دوشنبه, ۸ بهمن, ۱۴۰۳ / 27 January, 2025
مجله ویستا
ویلیام ادواردز دمینگ
وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه " آیووا " آمریكا است. دارای مدرك دكترا (PHD) دررشته فیزیك و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور كشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیكدان و ریاضیدان‌مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجستهٔ وقت ، فیشر۲ ، در لندن مطالعه نموده وهمچنین تحـت تأثیـر كارهای والتـر شـوارت ، مبتـكر كنترل آماری فرایند در زمینه بكارگیری نمونه‌گیری وآمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به كار شد . وی با انتشار مقاله " تئوری‌آماری خطاها " تلاشهای خود را در زمینه " كیفیت و فرایندهای كنترل " به جهان شناساند. دكتر دمینگ در این‌مقاله عنوان داشت " كیفیت مربوط به میزان یكنواختی كالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه‌های تعیین شده منجر به كاهش كیفیت می گردد. دمینگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان‌فرو بست.بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر كرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات كرد .
براساس نظر دمینگ ، از طریق نمودارهای كنترل فرایند می توان به میزان كیفیت كالاها و خدمات دست یافت. از این دیدگاه علت انحراف از كیفیت به دو دسته طبقه‌بندی می گردد:
۱ - مشكلات یا دلائل عام كه ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای كل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
۲ - مشكلات یادلائل‌خاص كه ناشی از كاركرد یك دستگاه ، یك قسمت ، یك كارگر یا یك روش است.
با شناخت نوع مشكل از طریق بكارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد كیفیت آنها می‌توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشكل و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این منظر ریشه همه مشكلات‌در مشكل نوع اول خلاصه می شود و مشكلات خاص خود زائیده مشكل عام ( مدیریتی ) می باشد. به عبارتی‌از نظر دمینگ كیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو كرد، بلكه بهبود كیفیت ، كار مدیران و بویژه‌مدیران ارشد است .
علاوه بر مشكل درون سازمانی ، دمینگ از مشكل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یادمی كند. این مشكل زمانی بروز می كند كه تولید كننده یا ارائه كننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت می نماید .
منافع بالقوه ناشی از كاربرد اصول كنترل آماری كیفیت ( كه وی بطور ساده آن را دانش علل مشترك و علل ویژه‌تعریف كرده ) هر چند ممكن است در شكل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولی فقط قسمت بیرونی كوه‌یخ را نشان می دهد و قسمت عمده كه زیر آب است ، مربوط به چیزهای دیگر می شود . وی تخمین زد كه فقط۳ درصد از پیشرفتهای حاصل ، از این منابع ناشی می شود و ۹۷ درصد بقیه منافع از كاربرد همان نظریه ها وخلاصه مقالات اولین همایش ارتقای مستمر كیفیت در خدمات بهداشتی درمانی-تبریز۸ دانش ها برای كل سازمان ، به خصوص از طریق مدیریت بر افراد حاصل می گردد .
دمینگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلكه آن طور كه ازیادداشت های او مشخص است ، بیشتر اوقات ، كار آموزش كنترل كیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به‌آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت كه از آن با نام نظریه سیستم و همكاری یاد كرده است . دمینگ در یكی ازسخنرانیهای خوداظهار داشت : نمودارهای كنترل جایگزین مغز نمی شوند . در نتیجه برخی از افراد ، آنچه را اودر ژاپن آموزش داد ، همان چیزی می دانند كه امروزه TQM نامیده می شود .
دكتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق كرد با نگرشی سیستماتیك به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددكتر والتر شوارت ، آن را چرخهٔ شوارت نامید .بعدها نیز واژهٔ check ( بررسی ) را با study( مطالعه )عوض كرد كه معنی جامعتر و دقیق‌تری داشت . با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد .
وی معتقد است كه باید TQM را در كل سازمان اجرا كرد . دكتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را ، وظیفهٔ هر یك از افراد سازمان می داند . او اظهار می دارد " چگونه ممكن است یك فروشنده بتواندنیازهای مشتری خود را درك كند ، غیر از آنكه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریك كار كنند و منافع شان‌همسو باشد . برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است ."
طرز تفكر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوهٔ همكاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی(فرهنگ سازمانی ) صحبت می كند كه دارای سه ویژگی زیر است :
● لذت در كار
● ابتكار
● همكاری
دمینگ شرایط جدید برنده - برنده را به جای من برنده - تو بازنده كه در رقابت معمول است ، عنوان كرد .ضرورت همیاری و همكاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یكی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور كلی به جامعه است ، و معتقد است كه با همكاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه كارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده - برنده می‌نامد .
دكتر دمینگ در سال ۱۹۹۳ ، پیش از فوت ، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه كرد و آن را سیستم دانش ژرف‌نامید . سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است :
۱ - توجه به سیستم
شكی نیست كه بهینه سازی یك زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یك سیستم جامع است . اما این كار ،گران تمام شده و با آن كه به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می كند كه سد راه‌پیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یك قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در كل‌این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه‌آن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های كمی برای پیشبرد كار .
اغلب یك شركت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تكهٔ بزرگ تری‌از یك كیك شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجهٔ نهایی زیان بار است . هدف اصلی‌باید پختن كیك بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شركت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می كنند .
۲ - اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای كنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال كرد .
اولا" دو نوع علت برای تغییرات وجود دارد : علل ویژه و مشترك . علل ویژهٔ تغییرات در یك فرایند ، محصول یاخدمت آنهایی هستند كه از عملكرد بقیه به طور دایم جلوگیری می كنند .
این علل ویژه ، از قبیل : تغییر كاربرتغییر نوبت كار یا دستورالعمل های كاری ، اغلب به سادگی وارد عمل می شوند ، اما می توان آنها را به آسانی ازطریق خود كاربر از بین برد . از طرف دیگر علل مشترك آن هایی هستند كه پس از محو شدن علل ویژه بروزمی كنند و به طراحی یا فرایند عملیات یا سیستم مربوط می گردند مثل : طراحی ضعیف ، تجهیزات ناكافی ونارسایی روش های اجرایی ، ممكن است این علل را كارگران تشخیص دهند ، ولی فقط مدیریت می تواند آنهارا از بین ببرد .
دمینگ معتقد بود ، مدیرانی كه از درك این تغییرات عاجز باشند و دو نوع تغییر یاد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.
۳ - نظریه دانش
كسب دانش نمی‌تواند از بكارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دكتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه‌می‌نماید و معتقد است كه پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای‌فرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایده‌های نو را فراهم می‌كند .
۴ - دانش روان شناسی
درك روابط متقابل انسان یك امر ضروری است ، بطوریكه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه‌سازی استفاده كنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اماممكن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملكرد ، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف كند و یا از بین ببرد . این قبیل اعمال ، حلاوت محیط كار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از كار و آموزش تقویت نمود .
دمینگ مدیریت كیفیت و بهبود را در مسئولیت همه كاركنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدكیفیت را پذیرفته ، حركتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد .دمینگ انتظار دارد كه مدیران ، تغییر یافته ، با كاركنان سطوح عملیاتی مشاركت داشته و كیفیت را بدون‌اندازه‌گیری هزینه‌های كیفیت ، با سنجش آماری مدیریت نمایند . دمینگ هزینه بزرگ كیفیت را تحویل‌محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است كه قابل اندازه گیری نیست .دكتر دمینگ كل فرایند را بصورت عملیاتی یكپار چه توصیف نموده و اعتقاد دارد كه از درون دادها تا استفاده‌واقعی از محصول نهایی همه یك فرایند محسوب می شوند ، اگر در آغاز كار مشكلی وجود داشته باشد كل‌فرایند و محصول نهایی از آن متأثر می گردد ، بین سازمان و مشتری ، بین سازمان و تدارك كننده ، بین‌سازمان و كاركنان سدی وجود ندارد ، فرایند دارای وحدت است و هر چه هماهنگی بیشتر باشد ، نتایج بهتری‌بدست می آیند .درك فلسفهٔ مدیریت دمینگ نیازمند درك چهار قاعده كلی است :
۱ - كیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند كه بهبود یكی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعكس ، دایما" می توان هر دو را بهبود بخشید .
۲ - معنی واقعی كیفیت متناوب از نظریات رایجی است كه كاربرد مواد اولیه كمیاب و طرحهای مصون از خرابی‌را به اشتباه كیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ ، كیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درك كرد ، و عنصرمهم كیفیت ، همسانی بهبود یافته است .
۳ - نوسان پدیده ای است كه بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یك استثناء یا اشتباه نیست . بسته به اینكه ما بایك سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم ، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم . سیستم باثبات هم‌موفقیت و هم شكست تولید می كند . كاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با كاركردن روی‌سیستم قابل دستیابی است .
۴ - همیاری ، امری اساسی است كه به بهبود می انجامد .
بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، كه پایداری ، استمرار و كیفیت‌محصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می كند، عبارتند از :
۱ - فقدان یك عزم ، اراده و هدف دائمی و مستمر
۲ - توجه و تأكید خاص برای تحقق سودهای سریع و كوتاه مدت
۳ - ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه كاركنان ، بررسی شایستگی ها
۴ - جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
۵ - مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی كه قابل رؤیت نیستند و یا نمی توان‌آن‌ها را تشخیص داد .
۶ - هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
۷ - هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی(ضمانت)
ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می كند :
● به امید معجزه نشستن
● جستجو برای الگوها
● متفاوت دانستن مشكلات سازمان خود
به منظور برخورد مناسب با موضوع ، دفع بیماری ، ارتقا و بهبود كیفیت ، دمینگ سه كلید ارتقای كیفیت ، سه‌نوع اساسی كیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.
● سه كلید ارتقای كیفیت عبارت است از :
۱ - استفاده از روشهای آماری در كنترل فرایندها
۲ - قبول اینكه ارتقای كیفیت یك مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله‌مراتب ادامه دارد.
۳ - هر كار ، جزئی از یك سیستم بوده و بصورت اندام‌وار فعال است .
● سه نوع كیفیت عبارت است از :
۱ - كیفیت طراحی
۲ - كیفیت انطباق
۳ - كیفیت عملكرد
رهیافت سیستماتیك و منظم چنین تفكری نسبت به مسائل كیفیت ، دستور خلاصه ذیل را پیش پای‌قرار می دهد:
▪ برنامه ریزی کنید
▪ اقدام كنید
▪ پیاده كنید
▪ ارزیابی كنید
● اصول چهارده‌گانه دمینگ
۱ - ایجاد یك عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات
۲ - پذیرش و بكارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و كاركنان
۳ - خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین كردن ایجاد كیفیت در فرایند
۴ - خرید اقلام و مواد اولیه از یك منبع بدون توجه به اصل " صرفاً قیمت پائین ".
۵ - توجه به بهبود و بهینه سازی مستمر فرایندها به منظور كاهش مستمر ضایعات
۶- برقراری آموزشهای شغلی برای مدیران و كاركنان
۷ - برقراری روش نوین رهبری " بجای تشخیص مقصر كیست ، به موضوع مشكل در چیست ، توجه كنید".
۸ - از بین بردن ترس در سازمان
۹ - از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف
۱۰ - خودداری از شعار دادن ، موعظه كردن و هدف گذاری برای كاركنان
۱۱ - حذف اهداف كمی برای كاركنان و مدیران
۱۲ - از میان برداشتن سدهایی كه مانع حس افتخار كاركنان از كارشان میگردد .
۱۳ - تشویق و ترغیب كاركنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی
۱۴ - تعهد مدیریت را باید به كیفیت و بهره‌وری و اصول فوق آشكار سازید و همگان را برای تغییر و تحول‌بسیج كنید.
در ۱۹۸۰ از شبكه های تلویزیونی آمریكا برنامه ای بنام دستورهای دكترها پخش شد . در این برنامه ، از دكتردمینگ سئوال شد كه " چرا ژاپنی ها به توصیه های او گوش دادند در حالی كه آمریكاییها ۳۰ سال تمام او را فراموش كردند ؟". دمینگ پاسخ داد : "مهم نیست كه یك مدیر ژاپنی چه قدر پیر یا چه قدر موفق است مهم‌این است كه او مشتاق یادگیری است و احساس می كند كه می تواند به سبب این آموزش ها به بهترین نحوكارهایش را پیش ببرد." دمینگ بر زنده كردن شعار آموزش تا ابد تأكید و پافشاری دارد
. وی در این باره میگوید لازم نیست به بچه ها پولی بدهیم یا آنان را بترسانیم تا زبان مادری خود را یاد بگیرند یا جهان اطراف خودرا بشناسند . دكتر هنری آر ، بنیان گذار جامعهٔ دمینگ بریتانیا در اولین یادوارهٔ دمینگ در بریتانیا ، تحت عنوان‌انسان و پیامش اظهار داشت :"آخرین جمع بندی من این است كه او به رغم نبوغ ، دانش ، فهم و تجربه‌همچنان با كمال تواضع مشتاق یادگیری از هر منبع و مأخذی بود ، پس چرا ما به هر بهانه از یادگیری بازمی‌مانیم ؟"
دمینگ پیروزی و بقا را از آن شایستگان می داند و اظهار می دارد مؤسساتی كه اراده راسخ و مستمری برای‌بهبود و بهسازی همیشگی كیفیت ، بهره وری و خدمات داشته و با اطلاعات كامل و پشتكار مداوم فعالیت‌نمایند ، شانس بیشتری برای باقی ماندن خواهند داشت .
دمینگ توصیه می كند كه از شعار دادن ، موعظه كردن و هدف گذاری برای كاركنان پرهیز نمایند و معتقد است‌كه اغلب پوسترها مخاطبین را اشتباه گرفته و مشكلات را به كاركنان نسبت می دهند ، در حالیكه ناشی ازسیستم هستند . پوسترهایی كه به كاركنان آگاهی و اطلاعاتی در زمینه كار و فعالیت و عملكرد مدیریت ارایه‌می‌دهند و در مورد آموزشهای اجرا شده سخن گفته و از اطلاعات آماری برای تهیه آنها كمك گرفته شده و یا درمورد سرپرستی و رهبری هوشمندانه به جای سخت تر كار كردن تبلیغ میشود ، باعث بالا رفتن روحیه و درك‌مدیریت و عملكرد آن توسط كاركنان میگردد.آقای دمینگ عوامل زیر را از موانع احساس غرور ، استادكاری و لذت از كار می داند.
▪ فقدان جهت
▪ تصمیمات دلبخواه كارفرما
▪ نبود اهداف و مقاصد روشن
▪ وجود اهداف متفاوت زمانی
▪ مدیریت گروهی زیاده از حد
▪ اهداف و مقاصد غیر واقع بینانه
▪ ترس
▪ مشخصه ها
▪آموزش ضعیف
▪ نبود منابع
▪ نبود ارتباطات ( جریان ناكافی اطلاعات ، پسخوراند ناكافی ، نداشتن اختیار و ... )
منبع : پایگاه اطلاع‌رسانی دانشگاه علوم پزشکی تبریز
ایران مسعود پزشکیان دولت چهاردهم پزشکیان مجلس شورای اسلامی محمدرضا عارف دولت مجلس کابینه دولت چهاردهم اسماعیل هنیه کابینه پزشکیان محمدجواد ظریف
پیاده روی اربعین تهران عراق پلیس تصادف هواشناسی شهرداری تهران سرقت بازنشستگان قتل آموزش و پرورش دستگیری
ایران خودرو خودرو وام قیمت طلا قیمت دلار قیمت خودرو بانک مرکزی برق بازار خودرو بورس بازار سرمایه قیمت سکه
میراث فرهنگی میدان آزادی سینما رهبر انقلاب بیتا فرهی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی سینمای ایران تلویزیون کتاب تئاتر موسیقی
وزارت علوم تحقیقات و فناوری آزمون
رژیم صهیونیستی غزه روسیه حماس آمریکا فلسطین جنگ غزه اوکراین حزب الله لبنان دونالد ترامپ طوفان الاقصی ترکیه
پرسپولیس فوتبال ذوب آهن لیگ برتر استقلال لیگ برتر ایران المپیک المپیک 2024 پاریس رئال مادرید لیگ برتر فوتبال ایران مهدی تاج باشگاه پرسپولیس
هوش مصنوعی فناوری سامسونگ ایلان ماسک گوگل تلگرام گوشی ستار هاشمی مریخ روزنامه
فشار خون آلزایمر رژیم غذایی مغز دیابت چاقی افسردگی سلامت پوست