زیرسیستم های اصلی واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی

عملكرد واحد تحقیق و توسعه نتیجه همكاری نظام منــــد مجموعه ای از زیرسیستم های اصلی است كه در كنار یكدیگر وظایف موردانتظار از واحد تحقیق و توسعه را عملی می سازند. زیرسیستم های بازنگری استراتژی؛ طرح ریزی پروژه؛ اجرای پــروژه؛ و بهره برداری از نتایج پروژه زیرسیستم های صفی تلقی شده و زیرسیستم مدیریت تحقیق و توسعه به عنوان ستاد تحقیق و توسعه وظیفه پشتیبانی و رهبری و نظارت بر عملكرد سایر زیرسیستم ها را برعهده دارد. در این مقاله به تشریح وظایف هریك از این ازیرسیستم ها پرداخته می شود.
● زیرسیستم بازنگری استراتژی
استراتژی ابـــــزاری است كه سازمان می تواند به كمك آن به هدفهای بلندمدت خود برسد(۱). زیرسیستم بازنگری استراتژی درواقع حلقه ارتباط بین استراتژی سازمان و استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. تعاملات واحد تحقیق و توسعه با مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی در قالب این زیرسیستم انجام می پذیرد.
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است (۲) بنابراین به محض تغییر در شرایط محیطی سازمان و فضای رقابتی استراتژی سازمان و به تبع آن استراتژی همه واحدهای تابعه تحت تاثیر قرار می گیرند. از این رو زیرسیستم بازنگری استراتژی باید آخرین تحولات محیطی و فضای رقابتی و تغییراتی كه در فرصتهای سازمان و نیازهای مشتریان روی می دهد را شناسایی كرده و در مقابل تحولات تكنولوژیك و بروز پدیده های علمی نوین حساس بوده و مراتب را به اطلاع مدیریت ارشد سازمان برساند.
وظیفه دیگر زیرسیستم بازنگری استراتژی ترجمه استراتژی سازمان به استراتژی تخصصی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی واحد تحقیق و توسعه نیز مانند استراتژی سازمان ابعاد مختلفی دارد. تدوین استراتژی كارآمد برای تحقیق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمندیهای واحد تحقیق و توسعه درجهت ارائه راهكارهای استراتژیك برای دستیابی سازمان به منافع بالقوه است. استراتژی تحقیق و توسعه باید در راستای ایجاد و توسعه شایستگیهای محوری سازمان تدوین گردیده و به برنامه های عملیاتی و پروژه های تحقیق و توسعه تبدیل گردد. این شایستگیهای محوری مبنای اصلی مزیت رقابتی سازمان در ارائه راهكارهای استراتژیك خواهندبود.
نكته ای كه در اینجا لازم است به آن اشاره شود اقتضایی بودن استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی تحقیق وتوسعه در بسیاری مواقع نتیجه طبیعی استراتژی سازمان و ماهیت فناوری و بازار موردنظر است. درواقع برای تدوین استراتژی واحد تحقیق و توسعه درون صنعتی تحلیل SWOT (۱)(قوت ضعف فرصت تهدید) روش موثری نیست بلكه استراتژی سازمان خواسته های خویش از واحد تحقیق وتوسعه را مشخص می سازد. به عنوان مثال درصورتی كه یك شركت خودروساز تولید اتومبیل هایی با سوخت هیدروژنی را استراتژی خود قرار دهد پیشرو بودن این شركت واحد تحقیق و توسعه را به انجام تحقیق و توسعه پیشرو در زمینه فناوری محصول موتورهای هیدروژنی وادار می كند. در چنین مواردی ممكن است واحد تحقیق و توسعه با همكاری مــراكز علمی طیف گسترده ای از تحقیقات پایه كــاربردی و توسعه ای را موردتوجه قرار دهد.
برای روشن شدن مفهوم استراتژی واحد تحقیق و توسعه به بعضی از استراتژی های مطرح تحقیق و توسعه در منابع مدیریت استراتژیك اشاره می كنیم.
الف) تحقیق و توسعه تهاجمی در مقابل تحقیق و توسعه تدافعی:
انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه لزوماً به معنی پیشروبودن در فناوری محصول نیست و اصولاً بسیاری از سازمانها به دنبال چنین استراتژی مخاطره آمیزی نیستند. بعضی از سازمانها كه از قابلیت تكنولوژیك مدیریت اجرایی قوی و امكانات مالی كافی برخوردارند در استراتژی تحقیق و توسعه به دنبال توسعه یك محصول جدید و استفاده از فرصتهای محیطی به صورت پیشرو هستند. استراتژی تهاجمی نیازمند بهره مندی از امكانات و قابلیتهای گسترده ای است كه بسیاری از سازمانها توانایی تامین آن را ندارند. بنابراین بسیاری از شركتها با تدوین استراتژی تدافعی در جستجوی فناوری نوین و كپی برداری از آنها هستند.
این شركتها عملاً در بازاریابی و تولید نسبت به تحقیق و توسعه توانایی بیشتری دارند.(۳) استراتژی تدافعی از ریسك و هزینه كمتری برخوردار است اما از لحاظ فنی لزوماً قابل اجرا نیست. موفقیت استراتژی تدافعی منوط به قابلیت بالا درفرایندهای مهندسی معكوس و كپی سازی است. سازمانهایی كه ازاین استراتژی تبعیت می كنند باید قابلیت انجام سریع این فرایند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خویش از بازار دست یابند. ظهور نوآوریهای انقلابی حق اختراع و كپی رایت از موانع اتخاذ این استراتژی هستند. به هرحال بسیاری از سازمانها و به خصوص سازمانهای صنعتی جهان سوم ناچار به اتخاذ چنین استراتژی تدافعی در زمینه تحقیق و توسعه هستند. لذا باید شناخت ماهیت و سازوكارهای این استراتژی سعــــــی در بهینه سازی فعالیتهای خویش داشته باشند.
ب) تمركز بر محصول درمقابل فرایند: فعالیتهای تحقیق و توسعه ممكن است توسعه محصول و یا توسعه فرایندها را دربرگیرد. در شرایطی كه استراتژی سازمان بر توسعه محصولات جدید متمركز است واحـــد تحقیق و توسعه به پروژه هایی در زمینه توسعه محصول گرایش می یابد. درصورتی كه استراتژی سازمان حفظ محصولات موجود و تولید با كیفیت بالاتر و اقتصادی تر آنها باشد واحد تحقیق و توسعه به پروژه هـــــای متمركز بر فرایند تولید روی می آورد.
ج) عمق فعالیتهای تحقیق و توسعه: واحدهای تحقیق می توانند به انجام تحقیقات پایه كاربردی و یا توسعه ای بپردازند. انتخاب نوع تحقیق تابعی از ماهیت فناوری و استراتژی سازمان است. به عنوان مثال سازمانی كه در صنایع دانش محور همچون صنایع الكترونیك و صنایع شیمیایی فعالیت می كنند درصورتی كه تصمیم به انجام تحقیقات تهاجمی داشته باشند نیاز به انجام تحقیق پایه دارند اما در بسیاری از فناوریها انجام فعالیتهای تحقیق پایه حتی برای شركتهای پیشرو نیز ضروری نیست.
● زیرسیستم طرح ریزی پروژه
اولین فعالیت در این زیرسیستم شناخت نیازها و انتظارات مشتری و به طور كلی شناسایی نیاز در راستای فرصت است. مشتری یك واحد تحقیق و توسعه می تواند مشتری بیرونی سازمان سایر واحدهای سازمانی و یا مدیریت ارشد سازمان باشد. برای رقابت در بازارهای امروزی باید به صدای مشتری توجه كرد (۴). واحد تحقیق و توسعه در تعامل با واحد بازاریابی به تشخیص نیاز مشتریان بیرونی می پردازد. ارتباط متقابل میان واحدهای تولید و واحد تحقیق و توسعه باعث تشخیص مشكلات و یا نیازمندیهایی برای محصولات و یا فرایندهای تولیدی می گردد. همچنین ممكن است مدیریت ارشد سازمان باتوجه به استراتژی های سازمان و گلوگاههایی كه در مقابل فرصتهای نهفته آن قرار دارد به ارائه نیازهای مشخصی به واحد تحقیق و توسعه اقدام كند و واحد تحقیق و توسعه ملزومات تكنولوژیك یك راهكار استراتژیك را برای مدیریت ارشد مهیا سازد.
فعالیت دوم تعریف پروژه است.
پیشنهاد پروژه ای كه بیان كننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتایج امكان پذیری پروژه را دربرمی گیرد. اطلاعاتی درمورد ابعاد تكنولوژیك و اقتصادی پروژه ارتباط با نیاز بازار و بازدهی فنی و اقتصادی موردانتظار در فرایند تعریف پروژه مهیا می شود. در تعریف پروژه باید نیاز مشتری و درواقع نتایج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندی انجام پروژه و پیش بینی هزینه ها به روشنی مشخص گردد. فعالیت سوم ارزیابی وانتخاب پروژه های تحقیق و توسعه است.
مارتینو(۵) در ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه از دو نوع عدم اطمینان سخن می گوید. نوع اول عدم اطمینان فنی است كه درپی چنین سوالهایی پدید می آید: آیا می توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر می توان چگونه؟ و آیا درنهایت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمینــان از هدف است كه درپی چنین سوالی به وجود می آید؛ آیا اهداف به درستی تعیین شده اند؟ بعد از تعریف پروژه های تحقیقاتی باید مكانیسم های جهت ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه وجود داشته باشد. مكانیسم های ارزیابی فارغ از مقایسه با سایر پروژه ها امكان پذیری هریك از پروژه ها را موردارزیابی قرار می دهند.
در اینجا هدف از ارزیابی تشخیص منافع احتمالی و درصد موفقیت هر یك از پروژه هاست. ارزیابی برمبنای مطالعات امكان سنجی انجام شده و ابعاد فنی؛ مدیریتی؛ اقتصادی؛ مالی و حتی فرهنگی و سیاسی را ممكن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مكمل مرحله ارزیابی است. در این مرحله پروژه ها براساس معیارهایی اولویت بندی و انتخاب می شوند. عموماً معیارهای انتخاب همان معیارهایی ارزیابی پروژه ها هستند و امتیازاتی كه پروژه ها در مرحله ارزیابی كسب می كنند موردتوجه قرار می گیرد. اما بعضاً معیارهایی كه در این مرحله موردتوجه قرار می گیرند معیارهای استراتژیك هستند كه در تعامل با استراتژی سازمان تعریف می شوند. در صورتی كه یك پروژه به توسعه یك شایستگی محوری سازمان و یا توسعه یك راهكار استراتژیك بینجامد قطعاً دارای اولویت بیشتری خواهدبود.
در این مرحله بعضی از پروژه ها انتخاب شده و بقیه به فهرست پروژه های ارزیابی شده و قابل اجرا اضـــافه می شوند. پروژه هایی كه انتخاب نشده اند ممكن است در دوره های دیگر تصمیم گیری به عنوان پروژه اولویت دار انتخاب شوند و یا ممكن است با گذشت زمان شرایط امكان سنجی را از دست داده و از لیست پروژه های قابل اجرا خارج شوند و تحولات تكنولوژیك باعث منسوخ شدن فناوریهای مطرح در پروژه موردنظر و درنتیجه از دست رفتن بازار محصول گردند. در ایـــن شكل الگوی گزینش پروژه های تحقیقاتی با تكیه بر مفهوم ارزیابی و انتخاب به روشنی تشریح شده است(۶).
چهارمین فعالیت تخصیص بودجه به پروژه های تحقیق و توسعه است. اختصاص منابع مالی كافی و به موقع به پروژه های تحقیق و توسعه یكی از عوامل مهم در موفقیت این فعالیتهاست. تحقیق و توسعه با هدف پاسخگویی به نیاز بازار انجام می شود. این پروژه ها زمانی موثر و قابل استفاده خواهند بود كه با انجام به موقع در توسعه یك توان تكنولوژیك سازمان را در رقابت برای ارضای نیاز مشتریان یاری كنند. درغیر این صورت ممكن است توجیه اقتصادی پروژه ها در مرحله اجرا موردتردید قرار گیرد.
● زیرسیستم اجرای پروژه
فعالیت اول در اجرای پروژه های تحقیق و توسعه مشخص كردن مكانیسم اجرای پروژه است. تصمیم گیری در این زمینه از جنس تصمیمات ساخت یا خرید قطعات یك محصول است. واحد تحقیق و توسعه به تنهایی ملزم به اجرای همه پروژه های تحقیق و توسعه نیست و در بسیاری از مواقع تمام یا قسمتی از نتایج یك پـــــروژه از بیرون سازمان تامین می گردد. معیار اصلی تصمیم گیری درمورد اجرای پروژه تحقیق و توسعه در درون و یا بیرون سازمان توانایی واحد تحقیق و توسعه در اجرای پروژه و تحویل نتایج آن در موقع موردنیاز است. در بسیاری از مواقع واحد تحقیق و توسعه باتوجه به حجم پروژه های فعال قادر به انجام به موقع یك پروژه باتوجه به نیاز مبرمی كه در رابطه با بازار وجود دارد نیست و در چنین مواردی سازمان اقدام به خرید نتایج تحقیق و توسعه از یك واحد تحقیق و توسعه بیرونی و یا كسب فناوری از یك شركت معتبر كند.
گاهی انجام یك پروژه تحقیق و توسعه با صرف هزینه بالا و پذیرش ریسك فوق العاده همراه است. در چنین مواردی همكاری با یك سازمان دیگر برای تامین یك نیاز مشترك تكنولوژیك مطرح می شود. این نوع همكاریها می تواند در قالب انجام پروژه های مشترك تاسیس واحد تحقیق و توسعه مستقل یا ایجاد یك كنسرسیوم تحقیقات (۷) انجام شود.
فعالیت دوم اجرای پروژه است. فعالیتهای تحقیقاتی طراحی محصول و ساخت نمونه آزمایشگاهی و مهندسی رئوس اقدامات این مرحله هستند. موفقیت در اجرای پروژه درگرو برنامه ریزی صحیح تامین و تخصیص منابع و نظارت و كنترل اثربخش پیشرفت كار است. نكته حائزاهمیت در این مرحله توجه به ظرافت كار تحقیق و توسعه و اصولاً طبیعت غیرقطعی آن است كه در طراحی مكانیسم های نظارت و كنترل باید مدنظر قرار گیرد.
همان طور كه اشاره شد در بسیاری از مواقع سازمان برای انجام پروژه های تحقیق و توسعه نیاز به همكاری با سایر سازمانها و یا استفاده از افراد متخصص برون سازمانی دارد. در هرحالت باید مكانیسم های عقد قرارداد و تعهداتی كه شخص یا سازمان همكار می پذیرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه های فنی؛ مدیریتی؛ كنترلی؛ اقتصادی و نیز حوزه زمانی همكاری تدوین شود.
فعالیت سوم تحویل پروژه است. كلیه یافته های علمی و عملیاتی در مرحله اجرای پروژه درقالب شناسنامه فنی نقشه ها... مستند می شود و به عنوان خروجی زیرسیستم اجرا تلقی می شود. تحویل پروژه به معنی پاسخگویی به اهداف و انتظارات مكتوب در پیشنهاد پروژه است. به بیان دیگر انجام تعهداتی است كه زیرسیستم اجرا در برابر زیرسیستم طرح ریزی متقبل شده است. درنهایت تحویل پروژه خاتمه فعالیتها در زیرسیستم اجرا محسوب می شود.● زیرسیستم بهره برداری از نتایج پروژه
عملكرد اصلی در بهره برداری از نتایج پروژه انتقال و استقرار نتایج پروژه های تحقیق و توسعه به مشتری است. موفقیت این زیرسیستم تاحدود زیادی به عملكرد سایر زیرسیستم ها وابسته است. تعریف و انتخاب پروژه هایی كه بیشترین بازدهی را برای یك سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهای تولید از نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را سبب می گردد. اجرای دقیق پروژه ها كسب نتــایج موردانتظار رعایت زمان بندی پروژه و به موقع بودن نتایج پروژه ها اثربخشی و بكارگیری نتایج پروژه ها را موجب می گردد.
درصــورت تحقیق شرایط فوق زیرسیستم بهره برداری درجهت پذیرش نتایج پروژه ها ازطرف سایر واحدهای یك سازمان صنعتی وظیفه تدوین مكانیسم های مناسب برای عرضه نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را به عهده دارد. تدوین كتابچه های فنی محصول و تهیه مستندات علمی كه برای كارفرما قابل درك و استفــــــاده باشد ازجمله این مكانیسم هاست. فراهم كردن شرایط لازم برای آزمون نتایج پروژه ها در خطوط تولید و استقرار نتایج موفق نیز در ادامه انجام می پذیرد. برقراری دوره های آموزش كاركنان و مهندسان خط تولید همكاری محققان با كاركنان تولید در استقرار سیستم ها یا محصولات توسعه داده شده در حیطه عملكرد این زیرسیستم است. در زیرسیستم بهره برداری با تشكیل تیم های مشترك بین واحد تحقیق و توسعه و تولید اشكالات احتمالی دراستقرار اولیه شناسایی شــده و توسط این تیم های مشترك برطرف می گردد.
درواحدهای مستقل تحقیقاتی نقش این زیرسیستم مهمتر و گسترده تر است.
در واحدهای تحقیق و توسعه درون صنعتی بسیاری از ارتباطات و همكاریهای لازم تعریف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهای مستقل تحقیقاتی برقراری ارتباط مستمر و كارا بین كارفرمای بیرونی و واحد تحقیق و توسعه نیاز به تدوین مكانیسم های قوی تری دارد و از طرف دیگر درصورتی كه یك واحد مستقل تحقیق و توسعه بدون كارفرما به توسعه یك فناوری بپردازد زیرسیستم بهره برداری نقش واحد بازاریابی و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنین شرایطی وظیفه آگاهی بخشی به مصرف كنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوری نوین به عهده این زیرسیستم خواهدبود.
● زیرسیستم مدیریت
زیرسیستم مدیریت درواقع حلقه ارتباطی سایر زیرسیستم هاست و با همه زیرسیستم ها در تعامل بوده و مكانیسم های اجرایی این زیرسیستم ها را هدایت می كند. عملكرد صحیح زیرسیستم مدیریت شرط لازم برای موفقیت سایر زیرسیستم هاست چرا كه این زیرسیستم ها مبنای عملكردی دارند و موفقیت آنها درگرو مدیریت اجرایی قوی است. كلیه وظایف مدیریت تحقیق و توسعه و فعالیتهایی كه نقش حمایتی و بسترسازی دارند در این زیرسیستم انجام می پذیرند. درواقع تعالی سازمانی واحد تحقیق و توسعه درگرو عملكرد موفق این زیرسیستم است. مهمترین وظایف زیرسیستم مدیریت با اقتباس از الگوی EFQM(۲)(۸) عبارتند از:
● توانمندسازی شامل:
▪رهبری؛
▪مدیریت كاركنان؛
▪مدیریت منابع؛
▪مدیریت فرایندها.
▪حصول نتیجه شامل:
▪تامین رضایت مشتری؛
▪تامین رضایت كاركنان؛
▪تاثیر مطلوب بر جامعه؛
▪كسب خروجی درراستای استراتژی واحد تحقیق وتوسعه.
در زیرسیستم مدیریت باید فعالیتهایی جهت توانمندسازی واحد تحقیق و توسعه در راستای كسب نتیجه های موردانتظار از این واحد برنامه ریزی و اجرا شود و معیارهایی جهت ارزیابی وضعیت واحد تحقیق و توسعه و میزان توفیق در فعالیتها تعریف شود. واحد تحقیق و توسعه باید به طور نظام مند در قالب برنامه های خود ارزیابی با معیارهای مذكور محك زده شود.

مراجع
۱ - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. ۷Th EDITION, USA PRENTICE HALL, ۱۹۹۹.
۲ - غفاریان& وفا و غلامرضا كیانی. استراتژی اثربخش. تهران نشر فرا ۱۳۸۰.
۳ - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, ۱۹۸۰.
۴ - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, ۱۹۹۵.
۵ - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, ۱۹۹۵.
۶ - حائری. امید. بوشهری علیرضا. «ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیقاتی دو مفهوم متمایز و مكمل». مجموعه مقالات دومین سمینار ساماندهی تحقیقات مركز تحقیقات علمی كشور ۱۳۷۹.
۷ - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, ۱۹۹۷.
۸ - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, ۱۹۹۸.
پانوشتها:
۱ - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
۲ - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).
امید حائری: عضو هیئت علمی مجتمع دانشگاهی مدیریت و مهندسی صنایع
دانشگاه صنعتی مالك اشتر

منبع : ماهنامه تدبیر