مدیریت یکپارچه نخبگان

مدیریت نخبگان بسیار فراتر از مدیریت نیروی انسانی است، نخبگی و نخبه سالاری نگرشی است که باید در تمامی سطوح یک شرکت و یا سازمان حاکم باشد. اگر بخواهیم تعریف خلاصه ای از مدیریت نخبگان ارائه دهیم می توان آن را رویکردی جامع و یکپارچه دانست که در جهت جذب، به کارگیری، توانمندسازی و توسعه استعداد در یک سازمان و با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. با این که کتاب ها و راهنماهای متعددی با عنوان هایی از قبیل "ده قدم برای مدیریت نخبگان" نوشته شده اند، اما حقیقت مدیریت نخبگان امری بسیار پیچیده است. این یافته را بررسی های موردی کمپانی های موفق بین المللی نیز تائید کرده اند. به عنوان مثال نمی توان مدیریت نخبگان را به سادگی در این دانست که پیشرفت نخبگان در رده های یک سازمان یا شرکت تسهیل و تسریع شود زیرا که در صورتی که چنین رویکردی بدون وجود ضمانت های لازم اجرا شود علاوه بر دامن زدن به مشکلات اخلاقی و خدشه دار کردن عدالت شغلی باعث خواهد شد تا افراد نخبه علی رغم استعداد های خود بدون کسب تجربه لازم، رده های پیشرفت را طی کنند لذا مدیریت یکپارچه نخبگان با در نظر گرفتن تمامی جوانب من جمله منافع و نیاز های سازمانی و نیازهای فردی می تواند نقش بسیار موثری را در مدیریت کلان ایفا کند. در این مقاله معرفی مختصری از مدیریت نخبگان، ابعاد و تاثیر آن بر یک شرکت و یا سازمان ارائه خواهیم داد.
پیتر کاپلی (Peter Copelli) در نسخه مارس ۲۰۰۸ Harvard Business Review در مقاله ای تحت عنوان "مدیریت نخبگان در قرن بیست و یکم" این گونه در مورد مدیریت نخبگان قضاوت کرده است:
"مدیریت نخبگان به تنهایی یک هدف نیست. مدیریت نخبگان تنها به رشد کارمندان و یا برنامه ریزی برای جانشینی محدود نمی شود و نه حتی مربوط به دستیابی به اهداف تاکتیکی خاص است. مدیریت نخبگان برای حمایت از اهداف کلی یک سازمان به وجود آمده است..."
عملکرد موثر در مدیریت نخبگان چیست؟ باید به یاد داشت که در شرایط کنونی که رقابتی جهانی بر سر به کار گرفتن بهترین و کارکشته ترین نیروهای انسانی وجود دارد و هم چنین به خاطر تغییر دموگرافی نیروی کار و جهش به سمت مشاغل دانش محور، عملکردی موثر محسوب می شود که بتواند نیروی کاری شادتر، متعهدتر و در نهایت مولدتر را جذب کند. اما با این حال توقع زیادی است که سازمانی بخواهد در مدیریت نخبگان سرمایه گذاری کند بدون این که از بازگشت سرمایه اش اطمینان داشته باشد. بدون چنین اطمینانی مدیران ارشد هرگز زیر بار پروسه مدیریت نخبگان نخواهند رفت.
شواهد نشان داده اند که مدیریت نخبگان ابعاد متعددی دارد که از بین آن ها شش بعد اهمیتی مضاعف دارند. هر کدام از این ابعاد شامل راهبرد ها و روش های مشخصی هستند که در صورتی که در درون هر بعد و بین ابعاد این پروسه ها ادغام شوند، پروسه مدیریت یکپارچه نخبگان را شکل خواهند داد. این شش بعد شامل موارد زیر است:
بعد اول، راهبرد های رشد و توسعه (Develop Strategy) می شود. این راهبرد های طولانی مدت به منظور جذب کردن، توسعه و رشد دادن، ارتباط دادن و سرانجام به کارگیری نیروی کار طراحی شده اند. بعد دوم، مربوط به جذب و نگهداری نخبگان (Attract & Retain) است. در این بعد، توانایی های لازم بر اساس نیاز های سازمانی تعیین می شوند و افراد با چنین توانایی شناسایی، جذب و حمایت می شوند. بعد سوم، بعد انگیزه و توانمندسازی (Motivation & Development) است. در این بعد توانایی ها و استعداد های افراد بر اساس نیازهای سازمانی رشد داده می شوند (Talent Nurturing) و از طرف دیگر نیازهای فردی افراد نخبه مانند انگیزه، توسعه فردی و رضایت نیز تامین می شوند. بعد چهارم، بعد به کارگیری و مدیریت (Deploy & Manage) است. افراد بر اساس توانایی ها و استعدادهایشان در موقعیت های شغلی متناسب به کار گرفته می شوند و مدیریت در این مرحله بر بهبود عملکرد این افراد در موقعیت های تعیین شده متمرکز می شود. بعد پنجم، به ارتباط دادن و توانمند کردن نخبگان و شبکه های نخبگان (Connect & Enable) می پردازد. در این بعد افراد با توانایی ها و استعدادهای مرتبط، با یکدیگر متصل می شوند و به همکاری و تبادل دانش مشغول می شوند، این ارتباط می تواند حتی به صورت مجازی باشد، اما نقش عمده ای در افزایش سرمایه اجتماعی سازمان و پیشبرد اهداف سازمان ایفا می کند. سرانجام آخرین بعد، به تغییر و پایداری می پردازد. در این بعد هدف دستیابی به تغییر شفاف، قابل اندازه گیری و پایدار در سازمان همزمان با تداوم عملکرد روزمره است.
مطالعات جامعی که با روش هایی مانند آنالیز کلاستر بر روی کمپانی های موفق معرفی شده در مجله Fortune انجام شده است نشان داده اند که رابطه محسوسی بین مدیریت نخبگان و بهبود عملکرد سازمانی وجود دارد. نکته مهم در باب مدیریت نخبگان توجه به میزان نیاز سازمان به استفاده از توانایی های نخبگان است. هر سازمان بر اساس تعدادی عامل من جمله اندازه، وضعیت بازار و حیطه کاری باید سطح نیاز خود به نخبگان را تعریف کند. به عنوان مثال یک کمپانی مدیریت اطلاعات بزرگ نیاز دارد تا بخش عمده ای از نیروی کار خود را حتی در سطوح پائین از نخبگان تامین کند این در حالی است که یک کمپانی تاکسی رانی نیاز بسیار محدودی به نیروی نخبه در رده های متوسط و پائین مدیریتی خود دارد.
بر اساس میزان به کارگیری نخبگان و اجرای سیاست ها و راهبردهای مدیریت نخبگان کمپانی ها را می توان به کلاسترهای مختلفی تقسیم کرد. در صدر کلاستر دسته ای از کمپانی ها قرار دارند که می توان از آن ها تحت عنوان کمال گرا (Optimizer) نام برد. این گروه بیشترین استفاده را از راهبرد های نخبگی می برند و در تمامی سطوح امر مدیریت نخبگان را پیاده می کنند. معمولا شرکت های کمال گرا، کمپانی های بزرگ با کارمندان متعدد و سرمایه قابل توجه هستند. کمپانی های کمال گرا که شاید بهترین مثال های آن ها Google، Nokia و IBM باشند، از چنان مزیت رقابتی برخوردار هستند که عملا توانسته اند در حیطه خود در بازار به یک شبه انحصار دست پیدا کنند و این مزیت رقابتی را تا حد زیادی مدیون نخبه محوری و نخبه سالاری خود هستند. نکته جالب در این بین ساختار کلاستر کمال گرا است که به طور عمده از شرکت های مشاوره و تا حد کمی از شرکت های فناوری تشکیل شده است. شرکت های مشاوره برای ارائه راهنمایی های موثر و کارآمد به مشتریانشان نیاز به نیروی نخبه ای دارند که بتوانند آینده بازار را پیش بینی و برای آن برنامه ریزی کنند.
بحث کمال گرایی در مدیریت نخبگان به شرکت و کمپانی ها محدود نمی شود. کارشناسان اعتقاد دارند که دانشگاه ها به عنوان مهد نخبگی در هر کشور باید رویکردی کمال گرا نسبت به امر نخبگی داشته باشند.
در کلاستر بعدی، کمپانی هایی قرار دارند که می توان مدیران آن ها را مدیر نخبگان (Talent Manager) نامید؛ این کمپانی ها نیز کمپانی های بزرگی هستند که تا حد زیادی از توانایی ها و استعدادهای نخبگان استفاده می کنند اما سیاست ها و راهبرد های خود را محدود به بعد دوم و سوم می کنند (یعنی جذب، نگهداری، انگیزه بخشی و توانمندسازی). این کمپانی ها معمولا شامل شرکت های بزرگ فناوری می شوند. کلاستر سوم تحت عنوان کلاستر جاذب (Magnet) شناخته می شود. در این بخش توجه اصلی بر جذب و نگهداری است و انگیزه بخشی و توانمندسازی اهمیت کمتری می یابند. بسیاری از کمپانی های دارویی و کمپانی های بخش سلامت در این کلاستر قرار دارند. در رتبه چهارم کلاستر مهندسان نخبگی (Engineers) قرار دارند. در این کلاستر تمرکز اصلی بر توسعه زیرساخت های لازم برای توسعه نیروی انسانی قرار دارد. در رتبه پنجم، کلاستر سرمایه گذاران زودهنگام (Early Investors) قرار دارند. این کلاستر شامل کمپانی های کوچک تری است که متناسب با نیاز و ظرفیت خود از راهبرد ها وسیاست های مدیریت نخبگان استفاده می کنند و در نهایت کلاستری قرار دارد که به طور کلی به مقوله مدیریت نخبگان بی توجه هستند و از آن ها با عنوان تماشاگران (Observers) یاد می شود. تفاوت بین مهندسان و جاذبان بسیار جالب است، مهندسان به تامین زیرساخت های رشد و توسعه نخبگان و در حقیقت افزایش انگیزه از طریق تامین امکان رشد فردی اهمیت می دهند اما در کلاستر جاذب تاکید اصلی بر جذب و نگهداری نخبگان است و افزایش انگیزه از طریق پاداش ها و مزایا تامین می شود. مزیت رویکرد مهندسی نخبگان جذب استعدادهای جوان است اما این رویکرد چندان در نگهداری موثر نیست و لذا معمولا شرکت هایی که از این رویکرد پیروی می کنند، شرکت هایی کوچک و فوق العاده پویا هستند که افراد نخبه به آن ها به عنوان فرصتی برای رشد و پیشرفت و در حقیقت به عنوان پیش زمینه ای برای استخدام در شرکت ها و کمپانی های بزرگتر نگاه می کنند.
بررسی موفقیت اقتصادی در کمپانی های بزرگ (با بیشتر از ۵۰۰۰۰ کارمند) بین سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۶ که توسط کمپانی IBM انجام شده است، نشان داده است که نزدیک به ۶۰% از شرکت هایی که در کلاستر کمال گرا و ۵۴% شرکت هایی که در کلاستر مدیران نخبه قرار دارند، عملکرد اقتصادی استثنایی داشته اند. این در حالی است که تنها ۵۱% و ۴۵% از کمپانی های کلاستر جاذب و مهندس عملکردی استثنایی داشته اند. اما بررسی کمپانی کوچک جالب تر است، در این دسته ۶۳% کمپانی هایی که در کلاستر سرمایه گذاران زودهنگام قرار دارند موفقیتی استثنایی داشته اند، در حالی که در مورد کمپانی های تماشاگر این میزان تنها ۳۸% است. این مطالعات نشان داده است که مدیریت یکپارچه نخبگان رابطه مستقیم با میزان سودآوری یک کمپانی دارد و این شاید مهمترین استدلال برای قانع کردن مدیران ارشد هر سازمان یا شرکت باشد. به طور کلی مدیریت نخبگان نشان داده است که می تواند باعث درک بهتر بین مدیران ارشد و کارمندان و نه فقط نخبگان شود.
به طور کلی می توان راهبرد های اصلی مدیریت یکپارچه نخبگان را در هفت مورد خلاصه کرد ، این هفت مورد شامل
۱) برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی،
۲) استخدام،
۳) مدیریت عملکرد،
۴) پاداش دهی،
۵) برنامه ریزی جانشینی،
۶) ارتقا شغلی
۷) آموزش و رشد فردی است.
مدیریت نخبگان با بهره گیری از این راهبرد ها می تواند نقش خود را در بهبود عملکرد سازمان و تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی ایفا کند.

صبا حیدری

منبع : نشریه قاف