راز های قدرت Apple و چگونگی تحقق آن

در مورد شرکت عجیب و منحصر به‌فرد اپل چند لحظه‌ای بیندیشید. شاید فراموش‌کردن شرکتی با این طول و عرض و این وسعت، کاری طبیعی باشد. در حالی که اغلب شرکت‌های فناوری بر روی یک یا دو حوزه تمرکز کرده‌اند، اپل در تمام حوزه‌های آن فعالیت می‌کند.
توجه به طراحی صنعتی، سهولت استفاده و کاربرمحوری محصولات، اصول و چارچوب‌هایی هستند که نزدیک به سه دهه در شرکت اپل مورد توجه و تأکید قرار گرفته‌اند. با این حال بدون شک موارد فوق تنها دلیل موفقیت‌های این شرکت به‌ویژه طی سال‌های اخیر نیستند. نشریه تایم در گزارشی که ترجمه آن را پیش‌رو دارید، به جنبه‌های دیگری از روند پیشبرد کسب و کار در اپل و شیوه‌های مدیریتی خاص این شرکت مبتکر اشاره می‌کند. نگاهی به زوایای کمتر دیده شده اپل به مدد روابط حسنه این شرکت با هفته نامه تایم خالی از لطف نخواهد بود.
بخشی از این داستان درباره شرکتی به نام اپل است. بخشی از آن نیز در مورد iPod جدیدی است که علاوه بر پخش موسیقی، قابلیت پخش ویدیو هم دارد و می‌تواند نحوه سرگرم شدن مردم را کاملاً تغییر دهد. با این حال این داستان بیشتر در مورد چیزهایی جدید و این‌که از کجا می‌آیند خواهد بود؛ موضوعی که درباره آن تصورات غلطی شایع شده است.
بد نیست در مورد شرکت عجیب و منحصر به‌فرد اپل چند لحظه‌ای بیندیشید. شاید فراموش‌کردن شرکتی با این طول و عرض و این وسعت، کاری طبیعی باشد. در حالی که اغلب شرکت‌های فناوری بر روی یک یا دو حوزه تمرکز کرده‌اند، اپل در تمام حوزه‌های آن فعالیت می‌کند. به‌عنوان مثال این شرکت به تولید سخت‌افزارهای خود (همچونiBook و iMac) مشغول است، سیستم‌عاملی توسعه داده که بر روی این سخت‌افزارها اجرا می‌شود (Mac OS X) و برنامه‌هایی ساخته‌ است که بر روی این سیستم‌عامل کار می‌کنند iTunes) ،iMovie ، مرورگرSafari و...).
همچنین محصولات الکترونیکی مصرفی تولید می‌کند که به همه این سخت‌افزارها و برنامه‌ها متصل می‌شوند مانند خانواده iPod با آن رشد سریعی که دارد). علاوه براین، اپل سرویس‌های آنلاین را اداره می‌کند که وظیفه آن تأمین محتوا برای این ابزارهاست. به‌طوری ‌که می‌توان گفت: اگر شرکت‌های مایکروسافت، دل و سونی را ترکیب کنید، به چیزی معادل اپل خواهید رسید.
به راستی چرا کسی باید چنین کسب و کاری را مدیریت کند؟ اگر خرد جمعی را معیار قرار دهید، اپل به کلی در اشتباه است. تلاش برای انجام دادن همزمان همه کارها منجر به این می‌شود که نتوانید هیچ یک از کارها را درست انجام دهید. علا‌وه‌براین شیوه‌ای که اپل در پیش‌گرفته کاملاً با تصور شما در مورد روش بُروز خلاقیت مغایر است. براساس مدل سنتی سرمایه‌داری آدام اسمیتی چیزهای جدید و بهتر، از رقابتی آزاد و باز حاصل می‌شوند. اما اپل اساساً مدل بسته اقتصادی خود را دنبال می‌کند. حال باید دید این الگو چگونه مدلی است؟ آیا منظور مدل اتحاد جماهیر شوروی سابق است؟
در همین راستا این سؤال مطرح می‌شود که چرا اپل مجوزMac OS X را به شرکت دل نمی‌دهد تا ببینید که چه سخت‌افزاری همراه آن خواهد آمد و اجازه دهد که بازار، موفقیت یکی از آن‌ها را تعیین کند؟ آیا استیوجابز از بازار بزرگ ایالا‌ت‌متحده در هراس است؟
با تمام این احوال اپل شرکتی است که در سی سال گذشته سه نوآوری فنی نمادین را در اختیار ما قرار‌داده است:Apple II، مکینتاش و iPod.
این شرکت در این اواخر نیز سه محصول جدید و جذاب دیگر را معرفی کرده است. یک iPod فوق‌العاده باریک به نامNano، یک iPod ویدیویی و یک ویژگی گرافیکی جدید به نام Front Row که اجازه می‌دهد کامپیوترتان را از سراسر اتاق کنترل کنید، روی مبل لم بدهید و دکمه‌های کنترل را فشار دهید. بدون آن‌که مجبور به خم شدن روی صفحه‌کلید باشید. این امکان واقعاً چیز جالبی است. اما به راستی تمام این چیزها از کجا می‌آیند؟
اگر از استیوجابز، یعنی رئیس اپل، بپرسید، او ضمن بیان داستانی کوتاه و عبرت‌آموز این موضوع را با یک اتومبیل مقایسه می‌کند: <این موضوعی است که آن را در شرکت‌های زیادی مشاهده می‌کنید. شما یک اتومبیل نمایشی می‌بینید که واقعاً جذاب است. اما چهار سال بعد با دیدن مدل تجاری آن متعجب می‌شوید و می‌پرسید چه اتفاقی افتاد؟ آن‌ها موفقیت را در دست خود داشتند! اما پیروزی را با شکست عوض کردند!>
جابز در حالی که در اتاق روشن و سفید مرکز فرماندهی این شرکت در دره سیلیکون قدم می‌زند، ادامه می‌دهد: <واقعاً چه اتفاقی افتاد؟ طراحان با یک ایده بزرگ شروع می‌کنند، سپس آن را در اختیار مهندسان قرار می‌دهند. اما آن‌ها می‌گویند نه! نمی‌توانیم چنین کاری را انجام دهیم. این غیرممکن است. اوضاع در ادامه بدتر هم می‌شود. آن‌ها طرح را به سازندگان می‌دهند آن‌ها هم می‌گویند: نمی‌توانیم چنین چیزی بسازیم و اوضاع باز هم وخیم‌تر می‌شود.>
این وضعیتی بود که جابز در سال ۱۹۹۷، یعنی هنگامی که به مقام فعلی خود در اپل رسیده بود، در آن قرار داشت. او همراه با جاناتان ایو کار خود را با نخستین iMac شروع کرد. یک کامپیوتر خوش‌رنگ و لعاب که تاکنون کسی مشابه آن را جز در کارتون Jetsons ندیده بود.
جابز آن روزها را به خوبی به یاد دارد: <کاملاً مطمئن بودیم. وقتی آن را به مهندسان نشان دادیم آن‌ها پاسخ منفی دادند و در توجیه آن ۳۸ دلیل آوردند. با این حال من می‌گفتم نه! نه! ما این کار را انجام می‌دهیم. آن‌ها گفتند بسیارخوب به چه دلیل؟ و من پاسخ دادم به دلیل این‌که من رئیس هستم و فکر می‌کنم این کار شدنی است. آن‌ها بالاخره و با نارضایتی این کار را انجام دادند. اما در نهایت، حاصل کار موفقیتی بزرگ را به ارمغان آورد.>
از این داستان می‌توان دو درس گرفت: یکی همکاری و دیگری کنترل. کارکنان اپل همواره در مورد چیزی که آن را <همکاری عمیق>، <مشارکت گروهی> و یا <مهندسی همزمان> می‌نامند، صحبت می‌کنند. این اساساً به معنای آن است که محصولات از یک تیم به تیم دیگر واگذار نمی‌شود. در واقع در اپل مراحل مجزا و متوالی توسعه وجود ندارد، بلکه مسئله یک فرایند همزمان و نظام‌مند مطرح است.
محصولات با همکاری همه واحدها یعنی واحد طراحی، سخت‌افزار، نرم‌افزار و ... به صورت موازی و همزمان، طی بازبینی‌های چند منظوره متوالی تولید می‌شوند. مدیران شرکت‌های دیگر از زمان اندکی که برای جلسات هدر می‌دهند صحبت می‌کنند. اما وضعیت در اپل کاملاً برعکس است و آن‌ها به این موضوع افتخار می‌کنند. ایو می‌گوید: <اگر به اندازه ما بلندپرواز باشید، روش‌های قدیمی توسعه محصولات کارایی نخواهند داشت. وقتی مسائل بیش ازحد پیچیده می‌شوند، مجبورید یک محصول را با مشارکت و یکپارچگی بیشتری توسعه دهید.>
درست مانند هم‌صدایی‌های مصنوعی ماشینی، هر کس را که در اپل می‌بینید چنین احساسی را بازگو‌می‌کند. گذشته از این موضوع، آن‌ها دلبستگی‌های مشترکی هم دارند. آن‌ها خوب می‌دانند که بر روی خط آتش قدم برمی‌دارند (و شرکت‌های دیگر در پی دست یافتن به ایده‌های آن‌ها هستند). یکی از سران اپل به شوخی می‌گوید: <آدم‌های سونی همراه دوربین‌هایشان در سراسر خیابان حضور دارند. حتی ممکن است آن‌ها جایی را در طبقه چهارم اجاره کرده باشند!> البته این هم از آن حرف‌هاست!
این کمی ترسناک است. کارمندان اپل همه شبیه یکدیگرند، همه آن‌ها کاملا احساس می‌کنند که برگزیدگان زمینند و در این مورد هیچ تردیدی به خود راه نمی‌دهند. اما دیگرانی که ساکن این دار فانی هستند و در اینجا کار نمی‌کنند، رانده‌شدگان محسوب می‌شوند.
دومین درس داستانی جابز در مورد کنترل است و این درسی است از شخص جابز. او یکی از مبتکرترین‌های دنیای فناوری است. اما نه از این حیث که یک مهندس یا برنامه‌نویس است. او نه مدرک مدیریت بازرگانی دارد و نه حتی تحصیلات دانشگاهی. (او را پس از یک ترم تحصیلی از کالج Reed اخراج کردند). اما او دارای غریزه و نبوغی فطری برای طراحی و استعدادی شگرف در استخدام نوابغ است.
فراتر از همه این‌ها، او کسی است که رنج‌ها و مصائب رسیدن به چیزهایی را که برایش <مهم‌ترین> محسوب می‌شوند به جان می‌خرد. معاشرت با جابز تجربه کاملاً خوشایندی است. او به چیزهایی که می‌گویید، کاملاً دقت می‌کند. اما وقتی با آن‌ها مخالف باشد - فرضاً زمانی که از روی عمد در مورد سخت بودن دسترسی به پورت‌هایiMac به‌خاطر قرارگیری آن‌ها در پشت بدنه iMac صحبت می‌کنید - با جوش و خروش با شما برخورد می‌کند و این کار را تا زمانی که نظر خود را تغییر نداده‌اید یا حداقل ساکت نشده‌اید، ادامه خواهد داد.
هنگامی که جابز سخاوتمندانه رئیس تیم توسعه iTunes را به شما معرفی می‌کند، این موضوع را روشن می‌کند که می‌توانید با او ملاقات کنید. اما اجازه ندارید نام او را چاپ کنید. جابز مایل نیست که رقبا به استعدادهای او دسترسی پیدا‌کنند. او می‌گوید: <می‌توانید فقط نام کوچک او را ذکر کنید. اما حق ندارید نام خانوادگیش را افشا کنید.> و این دستور باید اجرا شود. یعنی این‌که نام او جف است، همین.
در واقع جابز مترادف کنترل و اپل آینه تمام نمای عادات و صفات اوست. یکی ازدلایلی که اپل هم سخت‌افزار و هم نرم‌افزار خود را تولید می‌کند این است که وقتی جابز درگیر‌و‌دار توسعه یک نرم‌افزار است، نیازی به اجرای آن‌ها بر روی سخت‌افزارهای تولید شده افراد کت و شلوار اتو کشیده‌ای که جابز آن‌ها را نمی‌شناسد و نمی‌تواند آن‌ها را به آتش بکشد، نخواهد داشت .
او این نرم‌افزار را برروی سخت‌افزارهایی می‌خواهد که خودش ساخته است. غیر از این طریق چگونه می‌تواند مطمئن باشد که هر جزء کوچکی آنگونه که او می‌گوید و اصرار می‌ورزد، با بقیه اجزا یکپارچگی داشته باشد. او به این شیوه کنترل نیاز دارد. زیرا خیلی باریک‌بین و سختگیر است.
جابز دریافته است که در یک دنیای به‌هم پیوسته و شبکه‌ای که هر ابزاری علاوه بر انجام دادن کار خود باید با ابزارهای دیگر هم در ارتباط و گفت‌وگو باشد، این ارتباط در صورتی بهتر انجام می‌شود که او هر دو حوزه را کنترل کند. وی در این‌باره می‌گوید: <یک شرکت نرم‌افزار و شرکتی دیگر سخت‌افزار می‌سازد. این نوع فعالیت به درد نمی‌خورد. نوآوری به سرعت به وجود نخواهد آمد. یکپارچگی کافی وجود نخواهد داشت. هیچ‌کس مسئول چگونگی ارتباط کاربر نمی‌شود و این به معنای هرج و مرج است.>
با این وجود این تنها راه حفظ کسب‌و‌کار نیست. کافی است به مایکروسافت نگاه کنید. بیل گیتس بر روی سیستم‌عامل متمرکز شده و نگران قضیه سخت‌افزار نیست. او ویندوز را در اختیار هر کسی که توان پرداخت هزینه یک مجوز را داشته باشد، قرار‌می‌دهد و نگرانی در مورد سخت‌افزار را به آن‌ها می‌‌سپارد. ولی نتیجه چه می‌شود؟ سلطه بر بازار و کسب بزرگ‌ترین موفقیت یک شبه در تاریخ موفقیت‌های یک‌شبه. از سوی دیگر اپل سیستم‌عامل مک را به سخت‌افزارهای خود منحصر کرده است. شاید اپل توانسته یک موفقیت معنوی، تکنولوژیکی و یا زیبایی شناختی را به دست آورد. ولی از جنبه کسب‌و‌کار موفقیتی اندک داشته است.
اما جابز صرفاً نگران پیروزی نیست. او به چنین زیانی راضی است و بارها این را نشان داده است. او تنها از ناتوانی بیزار است و این خود شاید بیش از هر چیز دیدگاهی پیروزمندانه باشد.
iPod ثابت کرد که طراحی و سهولت استفاده، حداقل به اندازه اضافه‌کردن قابلیت‌ها اهمیت دارند. فروشگاه موسیقیiTunes نشان داد که این موضوع در مورد یکپارچه‌سازی یک وسیله فیزیکی با خدمات آنلاین نیز صدق می‌کند. تونی فادل، نایب رئیس بخش مهندسی واحد iPod و کسی که در پدید آوردن نخستین iPod نقشی کلیدی داشته است، می‌گوید: <فکر می‌کنم پس از گذشت ده‌ها سال، تعریف یک محصول تغییر کرده است.
یک محصول نوعی، اکنون مجموعه‌ای شامل فروشگاه موسیقی iTunes، نرم‌افزار iTunes ،iPod و نرم‌افزار موجود بر روی آن است. بسیاری از شرکت‌ها فاقد عنصر کنترل هستند و یا حقیقتاً نمی‌توانند برای ایجاد یک سیستم به شکل مشارکتی فعالیت کنند. ما واقعاً بر روی یک سیستم کار می‌کنیم.>
با این همه این یکی از وجوه کنترل است. از منظری دیگر آنچه که جابز پذیرفته، یعنی همان حقیقتی که او مایل به رویارویی با آن است و دیگران از آن گریزانند، این است که چیزهای جدید به سختی متولد می‌شوند. در حقیقت نوآوری مشکلات فراوانی به همراه دارد و راحت‌تر این است که از آن دوری کنید. در حقیقت این مسئله کاملا‌ وسوسه‌انگیز است. با این حال برخلاف خیلی‌ها جابز کسی نیست که اسیر این وسوسه شود. او زیرک است و بیش از آن دوست دارد کسی باشد که ژرف‌تر از شما می‌اندیشد و به شما بگوید قرار است به جای صرف شام، اینجا در این دفتر کار باشید و متفاوت بیندیشید.
این پایان داستان او است. داستان ماجراهایی که پس از معرفی iMac از سوی جابز، رخ داد. او می‌گوید: <گروهی اینجا ماندند و عده‌ای هم اینجا را ترک کردند. بعضی‌ها را هم خودم بیرون انداختم. اما اغلب آن‌ها می‌گفتند: خدای من! حالا فهمیدم. اکنون هفت سال است که این‌گونه کار می‌کنیم و هر کسی که اینجاست این موضوع را دریافته است. اگر هم نفهمیده باشند، از اینجا می‌روند.>
اگر جابز اداره یک صندوق بازرگانی و یا جوخه نظامی را برعهده داشت، این سخن چندان تند و خشن به نظر نمی‌رسید. اما از آنجا که او و رفتارش به آدم‌های جذاب شباهت دارد (او کسی است که تصاویر انیشتین و گاندی را روی هزاران تابلوی تبلیغاتی برد) دست‌کم می‌توان گفت که این گفتارها و کردارها انرژی‌بخش هستند و این منش همچنان انگیزه پدیدآمدن چیزهای درخشان و مبتکرانه‌ای چون نمونه جدید iPod است.
محصولی که با وجود هم قیمت بودن با نمونه قبلی خود (۲۹۹ دلار) ظرفیت بیشتری دارد (۳۰ گیگابایت به جای ۲۰ گیگابایت) و باریک‌تر از آن است (۰۹/۱ سانتی‌متر به جای ۵۲/۱ سانتی‌متر). علاوه بر این نمونه جدید می‌تواند ویدیو هم پخش کند. صفحه نمایش آن فقط ۵/۲ اینچ قطر دارد. اما به واسطه روشنایی فوق‌العاده و کیفیت بالایش، بزرگ‌تر به نظر می‌رسد. این یکی از چیزهایی است که تصورمی‌کنید نمی‌توانید بدون آن زندگی کنید.
در حال حاضر پخش‌کننده‌های همراه دیگری نیز موجودند. اما هیچ یک از آن‌ها به زیبایی و سهولت استفاده iPod نیستند و البته همان‌طور که جابز اشاره می‌کند، این محصول به خوبی و به‌طور یکپارچه با فروشگاه موسیقیiTunes سازگار است تا کاربر بتواند به سرعت، به‌طور قانونی و با قیمتی معقول، محتوای ویدیویی را خریداری ‌کند (این محتوا در حال حاضر شامل نماهنگ، فیلم‌های کوتاه پیکسار و تعدادی برنامه تلویزیونی از شبکه abc مانند <گمشده> و <همسران بدبخت> است). این، ‌گونه‌ای از یکپارچگی است که به کمک دیدگاه‌های اپل حاصل شده است.
اکنون دیگر کسی منکر این نیست که موسیقی دیجیتال، آینده را رقم خواهد زد و اپل بازیگر اصلی آن است. شاید اگر این شرکت در زمینه ویدیویی همراه نیز به‌همین صورت فعالیت کند، در این عرصه نیز به موفقیتی بزرگ دست یابد. به هر حال ویدیو به یکی از اجزای فرهنگ معاصر تبدیل شده است. موسیقی البته اهمیت و جایگاه خود را دارد. اما مقیاس‌های این دو با یکدیگر تفاوت دارد.
به‌عنوان مثال در یک هفته خاص ممکن است ۳۰۰ هزار نسخه از یک آلبوم داغ به فروش برسد. اما یک برنامه تلویزیونی پرطرفدار می‌تواند ۳۰ میلیون نفر را به خود جذب کند. حال تبلیغات سینمایی، فیلم‌های کوتاه انیمیشن، برنامه‌های قدیمی، برنامه‌های انحصاری مانند ملحقات ویژه DVDها و تمام صنعت تلویزیون که تشنه کسب درآمد به شیوه‌ای نو و یافتن راهی جدید است را به این موارد اضافه کنید.
قابلیت‌های بالقوه iPod بسیار زیاد است تا جایی‌که به نظر می‌رسد جابز هم آن را دست کم گرفته است. <در حال حاضر ویدیوی همراه، بازار چندانی ندارد. ما قصد داریم میلیون‌ها دستگاه از محصول جدیدمان را به کسانی که می‌خواهند آهنگ‌هایشان را گوش کنند بفروشیم. پخش ویدیو در کنار آن به عنوان یک ویژگی مکمل در نظر گرفته شده است. هر کس که بخواهد محتوای ویدیویی را امتحان کند،این کار را بر روی iPod انجام خواهد داد و ما پی خواهیم برد که چه اتفاقی می‌افتد.>
بله خواهیم فهمید همه ما به سوی کمال پیش می‌رویم و همه می‌دانیم که چه کسی پیروز خواهد شد.

منبع : دنیای کامپیوتر و اینترنت