اندیشه های کن بلانچارد

كن بلانچارد (KEN BLANCHARD) اندیشمند بزرگ حوزه مدیریت‌، مقاطع مختلف دانشگاهی را تا دكترا در رشته های حكومت و فلسفه، جامعه شناسی، آموزش و رهبری در دانشگاه كرنل طی كرد. او هم اكنون به عنوان عضو هیئت امناء دانشگاه و به عنوان استاد رشته تربیت مشاور، رهبری و رفتار سازمانی در دانشگاه ماسوچوست مشغول فعالیت است. بلانچارد سخنرانی ماهر است كه صادقانه و از صمیم قلب سخن می گوید. او مشاور سازمانهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، دیزنی، هوندا، كداك و... بوده است. بلانچارد به همراه همسرش شركتهای بلانچارد را تاسیس كرده كه در زمینه آموزش و مشاوره مدیریت در سطح جهان عمل می كند.
بلانچاردجوایز بسیاری را در حوزه مدیریت و رهبری و منابع انسانی از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمینگ جایزه مشاوران بین المللی مدیریت را از آن خود كرده است. بلانچارد نویسنده ای بسیار برجسته و موثر است كه تاكنون بیش از ۳۰ كتاب منتشر كرده كه به زبانهای متعدد ترجمه شده و در میلیونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال ۱۹۸۲ كتاب مدیر یك دقیقه ای را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مدیریت موفقیت بسیاری یافت و بیش از ۹ میلیون نسخه از آن به فروش رفت.
كتابهای بلانچارد همواره درصدر كتابهای پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمینه های مختلفی نظیر توان افزایی، مدیریت و رهبری، مدیریت كیفیت، مدیریت اجرایی، كار تیمی و... را مورد بررسی قرار داده است. او كار تیمی را عملاً در نوشتن كتابهای خود نیز به اجرا درآورده و بسیاری از كتابهای خود را به صورت گروهی نوشته است. از نكات بارز كتابهای بلانچارد استفاده از سبك داستانی و بیان و توضیح مفاهیم و پیامها از زبان شخصیتهای داستان است.
بلانچارد در كتابهایش می آموزد كه چگونه می توان همزمان برای امروز رقابتی بود و برای فردا نیز آماده شد. شخصیت و شاخص شاهكار ادبیات مدیریتی او یعنی مدیر یك دقیقه ای فردی است با هدف گذاری، تشویق و توبیخ یك دقیقه ای، بدون صرف وقت زیاد به نتایج مطلوب و موثر دست می یابد. او در جای جای كتابهایش بر تشویق و توبیخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترین عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد می داند.
او از روش غلط برخی مدیران در مچ گیری و ظاهر شدن در حین ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از این نوع مدیران به عنوان چلچله دریایی یاد می كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهای یادگیری می نامد. او با تاكید بر مثبت اندیشی بر این باور است كه باید بر عملكرد خوب تمركز و تكیه كرد تا اثربخشی در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزایی را از مفاهیم نویدبخش كسب و كار می داند كه درجهت آزادكردن نیروهای درونی افراد برای كسب دستاوردهای شگفت انگیز موثر است.
به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبی به سرآمده و تنها در سایه مشاركت اطلاعاتی كاركنــــان می توان افرادی مسئولیت پذیر تربیت كرد. او چنان بر اهمیت گروه و كارگروهی تاكید می ورزد كه آن را پدیــده شگفت انگیز و معجزه خداوند عنوان می دهد. بلانچارد در تبیین نقاط ضعف و ناكارآمدی نظام سنتی ارزیابی عملكرد دركتابهایش سخن می گوید و بر مدار پاداش معنوی و كسب ارزشهای معنوی می چرخد و مدیریت برمبنای ارزشها را طرح می كند و رأس و رئیس اصلی سازمان را همین ارزشها می داند. بلانچارد توصیه می كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهی بردارند و باتوجه به درون خویش، به انسانهایی خوشبخت تبدیل شوند.
● اوضاع و احوال كنونی دنیا در زمینه كسب و كار چگونه است؟
▪ بلانچــارد: مشاهدات نشان می دهد آنچه در دهه های ۶۰ تا ۸۰ میلادی بهترین نتایج را به ارمغان آورده بود در دهه ۹۰ و پس از آن دیگر اثربخش نیست. امروزه شتاب تغییرات همانند گسترش آتش است كه حرارت شعله آن چنین آشفتگی هایی پدید آورده است. این وضعیت داستان آن دختر كوچولو را به یاد می آورد كه از مادرش پرسید: چرا پدر هر شب تا دیروقت كار می كند. مادر جواب می دهد: پدر وقت ندارد كه همه كارش را در طول روز تمام كند. دختركوچك با عقل كودكی خودش می گوید: پس چرا او را در گــــروه آهسته تری قرار نمی دهند! البته گروه آهسته تر وجود ندارد. نحوه تفكری كه به پیروزی در گذشته منجر شده باعث موفقیت در آینده نمی شود. برای رقابتی ماندن باید همزمان با اداره كردن امروز برای فردا نقشه كشید. درحقیقت برای اینكه رقابتی باقی بمانی مجبور هستید همزمان حال را مدیریت كرده و برای آینده برنامه ریزی كنی.
● مفهوم مدیر یك دقیقه ای را شما در فرهنگ مدیــریت نـوین مطرح كرده اید؟ مدیر یك دقیقه ای كیست؟
▪ مدیر یك دقیقه ای یعنی كسی كه بدون صرف وقت زیـــــاد به نتایج خوب و مفید می رسد. سه رمز مدیریت یك دقیقه ای عبارتست از: هدف گذاری یك دقیقه ای، تمجید یك دقیقه ای و توبیخ یك دقیقه ای. او با افراد هدف گذاری یك دقیقه ای می كند تا بدانند چه كاری از آنها خواسته شده است و عملكرد درست را قبلاً به آنها آموزش می دهد. سپس سعـــی دارد آنها را در حین اجرای درست كارغافلگیر تا بتواند تحسین و تمجیدشان كند و بعد چنانچه تمام مهارتهای اجرا را كسب كرده باشند ولی از كاربرد آنها خودداری كنند توبیخشان می كند.
● شاخص مدیریت یك دقیقه ای چیست؟
▪ شاخص مدیریت یك دقیقه ای آن است كه هر روز، هرازگاه به چهره افرادی كه بر آنان مدیریت می كنیم بنگریم و بیندیشیم كه آنان منابع مهم و گرانقدر ما هستند.
● آیا واقعاً منظورتان این است كه تمام كارها و رفتارهایی كه به عنوان مدیر باید انجام گیرد فقط یك دقیقه وقت می گیرد؟
▪ نه، همیشه این طور نیست. وقتی می گویم مدیریت یك دقیقه ای، ممكن است برای بعضی كارهای كلیدی این شیوه مانند تعیین هدف، بیش از یك دقیقه وقت صرف شود و اصطلاح یك دقیقه ای فقط نشانه و شاخص این روش است.
●هدف گذاری یك دقیقه ای چیست؟
▪ هدف گذاری یك دقیقه ای اولین رمز، شالوده و اساس مدیریت یك دقیقه ای است. قانون هدف گذاری، قانون ۸۰ و ۲۰ است یعنی ۸۰ درصد نتــــایج مهم از ۲۰ درصد هدفهای ما به دست می آید. تعیین هدف یك دقیقه ای یعنی اینكه مسئولیتها و كار خود را بدانی. در اینجا استانداردهای اجرا روشن می شوند و انتظار از عملكرد افراد مشخص می گردد. بعد از اینكه عملكرد موردنظرتان را با تنظیم اهداف روشن برانگیخته گردید شما مجبور هستید كه رفتار حاصل از آن را موردتوجه قرار دهید. توجه و بررسی رفتاری كه بعداز فعال كردن عملكرد رخ می دهد یكی از قدمهایی است كه اغلب مدیران بــه آن بی توجهند. زمانی كه هدف گذاری انجام و آموزشهای لازم به پایان می رسد، اغلب مدیران ناپدید می شوند!
●به نظر شما آیا صرف هدف گذاری برای سازمانها كافی است؟
▪ هدف گذاری مهم است ولی برخی از سازمـــانها بر این فرایند بیش از اندازه تاكید می كننــــد و توجه لازم برای رسیدن به هدفها نمی كنند. پیگیری هدفها بیش از هدف گذاری اهمیت دارد. همــه عملكردهای خوب با هدف گذاری روشن آغاز می گردند اما تمرین، پیگیری و توجه روزمره است كه در پایان، تفاوت آشكار تیم های كاری را به بار می آورد.
● نقش تشویق و تنبیه مناسب در تربیت و توسعه منابع انسانی تاچه حد حائزاهمیت است؟
▪ آنچه كه پس از اجرا و اتمام كار یك فرد با او می كنیم مهمتر از كاری است كه قبل از اجرای كار برایش انجام می دهیم. فقط ۱۵ تا ۲۰ درصد از آنچه كه در اجرا موثر است ناشی از تعیین هدف است. این نتایج هستند یعنی تمجیدها و توبیخ ها كه ۷۵ تا ۸۰ درصد در اجرا و عملكرد موثرند.
● در موضوع تمجید و تشویق، شما در كتابهایتان از اصطلاح غافلگیركردن افراد درحین عملكرد خوب استفاده كرده اید. منظورتان چیست؟
▪ به طــور معمول چه مواقعی به افراد توجه می كنیدمواقعی كه آنها كاری را اشتباه انجام می دهند. این طور نیست؟ و چه موقع كمترین توجه را به آنان دارید؟ وقتی كه همه چیز خوب پیش می رود. درحالی كه وقتی كارها دارند خوب پیش می روند ما یك فرصت بزرگ انگیزشی را از دست می دهیم. آنگاه كه همه چیز خوب پیش می رود بیدار شوید و سخن مثبتی بگویید. به افراد كمك كنید به نهایت استعداد نهایی خود برسند. آنها را درحین عملكرد خوب غافلگیر كنید. به افراد بگویید چه كاری را درست انجام داده اند. فردی كه در برابر كاركرد خوب با تایید روبرو شود رفتار دلخواه خود را در آینده هم ادامه می دهد. اما كسی كه كار خوبی انجام می دهد و هیچ پاسخی دریافت نمی كند شاید رفتار خود را تا مدتی ادامه دهد ولی عاقبت افت خواهد كرد زیرا كسی به كارش اهمیت نمی دهد.
● تشویق بجا چه تشویقی است؟
▪ حسن جوییها كه موجب می شوند افراد حال خوبی پیدا كنند قابل اجرا نیستند مگر اینكه آن افراد ابتدا كار مثبتی انجام داده باشند. مدیران سطح بالا فكر می كنند مدیریت یعنی آنكه در پایان هر سال مزایای ناچیزی برای كاركنان درنظر بگیرند.
● شما شیوه بسیاری از مدیران را در نحوه و زمان توبیخ به باد انتقاد گرفته اید. چه نوع توبیخی نامطلوب است؟
▪ برخی از مدیران مانند چلچله دریایی هستند. همین كــه اشتباهی رخ داد سروكله شان پیدا می شود، توفان برپا می كنند، به اشتباه كننده سخت می تازند و از صحنه دور می شوند. این روش مدیریتی كارساز نیست. من این شیوه مدیریتی را شیوه بازدارنده می نامم. یعنی كاركنان را به خود واگذار می كنی و انتظار كار درست از او داری و وقتی او كار درست انجام نمی دهد از تو اخطار می گیرد و نهایتاً دلسرد می شود. روش مدیریت در كشور ما این است كه وقتی كاركنان خوب كار می كنند مدیر اصلاً توجه نمی كند و وقتی اشتباه می كنند او را سرزنش و تنبیه می كنند.
● اگر فرد بی تجربه آنچه را كه از او خواسته اند انجام نداد چه كار باید كرد؟
▪ به جای تنبیه و سرزنش باید دوباره هدف را برایش شرح داد و او را توجیه كرد و به او گفت چه انتظاری از عملكردش وجود دارد و مطمئن شد كه منظور ما را فهمیده است. كسی را توبیخ می كنیم كه می دانیم او توانایی بهتر انجام دادن كار را داشته است.
● مرز توبیخ بجا و موثر با مچ گیری چیست؟
▪ مچ گیری، پیدا كردن اشتباه دیگران و انتقاد از آنهاست.
ما از طریق تمرین و تكرار به حواسمان آموزش داده ایم كه فقط زمانی كه دیگران كار اشتباهی انجام می دهند اخطار كند. چشمان ما فقط به دنبــــال رفتارهای منفی است. ما فكر می كنیم كه موارد اشتباه و منفی شایسته توجه بیشتری هستند. مدیران بیشتر اوقات به دنبال این هستند كه مچ افراد را به هنگام انجام كارهای غلط بگیرند. تاكید آنها در پیدا كردن استثنائات، انحراف از راههای انجام درست كارها و اصلاح آنهاست. درحالی كه زمانی كه شما بر جنبه ها و امور مثبت تمركز می كنید عادت به انجــــــام صحیح كارها را توسعه می دهید. اغلب اوقات، تشخیص و تصدیق كار یك نفر، خود در حكم تشویق و جایزه دادن به اوست.
● اركان توبیخ بجا و موثر كدام است؟
▪ به فرد بگوییم چه كاری را اشتباه انجام داده است، ما از عمل اشتباه او چه احساسی پیدا كرده ایم و سرانجام اینكه او برای ما فردی گرانقدر و باارزش است.
● از خطا و اشتباه به عنوان فرصت یادگیری یاد كرده اید. این فرصت چگونه فراهم می شود؟
▪ هر اشتباهی فرصتی برای افزایش رقابت است. به خطا و اشتباه باید به منزله فرصت یادگیری نگاه كرد.
این نوعی ارزش محسوب می شود. بنابراین، باید گوش به زنگ اشتباهاتی بود كه در اثر مسئولیت پذیری پیش می آید. وقتی خطا نمی شود معنی آن این است كه كسی فكر و طـــرح جدیدی را به مرحله عمل درنمی آورد و بنابـــراین خود را به مخاطره نمی اندازد. باید از سرزنش كردن افراد به خاطر خطاها جدا پرهیز كرد. درهنگام بروز خطا اولاً باید از ابتكار و نوآوری فرد تمجید كنیم و ثانیاً كاری كنیم كه او و دیگران از این خطا عبرت بگیرند. به خطا باید به منزله فرصت یادگیری و آزمایش ایده های جدید نگریسته شود نه بهانه تنبیه. باید كاری كنیم كه افراد از خطاها درس بگیرند و آنها را تكرار نكنند. افــــراد فقط از راه ارتكاب خطا می توانند روش اعتماد به نفس و صاحب اختیارشدن را بیاموزند. این شعار كه خطاها را می پذیریم به شرط آنكه به خاطر پذیرش مسئولیت بیشتر روی داده باشد باید در كردار و رفتار روزانه عینیت پیدا كند.
● چگونه بین توبیخ عملكرد فرد و توجه به ارزش انسانی او باید جمع كرد؟
▪ باید توبیخ را با تمجید پایان داد. وقتی توبیخ را با تمجید پایان می دهید افراد درباره رفتار و عملكرد خود فكر می كنند نه رفتار و عملكرد شما. چنان كنید كه پس از سرزنش و مجازات نیز افراد احساس كنند كه ارزش انسانی آنان را همچنان پاس می دارید. باید فقط درباره رفتار واجرای فرد نظر داد و برخورد كرد بدون اینكه لطمه ای به ارزش وجودی و شخصیت او وارد كرد. باید به آنها گفت كه افراد باارزش برای شما هستند و وقتی توبیخ تمام شد درك كنید كه مسئله تمام شده است. وقتی به شخصیت افراد توهین و بی احترامی نمی شود و فقط به كار اشتباه آنها اشاره می شود، حالت دفاعی به خود نمی گیرند.● چــــه برخوردی با پیروزی و شكست در كسب و كار و زندگی باید داشت؟ آیا شما هم بر این باورید كه موفقیت، معلم بدی است؟
▪ مربیــــــان بزرگ به دام پیروزیهای خود نمی افتند. هنگامی كه برنده شوند خشنودند. اگر بازی را ببازند خشنود نیستند ولی توان پشت سرنهادن آن را دارند. اگر همه چیز را در برنده شدن خلاصه كنید و معتقد باشید كه برنده شـــــدن همه چیز است بنابراین، زمانی كه می بازید هیچ نیستید. چنین نگرشی به زندگی بسیار سطحی است. برای پاره ای از مردم پیروزی ویران كننده تراز شكست است. داستانهای فراوانی از ستارگان ورزشی، هنری و رهبران كسب و كار دردست است كه خوش درخشیده اند ولی دولت مستعجل بوده اند. نگرش ذهنی شما به پیروزی و شكست بسیار بااهمیت است. ما نمی توانیم همه پیشامدها را مهار كنیم ولی می توانیم به مهار واكنش خود بپردازیم.
● چگونه می توان اعتماد را در سازمان و افراد پدید آورد؟
▪ با تاكید بر موارد مثبت. بسیاری از ما اغلب كارها را وارونه انجام می دهیم. به جای تمركز بر عملكــــرد خوب بر عملكرد ضعیف تكیه می كنیم. توجه كردن مانند تابش نور آفتاب بر انســـانهاست. به هر آنچه كه توجه كنیم رشد می كند و به هر آنچه بی توجهی كنیم پژمرده می شود. تنها راهی كه می توانید به طور واقعی مردم را در مسیری قرار دهید كه هرآنچه را كه می خواهید برایتان انجام دهند برقراری رابطه مثبت و اعتمادآمیز با آنان است. با مردم مثبت باشید تا نتایج مثبت بگیرید. من درباره قدرت روابط مثبت و ضرورت تشویق مردم به انجام كارهای درست به منظور توسعه بهره وری محیط كار و محیط خانه سالها نوشته و سخن گفته ام. با این همه از اینكه در بسیاری از سازمانها و خانه ها غیر آن اتفاق می افتد دلسرد شده ام. به نظر می رسد جلب مردم به انجام كارهای نادرست قانون شده است.
● پس در چنین مواردی چه باید كرد. شما اثربخشی را در تكیه بر كارهای مثبت می دانید اما وقتی كسی كاری می كند كه اثرمنفی دارد آن وقت چه باید كرد؟
▪ تغییر مسیر و جهت. باید اشتباه را نادیده گرفت و بلافاصله رفتار را به مسیر دیگری هدایت كرد. هرچه بیشتر به یك رفتار توجه شود بیشتر تكرار می شود. اگر نمی خواهید رفتارهای ضعیف را تشویق كنید وقت زیادی صرف آن نكنید. به جای تمركز انرژی به آنچه كه نادرست انجام شده، باید انرژی را به سمت نتایج مثبت تغییر جهت داد. روش تغییر جهت و تاكید بر موارد مثبت می تواند دگرگونی بزرگی در روابط كاری و خانوادگی ایجاد كند.
● خصوصیات سازمان برتر به نظر شما چیست؟
▪ سازمانی كه می خواهد جزء سازمانهای برتر باشد بر چهار ستون بنا شده است. هر ستون بیانگر گروه خاصی از آدمهاست كه شركت درقبال آن یك مسئولیت كلیدی برعهده دارد: مشتریان، كاركنان، مالكان و سایر گروههای بااهمیت یعنـــــی جامعه، اعتباردهندگان، تامین كنندگان، فروشندگان قطعات، كانالهای توزیع و حتی رقبای با احترام.
● نقش، چشم انداز و رسالت و ماموریت یك سازمان در اثربخشی آن سازمان چقدر است؟
▪ من معتقدم زیربنای یك سازمان اثربخش، رسالت و ارزشهای سازمان است. شاید بیش از هر زمان در روزگار ما، سازمانها نیاز داشته باشند كه به ضرورت وجودی و اصول حاكم بر خود آگاه باشند. ایـــــن مسئله ضرورتی برای بقا به شمار می آید.
هنگامی كه سازمان تصویر روشنی از رسالت و ارزشهای خود داشته باشد مبنای محكمی برای ارزیابی اقدامات مدیریتی خود و تنظیم آن با رسالت و ارزشها خواهد داشت. چشم انداز برای رهبران بسیار مهم است زیرا رهبری امری است راجع به رفتن به مسیری و جایی. بدون داشتن یك چشم انداز روشن، سازمان به یك دیوانسالاری مبدل خواهدشد كه تنها به خود خدمت می كند. تنها در صورتی می توان بر خدمت كردن به مردم و پاسخگو بودن به نیازهای آنان تمركز داشت كه چشم انداز سازمان آشكار و مشاركت جویانه باشد. وقتی فكر مدیریت ارشد سازمان این باشد كه تعدادی گوسفند در آنجا برای منفعت چوپان وجود دارد رهبری در خدمت هدف متعالی سازمان نخواهد بود. نتایج این نوع رفتار اخیراً در رسوایی شركتهایی مانند انرون (ENRON) و دیگران آشكار شده است.
● شما بر روی مفهوم توان افزایی بسیار تاكید دارید. توان افزایی به چه معناست؟
▪ توان افزایی یكی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای كسب و كار است كـه نخستین بار در دهه ۸۰ معرفی شد.
توان افزایی یعنی آزادكردن نیروهای درونی افراد برای كسب دستاوردهای شگفت انگیز. واقعیت این است كه در شركتهایی كه قصد موفقیت در دنیای نوین كسب و كار را دارند كاركنان باید حس كنند صاحب و مالك مشاغل خود هستند و در گـــردش امور نقش اصلی را به عهده دارند. توان افزایی، دادن قدرت و توان به كاركنان نیست. آنها قبلاً آن را ازطریق دانش و انگیزه كسب كرده اند. توان افزایی زمینه را فراهم كردن بــــرای آزادسازی این قدرت است. توان افزایی به معنای آن است كه شما آزادی عمل دارید، مسئول نتایج و پیامد عمل نیز هستید.
● چگونه می توان در سازمان به توان افزایی دست یافت؟
▪ یكی از هدفهای توان افزایی این است كه درنهایت افراد به خود متكی شوند. یعنی به جای اینكه منتظر دستور بمانند تا كسی برای آنهــــا تعیین تكلیف كند خودشان پیشدستی می كنند، نیاز را تشخیص می دهند و كار لازم را انجام می دهند. برای رسیدن به توان افزایی، علاوه بر اراده و تعهد قوی، رهبری ثمربخش و برنامه كار لازم است. توان افزایی خواست مشترك مدیران و كاركنان است. توان افزایی به مدیران امكان می دهد تا از دانایی، مهارت، تجربه و انگیزه همه افراد سازمان بهره برداری كنند. مدیرانی كه توان افراد را تقویت می كنند درواقع بار مسئولیت آنها را افزایش می دهند تا نتیجه ای بهتر حاصل شود. سه ركن توان افزایی عبارتست از:
▪ مشاركت در اطلاعات با همه افراد سازمان؛
▪ ایجاد محدوده و حریم برای خودگردانی گروههای كاری؛
▪ جایگزینی گروههای كاری بجای سلسله مراتب.
● با اینكه توان افزایی بار مسئولیت كاركنان را سنگین تر می كند اما آنها از توان افزایی استقبال می كنند. چرا؟
▪ زیرا شادمانی و نشاط آنان به سبب احساس مشاركت، مالكیت و بالندگی افزایش می یابد.
● بسیـــاری از تلاشهایی كه در سازمانها برای توان افزایی شده به شكست منجر گردیده است. چرا؟
▪ علت این است كه مدیریت ارشد، توان افزایی را می پسندد و اعلام می كند كه سازمان در این مسیر حركت خواهدكرد. اما افراد خط مقدم راه توانمندشدن را نمی دانند. مدیران نیز خود به درستی نمی دانند برای توان افزایی چه باید بكنند. معمولاً به محض بروز مشكل انگشت اتهام را به طرف مدیران میانی نشانه می روند اما راستش را بخواهید مشكل، مشكل رهبری ارشد دستگاه است. رهبری ارشد نباید فقط برنامه توان افزایی را اعلام و سپس ناپدید شود بلكه باید بایستد و به مدیران میانی كمك كند تا آنها بتوانند این فرایند را به پیش ببرند.
● شما توان افزایی و فرهنگ آن را در مقابل فــرهنگ سلسله مــــراتبی در سازمانها قرار داده اید. خصوصیات متمایز این دو فرهنگ چیست؟
▪ در فرهنگ توان افزایی، افراد مایلند كارهای لازم را انجام دهند، خطر را می پذیرند و از خطاهای خود درس می گیرند، دنبال مسئولیت می گردند و با دیگران در چارچوب سازمان همكاری می كنند. در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند كاری را انجام دهند كه به آنها گفته شود از خطا پرهیز می شود. از مسئولیت فاصله گرفته می شود. رئیس مراقب همه چیز است. وقتی مشكلی پیش مــی آید دیگران را متهم می كنند.
در ســازمان با همكاران خود رقابت می كنند. نظام سلسله مراتبی متكی بر مسئولیتهای فردی است درحالی كه فرهنگ توان افزایی متكی بر تلاش و كارگروهی است. در فرهنگ سلسله مراتبی، مدیر وظایف و مسئولیتها را به عهده می گیرد و افراد طبق دستور كار می كنند اما در فرهنگ توان افزایی همچنان كه افراد نسبت به رشد و بالندگی خود متعهدند در قبال پیشبرد امور نیز مسئولیت مسلم دارند. در سازمانهای سلسله مراتبی كه مدیریت پیرو رویه های امرونهی و فرماندهی و كنترل است تنها شاید ۲۵ تا ۳۰ درصد ظرفیت ذخایر انسانی سازمان به كار گرفته می شود. توان افزایی مدیران را یاری می كند تا ظرفیت عملكرد افراد را توسعه دهند. در سازمانهای سلسلـــه مراتبی به اطاعت بیش از حد بها داده می شـــود و چه بسا كه به افراد مطیع پاداش می دهند. تا وقتی این مناسبات تغییر نكند سخن گفتن از توان افزایی بیهوده است.
● ساختـــــار سازمانی در دستیابی به فرهنگ توان افزایی چه جایگاهی دارد؟
▪ در نظام سلسله مراتب وظیفه مرزها، تعیین كارهایی است كه نباید بشود و سیاستهایی كه باید اجرا شود. اما در فرهنگ توان افزایی، تعیین مــرزها با هدف اعطای آزادی عمل در آن عرصه ها صورت می گیرد و از كاركنان و اعضای تیم های كاری انتظار می رود كه با اقدام مستقل و مسئولانه در آن عرصه ها به هدف دست یابند. بسیاری از سازمانها، كاركنان را همچنان در چارچوبهای مشخص نمودار سازمانی جا می دهند. شاید این گونه نمودارها در قاب و روی دیوار زیبا باشند. چنین ساختاری پویایی موردنیاز كسب وكارهای امروزین را فراهم نمی آورد. سازمانهایی پویا هستند كه می توانند خود را با شرایط متغیر كنونی همخوان سازند.
● چگونه می توان سازمان را به سمت فرهنگ توان افزایی سوق داد؟
▪ برای گذار از نظام سلسله مراتب به فرهنگ توان افزایی یك راه ثابت و مشخص وجود ندارد. توان افزایی یكی از پرچالش ترین كارهایی است كه یك جمع انسانی می تواند انجام دهد.
● از مشاركت اطلاعاتی كاركنان به عنوان ركن تــوان افــزایی نام بردید. چگونه این مشاركت می تواند محقق شود؟
▪ یكی از سودمندترین و ساده ترین راههای تقویت روح اعتماد و القای مسئولیت در سازمان مشاركت اطلاعاتی است. مشاركت اطلاعاتی به افراد یاری می دهد تا نیاز به تغییر را درك كنند. در این صورت دیگر نمی گویند باید تغییر كنیم چون خواسته اند كه تغییر كنیم! بجای آن می گویند باید تغییر كنیم زیرا مشكلاتی داریم كه روی همه اثر می گذارد، بنابراین، باید فكری بكنیم. مشاركت اطلاعاتی وسیله ای است تا افراد و گروهها خود را نسبت به رشد و پیشرفت و هدفهای خود مسئول بداننــــد. ابزاری است كه افراد به كمك آن می توانند به سوی نتایج مطلوب جهت یابی كرده و سپس خود را در آن جهت اداره كنند. افراد و گروهها با داشتن اطلاعات می توانند برنامه ها را تغییر داده، نبض كار را در دست گرفته، مشكلات را پیش بینی كنند و از پیشروی به سوی هدف آگاه شوند.
● نسبت مسئولیت پذیری كاركنان و مشاركت اطلاعاتی در سازمان چیست؟
▪ در سازمان توانمند، اطلاعات نقش جریان خون در شریان موجود زنده را بازی می كند. هرچه بر حجم مشاركت اطلاعاتی افزوده شود كاركنان مسئولانه تر عمل می كنند. افراد بدون اطلاعات نمی توانند مسئولانه عمل كنند. كاركنان باید به داشتن اطلاعات مسئولیت آور عادت كنند. دیگر نمی توان پس از ختم كار به خانه رفت و همه چیز را فراموش كرد. افراد اینك به صورت یك پای شركت درآمده اند، زیرا همان اطلاعاتی را دارند كه رهبران شركت دارند. این اطلاعات روز به روز ازنظر میزان انبوه تر و ازنظر ماهیت پیچیده تر و حساس تر می شود.
● چه نوع اطلاعاتی باید به افراد داده شود؟
▪ باید به افراد همان اطلاعاتی داده شود كه دراختیار رهبران است. در این صورت آنها قادر به تصمیم گیری دربــــاره امور مربوط به كسب و كار خواهند بود. درواقع باید همان احساس مسئولیتی كه در رهبر وجود دارد در افراد هم بیدار شود. باید همه خود را مسئول بدانند كه عملكرد خود را ارتقا دهند. پیشنهاد من این است كه كار دادن اطلاعات به افراد با انتقال اطلاعات اصولی مربوط به هزینه و درآمد آغاز شود و سپس به تدریج دامنه آن به اطلاعات پیچیده و حساس گسترش یابد. میزان هزینه تولید یك واحد یا ارائه یك خدمت به مشتری نقطه شروع مناسبی است.
● آیا اخبار و اطلاعات بد و ناگوار را نیز باید به كاركنان منتقل كرد؟
▪ اطلاعاتی كه دراختیار افراد گذاشته می شود باید بتواند تصویری واقعی از وضع سازمان به دست دهد. آنچه را كه هست باید گفت. اخبار ناگوار را كوچك یا پنهان نكنید و اخبار خوشایند را بزك یا بزرگ نكنید. اعداد و ارقام عملیاتی، صورت درآمد، صورت گردش نقدینگی و ترازنامه باید در اختیار افراد قرار گیرد. در فرهنگ توان افزایی هدف از تبادل اطلاعات، آگاه ساختن كاركنان از اخبار خوب و بد است. وقتی وجود مشكل و نابسامانی به اطلاع گروهها رسانده شود آنها به چاره جویی خواهنــــد پرداخت و هركس تلاش می كند راه حلی كارآمدتر پیشنهاد كند. خاصیت دیگر مشاركت در خبرهای ناگوار این است كه تا خطاها جزئی و كوچك است و خسارتهای ناشی از آن قابل تحمل است مـــــی توان چاره جویی كرد و امكان بروز و تكرار خطاهای مشابه و بزرگتر را كم كرد.
● اساس كار موثر در سازمانهای برتر كارگروهی است. گروههـــای بزرگ و اثربخش چه مشخصه هایی دارند؟
▪ نخستین مشخصه آنها یك احساس اراده و عزم جدی برای رسیدن به یك مقصود والا به همراه ارزشهای مشترك و اهداف روشن است كه درقالب یك میثاق یا منشور گروهی رسمیت می یابد. دوم توسعه مهارتها و تقویت آنهاست. فراگرفتن كارهای اصلی كافی نیست، هركس باید خود را به بهبود مداوم و پایدار یعنی كارامد شدن بیشتر و بیشتر دركارهای اصلی متعهد كند.● شما تعابیر خاصی درمورد گروه به كار برده اید، ازجمله آن را از معجزات خداوند دانسته اید. چرا؟
▪ گروه پدیده شگفت آوری است. این پدیده به ما اجازه می دهد تا به چیزهایی بسیار فراتر از تواناییهای شخصی مان برسیم و درعین حال ما را فروتن نگه می دارد. گروه یكی از معجزات خداوندی است كه به وسیله آن وجود خود را به ما اثبات می كند. گروهها چیزی بیشتر از یك تجمع ساده افراد انسانی هستند. تفاوت بین یك گروه ویك توده انسانی ناشی از بارقه الهی است كه درگروهها وجود دارد ولی توده فاقد آن است.
● این حقیقت، همان هم افزایی ناشی ازكارگروهی است؟
▪ حاصل تركیب نیروی همه اعضا بیشتر از مجموع تك تك نیروهای آن است. حاصل كارگروههای انسانی از حاصل كار مجموع افراد بیشتر است. هوشمندی یك فرد برابر با هوشمندی همگان نیست. جمع آگاهی و دانایی گروه به مراتب بیشتر از آگاهی و دانایی هر فرد است. مهارت هر عضو گروه در تعامل و تركیب خود بــا مهارت اعضای دیگر به حداكثر خود می رسد. درك و فهم درست و حقیقی این واقعیت كه هیچ یك از ما به زرنگی و زیركی همه ما نیست گوهر و عنصر ذاتی یك گروه است. زمانی كه انسان این را می پذیرد كم كم نیازها، افتخارها و برنامه های كاری خود را رها كرده و اجازه می دهد تا نیازها، افتخارات و برنامه كاری گروه به صورت اولویت او درآیند.
● نقش آموزش در كارهای گروهی چگونه است؟
▪ افراد آموزش دیده گروه را به سطوح جدیدی بالا می كشند، سپس این سطوح به صورت معیار عادی گروه درمی آیند. درحالتی كه یك فرد خبره و ماهر گروه را ترك می كند ممكن است به گروه ضربه بزند ولی گروه به عملكرد خود در یك سطح بالاتر از آنچه كه شروع كرده بود ادامه خواهد داد.
● باور و رفتار رهبران گروهها و سازمانها چه نقشی در تحقق اهداف و ارزشهای سازمان دارد؟
▪ انسان برای كاركرد درست نیازمند و خواهان برخورداری از ایمان و باورهایی است كه راه روشن و مرزهای حركت را نشان می دهد. باورها كار سازند. باورها به بار می نشینند. باورهای نامناسب بــــــه كاركرد نامناسب می انجامد. باورهای رهبر بسیار مهم است زیرا آنها هستند كه پیاده می شوند. ازسویی رفتار و كردار رهبر گروه و سازمان همیشه زیرنظر است و اعضای گروه و سازمان این رفتار را با ارزشها و آرمانهای موصوف قیاس می كنند تا مگر در آن ناهماهنگی و ناسازگاری ببینند.
● شما از مدیریت انرژی كاركنان سخن گفته اید. منظورتان چیست؟
▪ انرژی آدمی شبیه انرژی لامپ است. وقتی پراكنده است درحد متوسط كار می كند اما وقتــــی همان انرژی در یك جهت متمركز می شود، مانند یك پرتو لیزر، قدرت برش هر نوع جسمی را پیدا می كند. من معتقدم كه برای برانگیختن مردم و ایجاد حوزه یا سازمانی در محدوده جهانی شما مجبور هستید نحوه مدیریت انرژی كاركنانتان را بدانید.
● جایگاه مدیر در رویكرد نوین اداره سازمانها كجاست؟
▪ در گذشته مدیر كسی بود كه می توانست كار زیردستان را از همه بهتر انجام دهد ولی دگرگونیها آنچنان باشتاب رخ می دهند كه دیگر هیچكس نمی تواند همه چیزدان باشد. امروزه وضع چنین است كه تنها باگذشت یك سال مدیر بسیار كمتر از كاركنان خودش از آنچه او انجام می دهد شناخت كامل دارد. به عنوان یك مدیر مهم نیست كه در حضور شما چه می گذرد، بلكه مهم آن است كه در غیاب شما چه می گذرد؟ كاركنان را دست بالا بگیرد تا آنان هم خود را شایسته تر بدانند. چنان وانمود نكنید كه خود كاملترین هستید. رهبران باید از پشت پرده احساس لغزش ناپذیری، قدرتمندی و توان مهار دیگران به درآیند و اجازه دهند تا آن روی زیبای دیگر -فروتنی آنان- آشكار شود.
● آیا همه باید تا می توانند از مدیر راضی باشند؟
▪ مدیـر بهتر است مـورد احترام باشـد تا همــه پسند.
● شما بر صفت خدمتگزاری برای رهبر بسیار تاكید می ورزید. چرا؟
▪ رهبر خدمتگزار بیشتر یك ویژگی شخصیتی است تا الگو. به خاطر آورید كه كهن ترین نمونه رهبران خدمتگزار از دید كتاب مقدس، شبانان هستند زیرا گله برای وجود شبان گرد نیامده است بلكه شبان در خدمت گله است.
● كاركنان چگونه باید كار كنند: سخت كوش تر یا هوشمندتر؟
▪ به جای سخت كوشی باید هوشمندانه تر كار كرد. بسیاری از مردم برای تقویت روانی خود نوشته ای برروی میز كار می گذارند بااین مضمون فقط ننشین، برو كاری انجام بده. یكی از بهترین پندهایی كه دریافت كرده ام وارونه كردن این نوشته است، تنها به هركاری كه پیش آمد بپرداز. كمی بنشین.
● رمز وراز عملكرد خوب افراد به نظر شما چیست؟
▪ احساس خوب افرادی كه درباره خودشان احساس خــــــوبی دارند نتایج خوبی ارائه می دهند. اینكه به افراد كمك كنیم درباره خود احساسی خوب پیدا كنند، كلید عملكرد و كار بهتر است. این نكته را من در كتاب مدیر یك دقیقه ای آوردم اما پس از انتشار كتاب دریافتم كه كسانی كه از كارها نتیجه خوب می گیرند از خود احساس خوبی دارند.
● ارزیابی عملكرد افراد چگونه باید صورت گیرد؟
▪ در بیشتر سازمانها ارزیابی عملكرد مبتنی است بر عملكرد افراد اما اگر قرار بر آفرینش فرهنگ توان افزایی باشد، كانون توجه باید تغییر كند و دست كم بخشی از آن به جای عملكرد فردی بر عملكرد گروهی مبتنی گردد. اگر توقع ما ارتقای عملكرد گروهی و كار گروهی است این كار با دادن پاداش فردی منافات دارد و باید پاداش به گروه تعلق گیرد در غیراین صورت بین اعضای گروه و در درون آن رقابتی ویرانگر در می گیرد و اساس گروه را متلاشی می كند.
● آیا با نظام ارزیابی سالانه موافق هستید؟
▪ بدبختانه نظام ارزیابی غالب شركتها نظام نیست. فرم ارزیابی عملكرد حتی اگر در نظام سلسله مراتب كارآمد باشد در فرهنگ توان افزایی به شدت ناكارآمد است. این نظام باید از ریشه دگرگون شود. سالی یك بار دور هم جمع می شوند و برای هركس كه در شركت كار مــی كند فرمـی را پر می كنند. در نـظام تـــوان افزایی فرایند ارزیابی كه سالی یك بار برگه ای را پر می كنند كه معلوم نیست مبانی اطلاعات آن صحیح و كامل باشد جای خود را به فرایند مدیریت عملكرد می دهد كه سرتاسر سال فعال است.
● فرآیند مدیریت عملكرد چه نوع ارزیابی است؟
▪ این نوع ارزیابی مستمر سبب كامل كردن فرایند توان افزایی می شود، زیرا شروع آن متكی بر مشاركت و همكاری در گزینش هدف است. آنگاه نوبت بـــه آموزش و جهت دهی می رسد كه مبتنی بر اطلاعات مربوط به دستیابی به هدف است. و بالاخره در مرحله بعد، نوبت به بازنگری و اصلاح می رسد كه متكی بر مشاركت در ارزیابی و آموزش است.
● آیا شما با تقسیم افراد از نظر عملكرد به سه دسته عالی، متوسط و ضعیف در نظام ارزیابی موافقید؟
▪ من به هیچ روی این را نمی پذیرم. این كار خود یك معضل است. مدیران تحت فشار قرار می گیرند كه افرادشان را از نظر عملكرد به سه دسته تقسیم كنند بدون توجه به اینكه این افراد در كجای سازمان كاراتر و اثربخش ترند. بسیاری از نظامهای ارزیابی در سازمانهای امروز بی اعتمادی می آفرینند. آنها را بر پایه توزیع آماری توان ذهنی انسانها ساخته اند و همواره باید گروهی برنده و گروهی دیگر بازنده باشند.
سخت ترین شرایط زمانی است كه همه افراد شما عالی هستند. این نوع سیستم بررسی عملكرد، افراد را وادار به رقابت مخرب علیه یكدیگر می كند و روحیه همكاری و كار تیمی را از بین می برد. من گاهی از مدیران عالی سازمانها سوال می كنم كدامیك از شما چنین می اندیشد كه زمان ارزیابی برود تعدادی افراد ضعیف و ناتوان را استخدام كند تا كسری ناشی از سطح پایین ارزیابی اش را پركند. وقتی شما حاضر نیستید افراد را براساس منحنی توزیع نرمال استخدام كنید پس چرا بعد از استخدام آنها را براساس این منحنی ارزیابی می كنید.
هیچ سازمانی عادت به استخدام بازنده ها ندارد. بنابراین چرا باید نیروی انسانی خود را برپایه انگاره توزیع آماری دسته بندی كنیم. وظیفه شما بیرون كشیدن شكوهمندی درونی آنان است. راهی را بروید كه كاركنان باور كنند آنان را برنده ودارای توان برنده شدن می دانید.
● به چه شیوه ای باید پاداش عملكرد داد؟
▪ چنانچه به كسی با كاركرد ناچیز و دیگری با كاركرد برجسته یكسان كارتان خوب است بگوییم، نــــــزد نخستین نفر، خنده دار جلوه می كنیم و دومی را از انگیزه می اندازیم. به جای فرمول پرداخت در ازای وقت» باید فلسفه پرداخت در ازای عملكرد حاكم شود.
● آیا باید بین فرد و عملكرد او تفاوت قائل شد؟
▪ این بسیار مهم است كه به عنوان یك مدیر درحین كار مدیریت به یاد داشته باشیم كه رفتار یا عملكرد فرد و ارزش وجودی او دو چیز متفاوت است. آنچه واقعاً با ارزش است این است كه فرد خود بر رفتارش مدیر باشد. ما فقط رفتارمان نیستیم. ما كسی هستیم كه رفتارمان را اداره و مهار می كنیم. مهمترین نكته در تربیت آدمها برای اجرای كاری درست، این است كه ابتدا كار را نسبتاً درست انجام دهند و كم كم به رفتار یا اجرای كاملاً درست دست یابند. مدیران باید بدانند كه كاركرد خوب، چه از خودشان و چه دیگران، حالت سفر را دارد نه مقصد. انسان در سایه كاركردن یاد می گیرد. رسیدن به هدف نیاز به زمان و تمرین دارد.
● پاداش معنوی افراد چگونه قابل تامین است؟
▪ چنانچه افراد بار مسئولیت بیشتری را به دوش بگیرند و حاصل این مسئولیت پذیری بهبود وضع سازمان باشد در افراد حالت رضایت و اقناع پدید می آید زیرا خود را در این امر دخیل می دانند و این خود نوعی اجر معنوی محسوب می شود.
● امروزه همه صحبت از ارزشهای معنوی در كسب و كار می كنند. جریان چیست؟
▪ این اولین بار در تاریخ كسب وكار است كه شما می توانید در آنچه امروز انجام می دهید بزرگتــــرین و بهترین باشید و فردا نیز از كسب و كار بیرون باشید. من فكر می كنم مردم وقتی بیشتر به معنویت گرایش می یابند كه امور خارج از كنترل آنها اتفاق افتد. در این حالت دنبال قدرت برتری هستند كه به آنها كمك كند. این است كه به هنگام بیماری یا داشتن یك مشكل بزرگ به معنویت رومی آورند و سرانجام درمی یابند كه با آن جدا نیستند.
هرگز ندیده ام كه كسی در رختخواب مرگ بگوید ای كاش دوباره می توانستم به دفتر كارم برگردم. آنان چیزهایی از این دست می گویند: كاش بیشتر به دیگران توجه كرده بودم، آرزو می كنم كه كاش به مردم بیشتر عشق می ورزیدم، كاش بیشتر با مردم ارتباط برقرار می كردم. انسان تنها موجودی است كه فراتر از زندگی روزمره هدف گذاری متعالی می كند. بنابراین موفقیت یعنی بودن ازطریق انجام كار تنها قانون زندگی نیست. همیشه نباید پیروزی بعدی، فروش بعدی یا كامیابی بعدی را جستجو كرد. قانون دوم و سوم زندگی بودن ازطریق بودن و بودن ازطریق شدن است.
● مدیریت از راه ارزشها چه نوع شیوه مدیریتی است؟
▪ مدیریت از راه ارزشها غالباً به معنی آغاز تصمیمات دشوار و یافتن راههای صحیح است، هرچند ممكن است در كوتاه مدت بازده كمتری داشته باشد. مدیریت از راه ارزشها یك درمان لحظه ای نیست، زیرا تغییر در رفتار آدمها نیازمند زمان است. مدیریت از راه ارزشها فقط یك برنامه نیست، كاری اضافه بر كارهای دیگر نیست، شیوه زیستن سازمان است. همه كاری است كه انجام می دهیم. اساس مدیریت از راه ارزشها، روشن كردن اولویتهاست. برای اینكه جزء ۵۰۰ شركت برتر باشید باید فرایندی داشته باشید كه اطمینان حاصل كنید كه ارزشهای سازمان شما محكم و سازگار هستند. این كار ازطریق همراستاكردن تصمیمات استراتژیك و اقدامات روزانه شما با ارزشهای راهنما انجام خواهد شد.
● منظور از ارزشها در این نوع شیوه مدیریتی چیست؟
▪ اخلاق گرا بودن، پاسخگو بودن و مفید بودن. در مدیریت از راه ارزشها معتقدیم رئیس حقیقی، ارزشهای برگزیده سازمان هستند. در اینجا فقط یك رئیس وجود دارد و آن هم ارزشهای سازمان است. همه باید در خدمت این رئیس باشیم. در ذات انسانها نیروی مثبتی وجود دارد كه وقتی درصدد خدمت به چیزی بزرگتر برآیــد بیرون ریخته می شود. ارزشها می توانند آن چیز بزرگتر باشند به شرطی كه انسانها، خود آن را انتخاب كرده باشند. موفقیت ازطریق بیان ارزشها حاصل نمی شود بلكه ازطریق به كاربستن مداوم آنها دركارهای روزانه حاصل می شود. ارزشها را نمی توان به انسانها تحمیل كرد بلكه باید همراه با انسانها به ارزشها دست یافت. آنچه اهمیت دارد به حداقل رساندن تصمیم گیری از بالا به پایین درباره ارزشهاست.
● چگونه می توان مدیریت از راه ارزشها را درعمل پیاده كرد؟
▪ گامهای پیاده سازی درعمل عبارتست از:
▪ شفاف سازی رسالت، هدف و ارزشها؛
▪ همگانی كردن رسالت و ارزشها؛
▪ همسو كردن اقدامات روزمره با رسالت و ارزشها.
● شما یك نوع روش مدیریتی به نام شیوه مدیریت «ویل دان» طرح كرده اید و حتی كتابی در این باره نوشته اید.
▪ فكر می كنم می تواند مهمترین كتابی باشد كه تا به حال نوشته ام. رویكرد این نوع شیوه مدیریتی، جلب مردم به انجام كار درست است. هدف نهایی ویل دان كمك كردن به مردم برای خودانگیختگی است.
● چگونه آدمی می تواند خوشبخت شود؟
▪ همواره خودم و دیگران را تشویق می كنم تا من خودمان را از سر راه خدا برداریم تا او بتواند كارش را انجام دهد. به خاطر داشته باشید كه من رفته رفته خدا را كنار می گذارد. به درون بنگریدو بگذاریدتا خداوند در یافتن انگیزه های شایسته در زندگی به شما كمك كند. اگر چنین كنید نخستین گام درجهت تبدیل به انسانی خوشبخت تر و خشنودتر شدن را برداشته اید. به تعبیرگوته هرگاه كسی با تمام وجود تصمیم به انجام كاری می گیرد عنایت الهی همراه او می شود.

ترجمه و تدوین: مسعود بینش
منابع:
۱ - كن بلانچارد، شلدون باولز، «در اوج پیروزی»، ترجمه عبدالحسین خانقایی، نشر فرا، ۱۳۸۲.
۲ - كن بلانچارد، مایكل اوكانرا، «مدیریت از راه ارزشها»، ترجمه حمیدرضا فرتوك زاده، نشر فرا، ۱۳۸۱.
۳ - كن بلانچارد، دان شولا، «مدیر در نقش مربی»، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشر فرا، ۱۳۸۰.
۴ - كن بلانچارد، «سه كلید توان افزایی»، ترجمه فضل الله امینی، نشر فرا، ۱۳۷۹.
۵ - كن بلانچارد و... ، «روش مدیریت ویل دان»، ترجمه غلامحسین لك، نشر رسا، ۱۳۸۲.
۶ - كن بلانچــارد، اسپنسر جانسون، «مدیر یك دقیقه ای»، ترجمه صدیقه ابراهیمی، انتشارات یاسمن،
۱۳۷۷. ۷ - كن بلانچارد، «مدیریت بر قلبها»، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشر فرا، ۱۳۸۰.
۸ - KEN BLANCHARD, T. WAGHORN, “MISSION POSSIBLE”, USA, ۱۹۹۷.
۹ - KEN BLANCHARD, ET.AL.. “EMPOWERMENT TAKES MORE THAN A MINUTE”. USA, ۱۹۹۶.
۱۰ - KEN BLANCHARD, J.STONER, “THE VISION THING”. ۲۰۰۴ www. Leader to leader.com
۱۱ - “SPIRITUALITY IN BUSINESS”/INTERVIEW WITH KEN BLANCHARD www.quadrinity.com

منبع : ماهنامه تدبیر