چرا فرآیند تصمیم گیری ژاپنی ها بسیار طولانی است؟

راشل کاپ ترجمه محمدعلی میرعابدینی

مقدمه مترجم:
چندی پیش به لطف یکی از همکاران که از کارگاهی آموزشی از ژاپن بازگشته بود ، نگارنده با تارنمایی آشنا شد که شاید بتوان عنوان آنرا از جهت مفهومی به "مشاوره درخصوص مسایل میان فرهنگی ژاپن" ترجمه کرد. با مراجعه به صفحه نخست این تارنما پی خواهیم برد که موضوع اصلیفعالیت این مجموعه آموزش های بین المللی و ارائه مشاوره با رویکردی تجاری به افرادی است که علاقه مند به مراوده و مبادله تجاری با کشور ژاپن هستند.
نکته جالب توجه در  این تارنما انتشار مقالاتی است که به توضیح و تشریح تفاوت های فرهنگی ژاپن و مردم این کشور با سایر فرهنگ ها می پردازد و از زوایای مختلف تلاش می کند تا امکان ارتباط موثر و فهم متقابل بین فرهنگ این کشور و سایر فرهنگ ها را فراهم آورد. مقالات متنوع با موضوعات متفاوت که هر یک می تواند برخی از پرسش های ذهنی ما را درباره فرهنگ ژاپن پاسخ دهد به شکل مفید و مختصر به قلم افراد مختلف در این تارنما در دسترس است.
برای مترجم این نوشتار که خود سالها در یک شرکت ژاپنی مشغول به کار بوده و بسیار پیش آمده که هم میهنان پرسش های گوناگونی درخصوص فرهنگ ژاپن داشته اند ، معرفی این تارنما و ترجمه برخی از مقالات که می تواند پاسخی به این پرسش ها باشد ، مفید دانسته شد. شاید یکی از مهمترین پرسشهایی که طی این سالها از سوی هم میهنان بارها با آن مواجه بوده ایم این بوده است که چرا فرآیند تصمیم گیری ژاپنی ها بسیار طولانی است؟ البته هر از گاهی طرح این پرسش تغییر شکل یافته و به نوعی اظهار ناخرسندی نیز تبدیل شده است. در نتیجه برای یافتن پاسخی به این پرسش متداول در ایران و سایر کشورها ، ضمن معرفی تارنمای جی آی سی ، نگاهی به نوشتار راشل کاپ از مشاوران این شرکت خواهیم داشت که به نوعی ضمن ریشه یابی تاریخی طولانی بودن فرآیند تصمیم گیری ژاپنی ها درصدد پاسخ به این پرسش برآمده.
ذکر این نکته لازم است که پرسش درخصوص زمان بر بودن تصمیم گیری ژاپنی ها مختص به هم میهنان عزیز نیست و سایر کشورها نیز همواره با این پرسش مواجه بوده اند. راشل کاپ نیز خود یک آمریکایی است و به عنوان مشاور با شرکت جی آی سی همکاری می کند. از آنجایی او یک آمریکایی است به قیاس شیوه تصمیم گیری در آمریکا و ژاپن پرداخته و تفاوت های این دو شیوه را برشمرده. با این حال اگرچه این قیاس با شیوه مدیریت در جامعه آمریکا صورت پذیرفته ولی توجه به دلایل کند بودن تصمیم گیری ژاپنی ها که در این نوشتار بدان پرداخته شده ، می تواند به نوعی پاسخ به پرسش هم میهنان گرامی نیز باشد. ضمن اینکه راشل کاپ با مروری بر تفاوت های فرهنگی آمریکایی ها و ژاپنی ها از منظر تاریخی و شرح برداشت هر یک از این دو از مفاهیمی چون "فرصت" ، دیدگاههای موجود را تشریح و در پایان پیشنهاداتی را نیز برای تسریع در فرآیند تصمیم گیری ژاپنی ها ارائه می دهد.   
با ذکر این مقدمه ، ترجمه مقاله راشل کاپ را می خوانیم:

 

"در حال از دست دادن فرصت ها هستیم" ، "بازار از ما پیشی می گیرد" ،  "مشتری ها را از دست می دهیم چراکه نمی توانیم به سرعت پاسخگوی آنها باشیم". اینها دلواپسی های همیشگی آمریکایهایی است که در شرکت های ژاپنی مشغول به کارند، و نگرانند که کند بودن تصمیم گیری ژاپنی ها ، منجر به سلب توانایی ها و در نتیجه عدم موفقیتشان در بازار داد وستد آمریکا گردد. به راستی چرا ژاپنی ها اینگونه عمل می کنند؟ می بایستی دلایل منطقی وجود داشته باشد...
به سختی می توان روزنامه یا مجله ای را در آمریکا یافت که نشانی از شتاب زندگی آمریکایی در آن وجود نداشته باشد. تغییرات اجتماعی و فن آورانه سرعت چرخه زندگی را افزایش داده ، زمان آزاد مردم را کاهش داده ، و توجه افراد به مسیری که می پیمایند را محدود کرده. "سرعت عمل" به شکلی روزافزون به عنوان عنصر موفقیت شناخته می شود. این سرعت یافتن در جامعه ای روی می دهد که پیش از این نیز نسبت به سایر جوامع دارای شتاب بیشتری بوده است.
احساس شتاب زدگی در این جامعه نسبت به جوامع دیگر بسیار بیشتر است. از منظر تاریخی ترجیح آمریکایی ها به "بگذار شروع کردن" و "همین حالا انجام دادن" و سپس حرف زدن است. این شیوه مناسبی برای کوچندگان و مهاجران اولیه بود چراکه ناگزیر از عملگرایی و سرعت عمل بودند تا از شرایط ناهنجار محیطی در امان باشند. فرهنگ گاوچرانی (Cowboy) نیز بر "سرعت عمل" تاکید  می کند ، عبارات برانگیزاننده ای چون"به سرعت اسلحه کشیدن و شلیک کردن" و یا "شلیک از پشت" که نیازمند سرعت عمل است حاکی از همین واقعیت می باشد. از منظر رشد اقتصادی همه در شتابند و تلاش می کنند تا هرچه سریع تر به "رویای آمریکایی" در یک محیط به شدت رقابتی دست یابند. شرکت ها نیز اهداف خود را بر مبنای یک دوره سه ماهه تنظیم می کنند.
در مقابل ، فرهنگ ژاپنی ها در شرایط باثبات تری شکل گرفته است. برعکس شرایط ناملایم سرزمینی و مرزنشینی آمریکا ، ژاپن هزاران سال است که سامان و سکون یافته. زندگی در ژاپن دارای یک ضرباهنگ پی در پی کشت برنج است ، جایی که کارها می بایستی در زمان دقیق به انجام رسند ، والبته نه با شتاب و نه با تاخیر. بنابراین ژاپنی ها نسبت به زمان حساس هستند ، بویژه به زمان و مهلت از پیش تعیین شده ولی گرایشی به انجام دادن باشتاب کارها ندارند. "وقت طلاست" و "زمان عنصر اساسی" عباراتی نیست که در ژاپن کاربرد داشته باشد. در سالهای اخیر ، قوانین سخت گیرانه و گرایش به سمت انحصار چندقطبی در بازار ژاپن ، ژاپنی ها را از نیاز به تغییرات سریع در امان نگاه داشته است.
فرآیند تصمیم گیری ژاپنی ها در یک محیط باثبات شکل گرفته است. ولی امروزه شرکتهای ژاپنی مجبور به رقابت در محیطی شده اند که نشان از همه چیز دارد بجز ثبات. رویکرد سنتی ژاپنی ها به تغییر و تصمیم گیری ، با نیازهای محیط کنونی همخوانی ندارد. مقررات زدایی جهانی ، بازارهای داخلی ژاپن را در معرض توفان های ناملایم رقابت بین المللی قرار داده و درنتیجه امکان ادامه داد و ستد در یک فضای باثبات امکان پذیر نخواهد بود. بسیاری از بازارهایی که دارای فن آوری پیشرفته هستند و ژاپنی ها در آن حضور فعال دارند تحت تاثیر سرعت بازار آمریکا قرار گرفته اند. و از آنجایی که اقتصاد ژاپن در شرایط رکود است ، شرکت های چندملیتی ژاپن می توانند نقش پررنگ تری برای موفقیت در بازارهایی چون بازار آمریکا داشته باشند. بر اساس تجربه خود در ارائه مشاوره به شرکت های بزرگ ژاپنی ، یقین دارم که لزوم سازگارشدن فرآیند تصمیم گیری ژاپن با محیط بسیار شتابنده پیش رو ، مهمترین عامل تعیین کننده شکست یا موفقیت این کشور در آینده خواهد بود.     
برای بررسی دقیق تر در ابتدا می بایستی به سوابق و تفاوت های رویکرد به این موضوع درآمریکا و ژاپن بپردازیم:
تفاوت در خطرپذیری
آمریکایی ها ریسک پذیرند و نسبت به بروز اشتباه انعطاف دارند. ما آمریکایی ها ترجیح می دهیم که به سرعت حرکت کنیم حتی اگر امکان خطا و شکست وجود داشته باشد. باور داریم که امکان بروز خطاهای کوچک در ازای داشتن سرعت عمل ، قابل چشم پوشی است. افزون بر این در محیط منعطف آمریکا ، جبران اشتباه ساده است. اگر لغزشی سر زند شما " به راحتی برمی خیزید، خودرا از غبار و خاک می تکانید" و دوباره از نو آغاز می کنید با توجه به این مهم که "اگر موفق نشدی ، تلاش کن ، دوباره تلاش کن" مشتری ها عادت به گذشت و فراموش کردن دارند. در مقایسه ، محیط اجتماعی و کسب و کار ژاپن لغزش ها را به راحتی نمی بخشد. یک لغزش می تواند نقطه تاریکی در عملکرد شرکت شما به جای گذارد. بنابراین ژاپنی ها بسیار محتاط هستند و احساس می کنند که ارزش دارد تا زمان بیشتری صرف کنند تا اطمینان حاصل کنند که کارها در همان بار نخست به شکلی صحیح انجام خواهند شد.
چگونگی تصمیم گیری
در شرکت های آمریکایی بسیاری از تصمیم ها به صورت انفرادی و توسط افرادی گرفته می شود که دارای اختیار لازم هستند. درنتیجه اقدام انفرادی می تواند منجر به تصمیم گیری سریع شود. در سوی دیگر ، در یک سازمان ژاپنی ، هیچ فردی نمی تواند به تنهایی تصمیم بگیرد ، حتی درخصوص موضوعی کوچک. ژاپنی ها باور دارند تعداد سرهای بیشتر بهتر از یک سر است و با فراهم کردن امکان سنجش یک موضوع از سوی افراد بیشتر می توان به نتایج بهتری دست یافت.
البته برخی از تصمیم گیری ها در شرکت های آمریکایی به صورت گروهی انجام می شود. اما روش معمول این است که تعدادی از افراد در یک نشست گرد هم می آیند ، جزییات را بحث و سپس در همان جلسه تصمیم گیری می کنند. در ژاپن ، این رویکرد غیرقابل تصور است چراکه ناسنجیده و شتاب زده دانسته می شود. به جای آن ، دو شیوه زیر مورد استفاده بوده که زمان بر است اما احتمال بروز خطا و اشتباه را کاهش می دهد.
نما واشی (Nemawashi):
این واژه ریشه در شیوه باغبانی ژاپن دارد. باغبانهای ژاپنی به مرور دریافته بودند که چنانچه یک درخت را طی تنها یک روز از جا کنده و پیوند بزنند ، درخت دچار تکانه شدید شده و پژمرده خواهد شد. بنابراین روشی را توسعه دادند پس از چند روز توجه و مراقبت از ریشه های درخت آنرا به مرور از زمین جدا سازند. پس از این دوره گذار ، درخت می توانست پیوند زده شده و بارور گردد. پیامد این تجربه موجب گرایش به استفاده از این اصطلاح در فرآیند      تصمیم گیری شد. نماواشی نیازمند نشست های انفرادی با تصمیم گیرندگان کلیدی است و این فرآیند نمی تواند به سرعت انجام پذیرد.
رینگی (Ringi):
رینگی یک روش توزیع اسناد پیشنهادی است. هر موضوعی که نیاز به تصمیم گیری داشته باشد ، در این اسناد خلاصه شده و برای تصمیم گیرندگان کلیدی (که می توانند 10 نفر یا بیشتر باشند) فرستاده می شود. هر یک از آنها می بایستی سند ارسالی را مطالعه نموده و ضمن اظهار نظر آنرا امضا نماید. این فرآیند نیز نمی تواند به سرعت انجام پذیرد.
فرصت چیست؟
برداشت آمریکایی ها از "فرصت" متفاوت از برداشت ژاپنی هاست:
آمریکایی ها فرصت های خوب را در محدودیت های زمانی می یابند. در بازار رقابتی ایالات متحده ، اگر سریع عمل نکنید ، رقیب پیش خواهد افتاد و شما بخت را از دست می دهید. آمریکایی ها سعی می کنند از دیگران پیشی گرفته و نخستین فردی باشند که از بازار نفع می برند. (بازار نرم افزار یک مثال روشن است چراکه همیشه نخستین ویرایش حاوی خطاهای بسیاری است). آنها همچنین باور دارند که فرصت های خوب همیشه در دسترس نیست. و اصطلاحی که درخصوص فرصت های تجاری وجود دارد "پنجره فرصت" است. مفهوم این اصطلاح این است که پنجره همیشه باز نخواهد ماند ، پس بهتر است پیش از آنکه بسته شود از آن عبور کنی.
در مقابل ، رویکرد ژاپنی ها این است که فرصت خوب ، فرصتی است که بادوام و پایدار باشد. هیچ اصطلاح مشابهی برای "پنجره فرصت" در ژاپن وجود ندارد. اعتقاد بر این است که اگر کاری ارزش انجام دادن داشته باشد ، بخت به سرعت از دست نخواهد رفت. ترجیح ژاپنی ها این است که از فرصت های زودگذر اجتناب کنند و به جای آن تنها به دنبال فرصت هایی پایدار و بادام باشند.

رویکرد به تغییر
آمریکایی ها که در کشوری با پیشینه تاریخی کوتاه زندگی می کنند ، گرایش به پیشگامی و حرکت رو به جلو دارند. با تغییرات به راحتی برخورد می کنند و گرایش به تحول در مقیاس بزرگ دارند. در حالیکه ژاپنی ها با اینکه تمایل به پیشرفت دارند ولی در عین حال به حفظ روندهای پیشین و شیوه هایی که درگذشته وجود داشته نیز گرایش دارند.  ژاپنی ها اعتقاد دارند که اگر بخش خوب و باارزشی از امور گذشته باقی است می بایستی آنرا نگاه داشته و پاس دارند. همچنین آنها به تغییرات تدریجی گرایش دارند چراکه بدین شیوه وقوع مخاطرات را کاهش می دهند.
چه می توان انجام داد؟
توضیحات فوق بیانگر ریشه های فرهنگی اختلاف دیدگاه آمریکایی ها و ژاپنی ها درباره داشتن "سرعت عمل" و "سریع بودن" است. پرسش اینجاست که کارکنان آمریکایی و ژاپنی شاغل در شرکت های ژاپنی فعال در بازار آمریکا چه می توانند انجام دهند تا ضمن حصول به نتایج به شکلی سریع  تر ، نقاط قوت این رویکرد ژاپنی را از دست ندهند؟ مطالبی که به دنبال خواهد آمد پیشنهاداتی را هم از جنبه  فلسفی و از هم جنبه عملی در بر دارد:
از دیدگاه فلسفی
ژاپنی هایی که در آمریکا زندگی می کنند می بایستی طبیعت بازار آمریکا را درک کنند. آنها می بایستی به نیازهای شتابان بازار آمریکا توجه کرده و این مهم را در نظر گیرند که رقیبان پرسرعت ، آهستگان را پشت سر خواهند گذاشت. می بایستی متعهد گردند تا تاخیرهای نابجا را کاهش دهند و باید کارکنان شرکت های مادر مستقر در ژاپن را از چنین ویژگی ناگزیر بازار ایالات متحده آگاه سازند.
آمریکایی ها نیز می بایستی این فرض که "سرعت عمل" همیشه بهتر است را مورد بازنگری قرار دهند. به عنوان مثال تحقیقات جدید نشان می دهد که شاید "پیروی سریع" بهتر از "همیشه اول بودن" باشد. پیروان سریع می توانند از تجربیات اولی ها استفاده کرده و فن آوریهای نسل دوم که قدرتمندتر و البته بهینه تر می باشند را مورد استفاده قرار دهند. فن آوریهایی که دارای دقت بیشتر و یا قیمت های بهتری هستند. "آیا داشتن سرعت عمل به خودی خود دارای ارزش است؟ یا خیرسرعت عمل داشتن می تواند تولید ارزش کند؟" به جای تاکید براینکه بهتر است ژاپنی ها سریع عمل کنند شاید بهتر باشد این پرسش را به بحث بگذاریم که چرا اساسا داشتن "سرعت عمل" لازم است؟ در خلال بحث و تبادل نظر دراینخصوص و با توجه به نظرات مخالفین و موافقین شاید به این نتیجه برسید که سرعت عمل داشتن آنقدرها هم که تصور می شد، دارای اهمیت نیست.
از دیدگاه عملی
لزوم مشخص کردن عواملی که موجب کندی امور می شوند:
به جای کلی گویی درباره فرآیند تصمیم گیری ژاپنی ها و  طولانی بودن آن ، بهتر است به تحقیق درباره گلوگاهها و عوامل کندکننده این فرآیند بپردازیم. بدین منظور همکاری کردن با شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا می تواند راهگشا باشد ، چراکه این شرکت ها می توانند به توضیح و انعکاس آنچه که در دفاتر مرکزیشان در ژاپن (مکان اصلی گلوگاهها و عوامل کندکننده امور) می گذرد ، بپردازند. پس از ریشه یابی و مشخص نمودن دلایل ، آنها را مورد توجه قرار داده و برنامه هایی را برای مرتفع نمودن این موانع طرح ریزی کنید. در عین حال برخی از روشهای پیشنهادی برای هر دو طرف به منظور داشتن سرعت عمل بیشتر عبارتند از:
1-    کارآمدسازی فرآیند تصمیم گیری
کاهش تعداد افرادی که می بایستی در تصمیم گیری شرکت کنند می تواند زمان مورد نیاز را کاهش دهد. مرور و بازنگری در فرآیند تصمیم گیری می تواند بسیاری از موارد غیرضرور را مشخص و امکان حذف آنها را فراهم کند.
2-    واگذاری اختیارات بیشتر
دادن اختیار بیشتر بدین مفهوم می باشد که به عنوان مثال یک مدیر می تواند حق اختیار و اعمال نظر بیشتری برای تصمیم گیری در امور مالی داشته باشد. همچنین می تواند به این مفهوم باشد که مدیر مربوطه قدرت    تصمیم گیری بیشتری برای موارد متعدد و گسترده تر خواهد داشت و لزوما برای هر یک از این موارد نیازمند گرفتن تایید از دفتر مرکزی نخواهد بود.
3-    اطمنیان حاصل کنید که زبان مانع نباشد
اگر درخواستهایی را به دفتر مرکزی ارسال می کنید و برای زمان قابل توجهی منتظر پاسخ می مانید ، این امکان وجود دارد که پیام نوشته شما دریافت نشده باشد و فهم و رمزگشایی آن برای مخاطب در ژاپن آسان نباشد. برای ژاپنی های ریسک گریز انجام ندادن کار بهتر از این است تا برای امری که مفهوم نیست اقدام نموده و دچار خطا و اشتباه شوند. بنابراین ممکن است تمایلی به پاسخ به ایمیل شما نداشته باشند چراکه مفهوم آنرا به خوبی درک نکرده اند. درنتیجه مکاتبات اخیر خود را با ژاپن مورد بازنگری قرار دهید و مطمئن شوید که برای مخاطبی که به زبانی غیر از زبان مادری خود پیامی را دریافت کرده ، کاملا واضح و روشن است یا خیر. آیا نوشته شما دارای پاراگرافهای طولانی و پیچیده است؟ آیا از قواعد پیچیده دستور زبان استفاده می کنید و آیا نوشته شما حاوی اصطلاحات و واژه های نامفهوم است؟ تلاش کنید تا نوشته و درخواست خود را تا حد امکان ساده کنید و نکات و موضوعات اساسی را فهرست وار بیان کنید. همین تغییر کوچک می تواند تاثیر بسیار زیادی داشته باشد. اگر از این الگو پیروی کنید ، همکاران شما در دفاتر مرکزی ژاپن قادر خواهند بود تا به درخواستهای شما سریع تر پاسخ گویند.
4-    اطلاعات مورد نیاز را در همان الگو و چارچوبی که خود ژاپنی ها ترسیم می کنند ، در اختیارشان بگذارید
همانگونه که توضیح داده شد یکی از دلایل زمان بر بودن تصمیم گیری ، بررسی و حذف تمامی عوامل مخاطره آمیز است. به همین دلیل ژاپنی ها اگر در این فرآیند ، فقدان یک منطق قوی را احساس کنند و یا از حذف تمامی عوامل خطرساز اطمینان حاصل نکرده باشند ، تصمیم گیری را متوقف خواهند کرد. شما می توانید با ارائه گزارشهای دقیق که به اندازه کافی باورپذیر و متقاعدکننده باشند فرآیند تصمیم گیری را تسریع نمایید. و این بدان مفهوم است که شما می بایستی اطلاعاتی را که مخاطب ژاپنی شما به دنبال آن است ، در همان الگو و قالبی که آنها مطرح می کنند ، در گزارش خود ارائه نمایید. البته شاید کار مشکلی به نظر برسد. می توان گفت این وضعیت مانند این است که آنها بگویند"من زمانی مطمئن خواهم بود که با چشم خود ببینم و هنوز با چشم خود ندیده ام". همچنین فهرستی از سایر گزارش ها و اطلاعاتی را که می توانید فراهم کنید برای آنها ارسال کنید و از آنها بخواهید تا مشخص کنند ارائه اطلاعات درخصوص کدامیک از آن موضوعات کمک بیشتری به آنها خواهد کرد. و نیز        می توانید از آنها بخواهید تا الگو یا نمونه ای از گزارشهای مورد پسندشان را برای شما ارسال کنند تا بر همان مبنا اقدام کنید.

نویسنده: راشل کاپ ((Rochelle Kopp
برگرفته از تارنمای جی آی سی: Japan Intercultural Consulting))
ترجمه: محمدعلی میرعابدینی / [e-mail]

منابع:
http://www.japanintercultural.com/en
http://www.japanintercultural.com/en/home/default.aspx

WHY DO JAPANESE TAKE SO LONG TO MAKE DECISIONS?
Feb 27, 2012


By Rochelle Kopp, Managing Principal, Japan Intercultural Consulting