مدل کنترل استراتژیک و مدیریت راهبردی

به عقیده بسیاری از کارشناسان و متخصصان علم مدیریت و کنترل سیستم ها, پاسخ بسیاری از اینگونه پرسش ها را می بایست در مفاهیمی چون استراتژی , مدیریت استراتژیک و مدل کنترل استراتژیک جستجو نمود استراتژی عبارت از الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده, بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملا ت یک سازمان با بازارها, رقبا و دیگر عوامل محیطی است

اصولا‌ چرا بعضی از کمپانی‌ها وکارخانه‌ها و شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی به ناگاه با از دست دادن سهام بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تاسف‌بار تنزل یافته اما برخی بنگاه‌های کوچک و گمنام به یکباره و در کمال ناباوری به جایگاه‌های ممتاز و برجسته‌ای در صحنه رقابت داخلی و بین المللی رسیده‌اند؟ این چه رازی است که برخی از موسسات، نوسانات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و ... را به سهولت تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و درمقابل برخی سازمان‌ها طعم گس ورشکستگی را چشیده‌اند و لذا از ادامه راه باز می‌مانند؟

به عقیده بسیاری از کارشناسان و متخصصان علم مدیریت و کنترل سیستم‌ها، پاسخ بسیاری از اینگونه پرسش‌ها را می‌بایست در مفاهیمی چون <استراتژی>، <مدیریت استراتژیک> و <مدل کنترل استراتژیک> جستجو نمود.استراتژی عبارت از الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره‌برداری و تخصیص منابع و تعاملا‌ت یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.از این منظر یک استراتژی، مشخص کننده سه چیز است:

۱) اینکه چه اهدافی باید محقق گردد.

۲) ثانیا روی کدامین صنایع، بازارها و محصول‌ها باید متمرکز و کانونی شده

۳) ثالثا چگونه جهت بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی در این راستا باید انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک اما تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های موثر، اجرا و کنترل نتایج استراتژیک آنهاست. لذا مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و برون سازمانی برای انجام و اجرای این راهبردها و در نهایت مدل کنترل فعالیت های مربوط به این استراتژی‌ها را دربرمی‌گیرد.با نظری موشکافانه به مفاهیم واژه‌های مورد بحث در فوق می‌توان به لزوم استفاده بهینه از آنها پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته و با پیچیده‌ترشدن تصمیمات سازمانی، لزوم به کارگیری‌برنامه‌ای جامع برای مواجهه با مسائل اینچنینی را بیش از پیش هویدا می‌سازد. این برنامه چیزی جز مدل کنترل استراتژیک نیست.

مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضای راه‌حل بسیاری از مسائل سازمان‌های امروزی است و پایه‌های آن براساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر جهان وجود دارند، قرار داشته و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است.

اساسا مدیریت استراتژیک این امکان را فراهم می‌کند که سازمان به شیوه‌ای خلا‌ق و نوآور عمل کرده و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکرده و دارای ابتکار عمل باشد و در رویکردهایش به مسائل کلا‌ن، اعمال نفوذ داشته باشد. به همین قیاس و با تعمیم این ساز و کار، مدل کنترل استراتژیک باعث شده تا فعالیت‌ها به گونه‌ای رقم بخورد که سازمان‌ها سرنوشت خود را رقم زده و آینده را تحت کنترل و سیطره خود درآورند.از جنبه تاریخی نیز منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این است که کمک نموده از مجرای استفاده از روش‌های منطقی‌تر، نظم‌پذیرتر و کم‌هزینه‌تر، راه‌ها و گزینه‌های استراتژیک را انتخاب و از این رهگذر، راهبردهای کارآمدتری را تدوین نمایند. از طرفی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که کارکنان و بالا‌خص مدیران از طریق درگیر شدن با این فرآیند، خود را نسبت به سازمان و یا دولت، متعهد‌تر و لذا نقش مهم‌تری را در مدل کنترل استراتژیک ایفا نمایند. تفویض اختیار از دیگر منافع بزرگ این پروسه است و موجب فرصتی شده تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که تحت آن کارکنان ترغیب و تشویق شده تا در فرآیندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلا‌قیت، نوآوری و خیال‌پردازی را تمرین نموده و بدین‌گونه منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد.

فرآیند مدیریت استراتژیک با رویکرد مدل کنترل استراتژیک دارای چهار مرحله است:

الف) تحلیل وضعیت:

اهداف بلندمدت، ماموریت سازمانی، چشم‌انداز سازمانی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمانی و نهایتا تجزیه و تحلیل محیط خارجی، از عمده فاکتورهای مطرح و مورد بحث دراین مرحله است.

ب) تدوین استراتژی:

در این مرحله ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلف و با توجه به نتایج بدست آمده در مرحله اول یعند تحلیل وضعیت، استراتژی برتررا انتخاب نموده، لذا مدیران میانی و حتی رده‌پایین را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش نماید.

ج) اجرای استراتژی: برای نیل به این مهم باید از سه ابزار بهره برد. اول ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها، دوم هماهنگ‌سازی مهارت ها، منابع وتوانمندی های سازمانی در سطح اجرایی و سوم ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی اما به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمانی نیاز دارد.

د) ارزیابی استراتژی:

اصولا‌ برای تعیین حدود دستیابی به اهداف، استراتژی اجرا شده باید تحت کنترل و نظارت واقع شودکه شامل سه فعالیت اصولی است، اولا‌ بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت، ثانیا مقایسه نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی و ثالثا انجام اقدامات اصلا‌حی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده مطابقت دارند.

اطلا‌عاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید به گونه‌ای باید باشد که عملیات و اقدمات را تسهیل نموده و واحدها و کسانی را معرفی کند که نیاز به اصلا‌ح دارند.

البته در زمینه ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک، موانع و معضلا‌تی نیز وجود دارند. عدم آگاهی مدیریت سطح بالا‌ نسبت به وضعیت واقعی موجود، خودفریبی مدیران سطح بالا‌ به طور جمعی درباره موقعیت موجود، توجه مدیران به حفظ وضع موجود، درهم‌ریختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا‌وسختی‌های عملکرد روزانه، کامیابی‌های احتمالی گذشته و اشتباه تلقی نمودن هرگونه تغییر دررابطه با آنچه که در گذشته روی داده، از این دست مشکلا‌ت می‌باشند.

توجه به این نکته ضروری است که اصولا‌ استراتژی ارزش اجرا دارد که قدرت الهام‌دهی داشته و ارتباط میان استراتژی و وظائف افراد را روشن نماید. درتصمیم‌گیری‌ها قائل به اولویت‌بندی باشد و جهت تسهیل ارتباطات، در افراد ایجاد بصیرت نماید.

از طرفی اجرای استراتژی باید با چه سرعتی پیش رفته و تاثیرات‌اش بر فعالیتهای افراد چگونه و چقدر است و چه کسانی و در چه زمان‌هایی میبایست مشارکت داشته باشند. ضمن آنکه مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است و افراد می‌باید به قصد اجرای استراتژی کاملا‌ تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. اصولا‌ هر چه تعداد افرادی که به طورمستقیم در فرآیند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است. پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن نباید سطح علا‌قه و توجه مدیران ارشد نسبت به آن کم شود، چرا که اگر افراد تحت امر، این موضوع را حس کنند آنگاه علا‌قه و تعهد خود آنان نیز کاهش می‌یابد.

در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش‌بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها، افراد برای ایجاد راه‌حل‌های خلا‌قانه و کم‌هزینه در جهت غلبه بر این معضلا‌ت تشویق شوند. در خاتمه، تدوین و اجرای استراتژی نباید تمامی توجه مدیران ارشد را به خود معطوف و جلب نماید تا مبادا آنان فراموش کنند که کسب وکار و اداره امور، اصل است.

دکتر فریبرز درجزی