنی مشارکت با عرضه‌کنندگان که توسط تویوتا استفاده می‌شود، یک نمونة زنده است – در آمریکای شمالی و ژاپن. بخش خودروسازی تویوتا در آمریکای شمالی همچنان به دنبال کسب سهم بازار، افزایش سود، ایجاد کارخانه‌های جدید، ارتباطات هماهنگ با عرضه‌کنندگان و حفظ اشتیاق نیروی کار با هزینه‌های نسبتاً پایین کار است. یک زنجیرة واقعاً یکپارچه، باعث کاهش هر چه بیشتر هزینه‌ها می‌شود. همچنین این امر باعث ارزش‌آفرینی برای شرکت، شرکای زنجیرة عرضه و سهامداران آن می‌شود.

یکپارچگی زنجیرة عرضه، باعث اتحاد طرف‌های کسب و کار (عرضه‌کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان، واسطه‌ها، مشتریان، کارکنان، سهامداران) درگیر در رفع نیازهای مشتریان می‌شود. معمولاً، از فن‌آوری اینترنت برای دستیابی به جریانی بی‌پایان از اطلاعات، کالاها و خدمات در سراسر مرزهای سازمانی استفاده می‌شود. این امر باعث روابط نزدیک‌تر میان تمامی افراد مرتبط در زنجیرة ارزشی می‌شود تا آنها محصولات مناسب را در مکان مناسب و در زمان مناسب و با هزینة مناسب تحویل دهند. هدف نهایی، ایجاد پیوندهای قوی ارتباطی و ایجاد اعتماد میان طرف‌های کسب و کار برای فعالیتی اثربخش در قالب یک سازمان مجازی، اتحاد کامل برای هدایت فرآیندها و دستیابی به رضایت کامل مشتریان است. مبنای تلفیق و یکپارچگی، تبادل اطلاعات و سپس هماهنگی و ارتباطات سازمانی است که تبادل اطلاعات در مورد خطرات، هزینه‌ها و عواید را میسر می‌سازد. مزایای تلفیق موفق زنجیرة ارزشی بسیار چشمگیر است.

تلفیق زنجیرة عرضه باید صرفه‌جویی در وقت مدیریت می‌شود، اموال را آزاد می‌سازد، باعث سرعت بیشتر کارها می‌شود، فعالیت‌های انعطاف‌پذیرتر را به دنبال دارد، اتلاف وقت را از میان می‌برد، کیفیت را می‌سنجد و از همه مهم‌تر، امکان دستیابی به تعالی در خدمات مشتریان را مهیا می‌سازد. کاهش هزینه‌ها مطلوب است اما تلفیق زنجیرة عرضه باعث ایجاد سود می‌شود، سهم بازار را افزایش می‌دهد، مزایای رقابتی را بهبود می‌بخشد و ارزش شرکت را بالا می‌برد.

در طول بحران آسیا، شرکت Seven Eleven ژاپن، به سودی بالا دست یافت و به یکی از نوآورترین شرکت‌ها در زمینة مدیریت زنجیرة عرضه همراه با شرکت Dell تبدیل شد. هر دو شرکت نوآور لودند، اقدام به ایجاد روش‌هایی جدید برای فعالیت زنجیره به عنوان بخشی از حاشیة رقابتی استراتژیک خود کردند و هم‌اکنون رهبران تلفیق موفق زنجیره‌های عرضة خود به شمار می‌روند. به طور فزاینده‌ای، سایر شرکت همچون شرکت فن‌آوری‌های لوسنت، از مزایای تلفیق زنجیرة عرضه از طریق بازطراحی محصولات و فرآیندها برای کمک به مدیریت زنجیرة ‌عرضه سود می‌برند؛ وال – مارت، پراکتر و گمبل، و شرکت سان مایکروسیستمز اثبات کرده‌اند که می‌توان از طریق تلفیق زنجیرة عرضه دست به ارزش آفرینی زد.

رقابت به مدیریت زنجیرة عرضة جهانی تعمیم یافته و یک زنجیرة عرضة مدون برای رقابتی بودن یک سازمان الزامی است. مدیریت زنجیرة عرضه باعث حاشیة ‌سود بالاتر، افزایش عملکرد بخش خدمات مشتریان، پاسخگویی سریع‌تر، کاهش سرمایه‌گذاری بر روی انبارگردانی، دو برابر شدن سود اموال و چند برابر شدن ارزش سهام در اختیار سهامداران می‌شود.

در اصل، فرآیند مدیریت زنجیرة عرضه نامحدود بوده و توام با ریسک است. خطرات معمولاً برگرفته از ارتباطات شرکت و شرکای زنجیرة عرضة آن هستند مانند تلفیق فرهنگ‌های سازمانی، کارآیی ارتباطات و مزایای بالقوه. وقتی مسایلی در زمینة افزایش مشکلات اجرای مدیریت موفق زنجیرة عرضه رخ می‌دهند، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها، ایجاد اعتماد متقابل است. مثلاً، اعضای زنجیرة عرضه باید اطلاعات مناسب را در طول فرآیندهای معاملاتی خود در اختیار یکدیگر قرار دهند. ممکن است نسبت به ارایة اطلاعات به دیگر طرفین تردید داشته باشند یا به اطلاعات ارایه شده توسط طرف دیگر بی‌اعتماد باشند.

● نتیجه

مدیریت ارتباط با عرضه‌کنندگان می‌تواند فرآیندی طولانی و پیچیده باشد و بین کشورهای مختلف اشاعه یابد. ممکن است عرضه‌کنندگان گوناگونی وجود داشته باشند که منابع خود را از شهرها و کشورهای مختلف به دست می‌آورند. هر عرضه‌کننده‌ای نیازمند دستورالعمل‌ها و برنامه‌ریزی خاصی برای تحقق زمانبندی‌های خویش است. اگر همة این کارها انجام شوند، آنگاه محصولات در زمان سفارش مشتریان در دسترس خواهند بود. مدیریت ارتباط با عرضه‌کنندگان رویکردی چندوجهی است که شامل فرآیندها، افراد و فن‌آوری‌های مختلفی است. هیچ فرقی ندارد شما یک عمده‌فروش باشید یا یک خرده‌فروش یا یک تولیدکننده.

نگرش ما آن است که برای تحقق مدیریت ارتباط با عرضه‌کنندگان و ایجاد مبنایی برای دستیابی به نتایج برتر مالی، به رویکردی استراتژیک و یکپارچه‌تر نیاز است. در این مقاله، ما مدل جدیدی را معرفی کردیم که شامل سه اصل مبنا است« مدیریت زنجیرة عرضة کلاس جهانی، رهبری فرآیندی در مدیریت ناب/ شش سیگما و آنچه که تحت عنوان فن‌آوری «مورد تقاضا » یا فن‌آوری اطلاعات نامیده می‌شود.

وقتی شرکت‌ها فرآیندهای خود را طراحی و اقداماتشان را برای توسعه اولویت‌بندی کردند، آنگاه مدیریت ناب/ شش سیگما می‌توانند ابزار و روش‌های لازم برای مدیریت این اقدامات را ارایه نمایند. مدیریت ناب / شش سیگما مبتنی بر داشتن بیشترین تأثیر بر افزایش عملکرد مدیریت زنجیرة عرضه و رساندن آن به سطوح بالاتر است. مثلاً در آی‌بی‌ام، ابتکارات شش سیگما بعد از آن به کار گرفته شدند که استراتژی زنجیرة عرضه و تصمیمات مربوط به فن‌آوری توسط زنجیرة عرضة آی‌بی‌ام شناسایی شدند. به گفتة سهیل ناصر مدیر برنامة آی‌بی‌ام در خصوص زنجیرة یکپارچة عرضه، موفقیت اخیر شرکت در به کارگیری متدولوژی‌های مدیریت ناب/ شش سیگما باعث میلیون‌ها دلار صرفه‌جویی در این شرکت شده است.

دکتر مهدی بهشتیان

مهندس علی ملکی

مرجع: خانه کارآفرینان ایران