زمانی برای رشد

هدف شارر در نقش مدیرعامل, توسعه فراورده ها به ویژه در حوزه «ریزملكولی» و داروهای شیمیایی سنتی قابل عرضه در شكل كپسول و قرص قرار گرفت

رشد شتابان دردسر خوشایندی است، ولی خوب مدیریت كردن آن دشوار است. كوین شارر مدیرعامل شركت اَم‌جن، غول صنایع زیست‌فناوری (بیوتك) از چالش‌های رهبران به‌هنگام رویارویی با رشد پرشتاب شركت‌هایشان سخن می‌گوید.

كوین شارر چیزهای زیادی در زمینه رشد می‌داند. پس از تحمل محدودیت‌های خاص نظامی ‌هنگام خدمت سربازی به‌عنوان افسر، جز در یكی از زیردریایی‌های اتمی ‌نیروی‌دریایی ایالات‌متحده و كار در سمت مشاور دون‌پایه درشركت مكنزی، در سال ۱۹۸۴ به جنرال‌الكتریك پیوست. در آن‌جا ابتدا دستیار شخصی جك ولش شد. سپس در دو واحد به مدیریت كل رسید. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعیت رشد پرشتاب و چشمگیر بوده و به‌زودی صنعت خود را به تحول رساندند.

در سال ۱۹۸۹ و در دوران رشد جهشی صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رییس فروش و بازاریابی به شركت ام.سی.آی پیوست و سپس به مدیریت كل بخش بازار رسید. در سال ۱۹۹۲ رییس هیات‌مدیره و در همان حال، رییس كل عملیات شركت اَم‌جن شد و با بازنشستگی گوردون بایندِر در سال ۲۰۰۰، مدیریت عاملی نیز به او رسید. اَم‌جن در سایه پیروزی تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروی ضد كم‌خونی ویژه بیماران دیالیزی كلیه و نئوپوجن Neupogen، داروی ضدعفونت برای بیماران سرطانی زیر شیمی‌درمانی كه در دهه ۱۹۸۰ به بازار عرضه شدند) با رشدی سرسام‌آور به بزرگ‌ترین شركت زیست‌فناوری جهان تبدیل شد.

هدف شارر در نقش مدیرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ویژه در حوزه «ریزملكولی» و داروهای شیمیایی سنتی قابل‌عرضه در شكل كپسول و قرص قرار گرفت. داروهای زیست‌فناوری پایه (بیوتكنولوژیك) دارای ملكول‌های بزرگ پروتئینی هستند و به‌صورت آمپول تزریقی تهیه می‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نیز اجرا كرد كه در سال‌های اخیر تنها دو نسل تازه از داروهای پیشین را تكمیل كرده بود. در كنار این فعالیت‌ها، شارر تصمیم به برقراری اتحاد علمی‌عملیاتی با دیگر مراكز پژوهشی گرفت و سرانجام در سال ۲۰۰۲ سومین شركت بزرگ زیست‌فناوری یعنی ایمیونكسImmunex رابه مبلغ یازده میلیارد دلار تملك كرد.

حركت‌های تازه، جریان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشید، به‌گونه‌ای كه انتظار می‌رود درآمد سالانه چهار سال پیش (مبلغ سه میلیارد دلار) امسال به بالای ده میلیارد دلار افزایش یابد. بازار آمادگی پاداش‌دهی به این رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعالیت‌های آن در همه زمینه‌ها است و این وضعیت بسیار حساس است. با عرضه فراورده‌های نو، اَم‌جن برای نخستین بار به بازار رقابتی نیز كشانده شد.

سال‌ها پیش، حق‌امتیاز انحصاری عرضه اپوجن را زیر نام پروكریت Procrit و اپركس Eprex ویژه بیماران كلیوی كه كارشان هنوز به دیالیز نكشیده، به شركت جانسون.اند.جانسون واگذار كرده بود. خوشبختانه صورت حقوقی قرارداد به‌گونه‌ای بود كه به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌های تازه را می‌داد، كاری كه با داروی پیشرفته ضدكم‌خونی با نام آرانسپ Aranesp آغاز كرد. فراورده‌های شركت تملك‌شده امیونكس به‌ویژه داروی ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهای مشابه از جمله فراورده‌های )جانسون . اند . جانسون ( شدند.

شارر می‌گوید: «ورود به بازار رقابتی، نیازمند اتخاذ روش‌ها و سیاست‌های تازه‌ای بود.» حتی تزیینات دفتر كارش در تاوزند اوكس Thousand Oaks كالیفرنیا را هم تغییر داد، جایی كه در شرایط تازه، تابلو نقاشی‌هایی با حالت تهاجمی ‌از نقاش نامدار انگلیس، ری ریچاردسون در كنار عكس‌هایی از ژنرال كاستر، فرمانده‌اش در نیروی‌دریایی با چنین پیام‌هایی آویخته شده است:

«به دشمن/ رقیب، كم بها ندهید وگرنه به پیشواز شكست رفته‌اید» یا «رفتار و حركت رهبر، بر دیگران تاثیر گسترده دارد».

در این گفت‌وگوی ویرایش‌شده با پل هِمپ، از سردبیران ارشد هاروارد بیزنس ریویو، شارر به‌ژرفی از لزوم هم‌ خوان ‌سازی «اقدامات رهبر» با نیازهای محیط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.

● دور از انتظارترین درسی كه در رهبری جریان رشد برگرفته‌اید، كدام است؟

▪ این شاید به پیش از پیوستن به اَم‌جن، سال‌ها پیش به ۱۹۸۹ و هنگامی ‌برمی‌گردد كه جنرال‌الكتریك را برای تصدی مدیریت فروش و بازار در ام.سی.آی ترك كردم. این شركت در بالاترین دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌ای نداشتم، ولی باید اذعان كنم تا حد زیادی مغرور بودم. به خاطر دارم با خود می‌گفتم: «اوه پسر! یكی از جوان‌ترین معاونان جك ولش را به چنگ آورده‌اند. برایشان امتیاز بزرگی نیست؟» هنوز سه ماهی از خدمتم در آن‌جا نگذشته بود كه روزی نزد مدیرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درك ما از كسب‌وكارمان نادرست است.

در میان برخی دیگر از پیشنهادها گفتم ما باید بر پایه بازارها، نه مناطق جغرافیایی، سازماندهی شویم. البته، روی‌هم‌رفته و كم‌كم، اندیشه‌های من پذیرفته و اجرا شد. ولی به خاطر روشی كه در ارائه دیدگاهم و انتظار پذیرش بی‌درنگ آن داشتم، به انزوا كشیده شدم. در جنرال‌الكتریك، از مدیران ارشد تازه‌كار خواسته می‌شد با ایجاد دگرگونی‌های انقلابی، در توان‌افزایی شركت بكوشند و من با چنین دیدی به ام.سی.آی پیوسته بودم. این روند به‌غایت نادرست بود. مدیرانی كه باید مرا در اجرای اندیشه‌هایم یاری می‌دادند، به چشم دشمنی نگریستند كه به‌جای همراهی در مبارزه بی‌رحمانه در برابر اِی.تی.اند.تی، بازسازماندهی كسب ‌و كارشان را هدف گرفته است.

نزدیك ‌ترین همكارانم، گمان می‌كردند من در جهت بالاترین منافع ایشان گام برنمی‌دارم كه تا اندازه‌ای هم درست بود. من به راهی می‌رفتم كه تصور می‌كردم به سود شركت است. واقعیت این بود كه می‌خواستم امر درستی را به روشی نادرست پیش ببرم. یك سالی طول كشید تا به موضوع پی بردم. روزی مدیرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه كن كوین، می‌دانم با دشواری‌هایی روبه‌رو هستی و این را از بسیاری از مدیران ارشد هم شنیده‌ام. تو باید از كوشش در انجام كارهای ایشان دست برداری.» این اخطار تلخ مرا تكان داد. ولی خوشبختانه درس را به‌خوبی آموختم. مردان ام.سی.آی همانند دسته‌های موتورسوار ، تنها یك هدف داشتند: گذر از اِی.تی.اند.تی. به زانو درآوردن چنان غولی به روشی غیر از این‌چنین تهاجمی شدنی نبود.

از این‌جا آموختم رهبران پیش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازی ژرف، نیازمند كسب اعتبار و پشتیبانی دیگران هستند. اگر گمان می‌كنید با نیروی شخصیت، مقام یا هوش سرشار خود، توان دگرگونی یك سازمان را دارید، بهتر است در این اندیشه بازنگری كنید.

● بنابراین، در پیوستن به اَم‌جن به‌عنوان رییس هیات‌مدیره كه بعدا مدیرعاملی هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتی را پیش گرفتید؟ شما این‌جا هم در آغاز غریبه و برون‌سازمانی بودید؟

▪ آری، این‌جا هم فردی آمده از دنیای مخابرات به‌حساب می‌آمدم.

وال‌استریت‌جورنال وضع مرا شبیه ورود جان اسكالی به شركت اپل عنوان كرده بود. استخدام من از بیرون، توسط مدیرعامل، گوردون بایندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وی پیشینه مدیریت ارشد مالی در شركتی دیگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاونی از دنیای فنی در كنار داشته باشد. شاید تصور كرده بود من می‌توانم در حوزه‌های فروش، مدیریت بازار، تولید و مهندسی، یاورش باشم. اگر در منظور نهایی جانشینی هم اشتباه كرده بود، می‌توانست پس از دو یا سه سال مرا اخراج كند و هم‌چنان فرصت انتخابی دیگر برایش باقی می‌ماند.

هنگامی‌كه در سال ۱۹۹۲ به اَم‌جن پیوستم، خود به‌خوبی در مسیر پیروزی‌های چشمگیر بود. شمار نیروهایش به دو هزار نفر می‌رسید. فروش سالانه كمی ‌از یك میلیارد دلار بیش‌تر و در صنعتی سرآمد بود كه من از آن هیچ سررشته‌ای نداشتم. آخرین مطالعات من در زمینه زیست‌شناسی، چیزهایی بود كه در كلاس نهم خوانده بودم.

تصمیم گرفتم خود را از بنیان با این كسب‌وكار آشنا كنم. این‌كار را با علاقه آغاز كردم. به نمایندگان فروش سرمی‌زدم. از یكی از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جین مِدلاك كه در ایجاد ارتباط، انسان راحتی بود، خواستم به من زیست‌شناسی درس بدهد. او كتاب‌های مناسب را برای خواندن به من معرفی می‌كرد و مرتب در دفتر او كنار تخته سیاه دیدار آموزشی داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پیش از آن‌كه مدیرعامل شوم، نیمی‌ از وقتم را به یادگیری‌های گسترده و در سطح عالی اختصاص دادم. به آزمایشگاه‌های خودمان و دیگر مراكز پژوهشی سر می‌زدم و از یكی از دانشمندان گروه مكنزی مطالب مهمی‌ آموختم.

(مصاحبه با آقای کوین شارر مدیرعامل شركت اَم‌جن)

نویسنده : پل همپ ( Hemp Paul )

ترجمه : دكتر عبدالرضا رضایی ‌نژاد

---