اندیشه های هنری مینتزبرگ

هنری مینتزبرگ در سال ۱۹۳۹ در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسی مهندسی مكانیك را از دانشگاه مك گیل و كارشناسی ارشد و دكترای مدیریت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بیش از سه دهه است كه در دانشكده مدیریت دانشگاه مك گیل كانادا مشغول به كار است. مینتزبرگ بیش از ۱۴ كتاب و ۱۴۰ مقاله منتشر كرده است. نوشته های او عمدتا در زمینه سبكهای مدیریتی، راهبرد و تئوری‌های سازمانی است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخی نشریات او را جزو ۱۰ متفكر برتر مدیریت در جهان شناخته اند. نظریه نقشهای مدیریتی او رواج عام یافته است. او براین باور است كه طبیعت كار مدیریت خیلی ساختاریافته و قابل پیش بینی و تنظیم نیست. مدیران در شرایط پیش بینی نشده بیشتر براساس بصیرت شخصی تصمیم می‌گیرند تا تجزیه و تحلیل اطلاعات. بنابراین مینتزبرگ بیشتر بر خلاقیت و الگوسازی تاكید می كند و بر وجه هنری مدیریت بیشتر اصرار می ورزد تا وجه علمی آن. به تعبیر او دانشی كه مدیران در محیط كار خود به دست می آورند از مهارتهای عمومی مدیریت باارزش‌تر است.
مینتزبرگ را می توان شناخته شده ترین منتقد برنامه های آموزش مدیریت به سبك سنتی و آنچه فرهنگMBA نامیده می شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بین آموزش مهارتهای فنی و توسعه تجارب مدیریتی بر می گردد. به نظر او به جای در اختیار گرفتن جوانان بی تجربه در امر مدیریت و تعلیم دادن مهارتهای فنی تحت عنوان آموزش مدیریت به آنان، باید مدیران با سابقه كار عملی و دارای تجربه های مدیریتی را به این دوره ها آورد و الگوها و تئوری های فكری جذاب و جالب را به تجربه های آنان افزود و در قالب استفاده مفید و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مدیریتی و تجربه مدیریتی نایل شد.
مینتزبرگ راهبرد را نه صرفا یك برنامه با نگاه رو به جلو می داند بلكه به راهبرد به عنوان یك الگو می نگرد كه به رفتار گذشته نیز نظر دارد. او اساسا براین معنا تكیه می كند كه راهبرد یعنی دیدن و برای دیدن وجوه شش گانه دیدن جلو و عقب، بالا و پایین و چب و راست را قائل می‌شود و تاكید می كند كه دیدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامی این نوع دیدنها. تدوین راهبرد در مبنای فكری او كمتر از درون یك فرایند رسمی قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرایندهای گوناگون بیرون می آید و بدین جهت همواره در حال تكوین است. مینتزبرگ چنین راهبردی را راهبرد چترگونه می نامد كه طرح كلی آن از پیش سنجیده و طراحی شده است اما جزئیات آن در حین عمل شكل می گیرد و تكامل می یابد.
مینتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه های مختلف تدوین راهبرد را بر می شمارد و از توجه صرف به یك جنبه خاص برحذر می‌دارد و با یادآوری داستان فیل و درك مردم در تاریكی از آن عنوان می كند كه تدوین راهبرد صرفا باتوجه به یك جنبه از فرایند آن تحقق نمی یابد و مستلزم توجه و درك تمامیت موضوع راهبرد است.
- پیكربندی سازمانی را شما به شش مدل تقسیم كرده اید. این شش مدل كدام است؟
- سازمانهای كارآفرین و پیشگام، سازمانهای دیوانسالار یا ماشینی، سازمانهای حرفه‌گرا، سازمانهای متنوع و بخش گرا، سازمانهای نوآور و تخصص گرا و سازمانهای ماموریت مدار و رسالت گرا. البته شاید بتوان گفت نوعی سازمانهای سیاسی نیز وجود دارند كه فاقد هرگونه مكانیسم واقعی هماهنگی در سازمان هستند.
- بخشهای اصلی در یك سازمان كدام است؟
- پنج بخش اصلی را می توان برای یك سازمان برشمرد: راس هرم راهبردی یا مدیریت ارشد، مدیریت یا خط میانی، هسته و فرایندهای عملیاتی، ستاد پشتیبانی یا پشتیبانان و ایدئولوژی یا باورها، سنتها، هنجارها، ارزشها و فرهنگها.
- هماهنگی در سازمان بین بخشهای مختلف به چه صورت انجام می شود؟
- براساس چارچوب پیكربندیهای سازمان، شش مكانیسم اصلی هماهنگی در سازمان وجود دارد. اول سرپرستی یا نظارت مستقیم كه معمولا برای سازمانهای كارآفرین به كار می رود. در اینجا وظیفه هماهنگی كارهای دیگران به یك نفر واگذار می شود كه از راه صدور دستور و نظارت بر عملیات این وظیفه را انجام می‌دهد. دوم استانداردكردن كار است كه معمولا برای سازمانهای ماشینی مورد استفاده قرار می گیرد. فــــرایندهای كار زمانی استاندارد می شود كه محتوای كار نمایان و روشن باشد. سوم استــانداردكردن مهارتها كه برای سازمانهای حرفه ای به كار می‌رود. مهارتهای شغل زمانی استاندارد می‌شود كه آموزش مورد نیاز برای انجام كار روشن باشد. چهارم استانداردكردن خروجی و بازده كار است كه در سازمانهای متنوع اعمال می شود. بازده كار زمانی استاندارد می شود كه بهره های كار برای محصول یا خدمات مشخص باشد. پنجم تنظیم تعاملی و سازگاری رویاروی است كه در سازمانهای نوآور استفاده می‌شود. در این مكانیسم هماهنگی كارها از طریق ارتباطات غیررسمی تامین می شود.
ششم استانداردكردن هنجارهاست كه معمولا در سازمانهای ماموریت مدار مورد استفاده است.
- ساختار سازمانی دارای چه تقسیم بندیها و انواعی است؟
- ساختار ساده كه بر بنیان سرپرستی مستقیم استوار است. ساختار دیوانسالاری ماشینی كه بر مبنای استانداردكردن فرایند كار شكل می گیرد و ستاد تخصصی نقش كلیدی را در آن دارد. دیوانسالاری حرفه ای كه بر بنیان مهارتها شكل می گیرد و نقش اساسی در آن با هسته عملیاتی است. ساختار مبتنی بر بازده كه براساس محصول یا خدمت استوار است و نقش اصلی در آن با خط میانی است. و بالاخره ساختار اقتضائی كه بر پایه سازگاری رویاروی استوار است و بنیان آن ستاد پشتیبانی و گاه هسته عملیاتی است.
- ساختار سازمانی چه ویژگیهایی باید داشته باشد؟
- اصولا هر فعالیت سامان یافته انسانی نیازمند دو شرط پایه ای و در همان حال ناسازگار با یكدیگر است: تقسیم كار میان وظیفه های گوناگون و هماهنگ كردن این وظیفه ها به گونه ای كه امكان انجام كار را فراهم كند. ساختار یك سازمان را می توان مجموعه راههایی دانست كه طی آن، فعالیتهای سازمان به وظیفه های شناخته شده تقسیم و میان این وظیفه ها هماهنگی تامین می شود. اجزای ساختار باید به‌گونه‌ای برگزیده شود كه ضمن حفظ سازگاری داخلی با شرایط سازمان یعنی اندازه و پیشینه، محیط فعالیت، نظام مورد بهره گیری و مانند آن نیز سازگار باشد.
- به نظر می رسد مطمئن ترین دستاویز برای هماهنگ سازی تصمیمات در سازمان، تمركز است. اما چرا سازمانها به عدم تمركز روی می آورند؟
- دلیل ساده آن این است كه فهم همه مسائل واخذ همه تصمیمها در یك مركز یا یك مغز شدنی نیست.
- نسبت ساختار رسمی و غیررسمی كدام است؟
- ساختار رسمی و غیررسمی به هم آمیخته شده اند و در بیشتر جاها جداسازی آنها امكان پذیر نیست. ساختار رسمی را در سازمانها می توان به راههای جنگلی كه براثر رفت و آمد هموار شده است همانند كرد.
- برنامه ریزی چیست و چرا سازمانها باید برنامه داشته باشند؟
- برنامه ریزی تفكر درباره آینده، كنترل آینده، تصمیم گیری یكپارچه و روش رسمی تهیه یك نتیجه روشن است. سازمانها باید برنامه داشته باشند تا بتوانند فعالیتهای خود را هماهنگ كنند، مطمئن شوند كه آینده را دیده اند و آن را در كنترل دارند و عقلایی عمل می كنند.
- ارتباط و نسبت بین برنامه و برنامه‌ریزی چیست؟
- یك سازمان می تواند بدون اینكه درگیر رویه رسمی برنامه ریزی باشد برای آینده خود برنامه داشته باشد. از سوی دیگر، یك سازمان امكان دارد درگیر رویه رسمی برنامه ریزی باشد بدون اینكه برنامه داشته باشد و به آینده توجه كند.
- آیا مقوله تدوین راهبرد نیز یك فرایند برنامه ریزی است؟
- همانگونه كه اشاره كردم، برنامه ریزی یك رویه رسمی برای دستیابی به یك نتیجه روشن در قالب یك سیستم یكپارچه تصمیم گیری است. سه جز این رویه عبارت است از عقلایی بودن، شفاف بودن و تجزیه و تحلیل كردن. برنامه ها، از جمله برنامه های راهبردی، محصول برنامه ریزی هستند و پس از تجزیه شدن به راهبردها، برنامه ها، بودجه ها و اهداف، باید به‌روشنی عنوان بندی و تفكیك شوند. البته خیلی از افراد فكر می كنند راهبرد عبارت است از یك طرح، در حالی كه عملا راهبرد به صورت یك الگو ظاهر می شود كه پاسخهای از پیش تعیین شده را با پاسخهای مربوط به تغییرات محیطی را درهم می آمیزد.
- آیا برای راهبرد می توان یك تعریف مشخص ارائه كرد؟
- معمولا در كتابها، راهبرد را چنین تعریف كرده اند: برنامه های مدیریت ارشد برای دستیابی به نتایج در راستای ماموریت و اهداف سازمان. البته من چنین تعریف ساده‌ای را پیشنهاد نمی كنم. من معتقدم راهبرد را می توان از جنبه های مختلف تعریف كرد، چون ممكن است یك تعریف ساده از راهبرد وجود نداشته باشد. گاه گفته می شود راهبرد یك برنامه است، یك جهت است، یك راهنماست، یا مجموعه عملیاتی در آینده است، یا یك مسیر است از اینجا به آنجا. من معتقدم راهبرد یك الگوست كه رفتار آن در طول زمان ثابت می ماند.
- تفاوت راهبرد به عنوان یك برنامه با راهبرد به عنوان یك الگو در چیست؟
- راهبرد به عنوان یك برنامه، نگاه رو به جلو است. راهبرد به عنوان یك الگو، نگاه به رفتار گذشته است. البته به نظر می رسد هردو تعریف و نگاه ارزشمند باشد زیرا سازمانها برای آینده خود طرح می ریزند و نیز الگوها را از گذشته خود استخراج می‌كنند. تقریبا همه موافق هستند كه تفكر راهبردی به معنای دیدن پیش رو است، اما شما نمی توانید پیش رو را ببینید مگر آنكه بتوانید پشت سر را نیز ببینید، زیرا هر چشم‌انداز خوبی از آینده ریشه در درك و فهم گذشته دارد.
- شما براین معنا بسیار تاكید دارید كه راهبرد یعنی «دیدن». اما این دیدن صرفا به دو جنبه ای كه اشاره كردید یعنی دیدن جلو و پشت محدود نمی شود و تا شش نوع دیدن را برای یك متفكر راهبردی لازم می‌شمارید. بقیه موارد كدام است؟
- دیدن از بالا و دیدن از پایین. بسیاری از مردم فكر می كنند تفكر راهبردی دیدن از بالاست مثل هلی كوپتر كه می تواند «تصویر بزرگ» را ببیند و جنگل را از درختان تشخیص دهد. اما آیا فقط از بالا می توان یك تصویر بزرگ داشت. یك جنگل از بالا شبیه به یك سفره سبزرنگ دیده می شود.
كسی می تواند جنگل را بفهمد كه در آن قدم زده باشد. جنگلبانانی كه فرضا فقط در هلی كوپتر اقامت داشته باشند بیشتر از تدوین كنندگان راهبرد كه صرفا در دفاترشان نشسته اند دركی ندارند. دیدن از بالا باید توسط دیدن از پایین پشتیبانی شود. موضوع دیگر در تفكر راهبردی، تفكر جانبی یعنی توانایی دیدن از كنار و نیز دیدن ماوراء است. دیدن ماوراء با دیدن پیش رو فرق می كند. دیدن پیش رو آینده‌ای را تصویر می كند كه چارچوب آن از وقایع گذشته گرفته شده است اما دیدن ماورا، آینده ای را می سازد كه قبلا وجود نداشته است. دیدن كامل و همه جانبه عبارت است از در نظر گرفتن تمامی این نوع دیدنها.
- علاوه بر راهبرد به عنوان یك طرح یا یك الگو، راهبرد چه جنبه های دیگری می تواند داشته باشد؟
- راهبرد به عنوان یك موقعیت و راهبرد به عنوان یك دورنما. راهبرد به عنوان یك موقعیت عبارت است از چگونگی حضور یك محصول خاص در یك بازار خاص و راهبرد به عنوان یك دورنما عبارت است از نظر كلی و همه جانبه. در حالت اول، راهبرد به پایین نگاه می كند، یعنی به بازاری كه محصول در آن، احتیاجات مشتری را پاسخ می گوید. اما در حالت دوم، راهبرد به درون می نگرد، به درون سازمان و به ویژه به درون فكرهای تدوین كنندگان راهبرد. همچنین به بالا می نگرد، یعنی به چشم انداز كلی سازمان. ما به هردو جنبه نیاز داریم.
- شما از راهبرد پنج تعریف به دست داده اید كه بهP۵ معروف است. جنبه پنجم در تعریف راهبرد كدام است؟
- راهبرد عبارت است از یك تمهید و چاره‌اندیشی، یك مانور ویژه كه هدف آن به كرسی نشاندن زرنگی و برتری نسبت به رقیب است.
- آیا می توان گفت براساس این تعاریف، راهبردهای متفاوتی نیز پدید می آید؟
- همین طور است. می توان راهبرد به عنوان یك برنامه، یعنی نگاه رو به جلو را راهبرد «مورد نظر»(INTENDED) نامید و راهبرد به عنوان یك الگو، یعنی نگاه به رفتار گذشته را راهبرد «تحقق یافته»(REALIZED) نام گذاشت.- آیا راهبرد می تواند از دل یك فرایند رسمی بیرون آید؟
- البته می توان از درون یك فرایند تصمیم‌گیری و انجام مرحله به مرحله كارها به یك راهبرد رسید. من آن را راهبرد «سنجیده» (DELIBERATE) می نامم. اما به نظر می رسد، راهبرد عمدتا از دل تعاملات و تصمیمات و انواع فرایندهای مختلف بیرون بیاید، نه یك فرایند رسمی كه مثلاٌ صبح جلسه ای در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان وجود داشته باشد و بعدازظهر جلسه ای در مورد تهدیدها و فرصتهای محیطی- این راهبرد را من راهبرد «در حال تكوین»(EMERGENT) می نامم. همانگونه كه بین تئوری داروین و انجیل اختلاف است.
برخی ماهیت سازمان را مناسب برنامه طراحی شده متعالی می دانند و عده ای معتقدند شكل گیری و تكامل راهبرد سازمانی بیشتر تحت تاثیر عوامل محیطی است.
- شما كدام یك را می پسندید؟
- راهبرد باید شكل بگیرد تا تعین یابد. من این را راهبرد «چترگونه» (UMBRELLA) می نامم، بدین معنا كه طرح كلی سنجیده شده است در حالی كه جزئیات می تواند تكامل یابد و شكل گیرد. بنابراین، لزوما راهبرد در حال تكوین بد و راهبرد سنجیده خوب نیست. راهبرد موثر این راهها را با هم در می آمیزد به گونه ای كه هم توانایی پیش بینی وجود داشته باشد و هم توانایی مقابله با حوادث پیش بینی نشده.
- در كتاب «سفر راهبرد» شما جنبه های مختلف تدوین راهبرد را تحت عنوان ۱۰مكتب و مدرسه برشمرده اید. این اجزاء ۱۰ گانه كدام است؟
۱ – طراحی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند مفهوم سازی مطرح است:
۲ – برنامه ریزی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند رسمی مطرح است؛
۳ – موقعیت یابی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند تجزیه وتحلیل مطرح است؛
۴ – كارآفرینی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند دوراندیشی مطرح است؛
۵ - شناخت كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند فكری مطرح است؛
۶ - یادگیری كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند در حال تكوین مطرح است؛
۷ - قدرت كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند گفت وگو مطرح است؛
۸ - فرهنگ كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند گروهی مطرح است؛
۹- محیط كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند واكنشی مطرح است؛
۱۰- پیكربندی كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند دگرگونی مطرح است؛
- وضعیت كنونی این مكتبهــــا و مدارس و جنبه ها چگونه است؟
- این مكتبها در مراحل مختلف توسعه مدیریت راهبردی پدید آمده اند. برخی از آنها قبلا به اوج رسیده و نابود شده اند. برخی نیز در حال توسعه هستند و بعضی به سختی باقی مانده اند اما جایگاه خود را از دست داده اند. مكتب اول یعنی طراحی در دهه ۱۹۶۰ ارائه شد. مكتب دوم یعنی برنامه ریزی نیز در آن دهه ارائه و در دهه ۷۰ عملی گردید. این مكتب، چشم انداز را فرموله می كند و تدوین راهبرد را به عنوان یك فرایند سیستمی برنامه ریزی رسمی می‌بیند. این موقعیت، توسط مكتب سوم در دهه ۸۰ جابه جا شد و تاكید بر فرایند تدوین راهبرد جای خود را به محتوای راهبرد داد. مكتب موقعیت یابی نیز برانتخاب موقعیتهای راهبردی در بازارهای اقتصادی تاكید و تمركز دارد. مكتب كارآفرینی را فرایند خلق چشم انداز به‌وسیله رهبر بزرگ توصیف كرده اند. مكتب شناخت نیز از آن رو ایجاد شد تا پیام روانشناسی شناخت نیز به حوزه فكر تدوین كنندگان راهبرد وارد شود. اما چهار مكتب بعدی یعنی یادگیری، قدرت، فرهنگ و محیط سعی در گسترش فرایند تدوین راهبرد به خارج از حوزه خود و فردیت داشتند. در مكتب یادگیری، جهان بسیار پیچیده است و لذا نمی توان یكباره چشم اندازها یا طرحهای روشنی داشت بلكه باید به تناسب موقعیت و شرایط سازمان، قدم به قدم حركت كرد و یاد گرفت. به همین شكل مكتب قدرت مطرح شد كه در آن فرایند تدوین راهبرد به عنوان یك گفت وگو پیش می رود و تقابل گروهها در یك سازمان و یا خود سازمان با محیط بیرونی دیده می شود، برعكس این موضوع در مكتب فرهنگ مطرح شد كه بر همكاری و مشاركت اعضا سازمان تاكید داشت. مكتب محیطی براین باور بود كه تدوین راهبرد یك فرایند واكنشی است كه باید فعل و انفعالات را نه فقط در درون سازمان بلكه با بیرون نیز دید و فشارهای وارد بر سازمان را درك كرد.
آیا می توانید یك تقسیم بندی كلی از این مكتبها ارائه دهید؟
- سه مكتب اول طبیعت و ماهیت ارتباطی دارند، یعنی بیش از آنكه به دنبال این باشند كه راهبرد چگونه شكل می گیرد، براین موضوع تمركز دارند كه راهبردها چگونه فرموله می شوند. شش مكتب بعد جنبه‌های ویژه فرایند تدوین راهبرد را مورد نظر قرار می دهند و بیشتر از آنكه به تشریح رفتار ایده ال راهبردی بپردازند به چگونگی عمل كردن و تاثیرگذاری راهبرد توجه دارند. مكتب آخر یعنی پیكربندی نیز می توان گفت حقیقتا تركیبی از بقیه است. افراد در این مكتب به دنبال آن هستند كه كل نگر و یكپارچه گرا باشند و همه اجزا را با هم ببینند.
- این مكتبها چگونه بر تعاریف پنج گانه ای (p۵)كه از راهبرد ارائه دادید قابل تطبیق است؟
- جنبه طرح در راهبرد با مكتب برنامه‌ریزی منطبق است و جنبه الگو با مكتب یادگیری، جنبه موقعیت با مكتب موقعیت یابی، جنبه دورنما با مدرسه كارآفرینی و بالاخره جنبه تمهید با مكتب قدرت.
- شما در برخی كتابهایتان به داستان مردم نابینا و درك آنها از فیل استناد كرده اید (داستانی كه مولوی در دفتر اول مثنوی آورده است). چه نتیجه ای می خواسته اید از آن بگیرید؟
- ما مردم نابینا هستیم و تدوین راهبرد، فیل ماست. از آنجا كه هیچ یك از آن مردم چشم انداز دیدن كل حیوان را نداشتند، هریك بخشی را می دیدند و بخش دیگر را نادیده می گرفتند. مسلم است به صرف جمع كردن اجزاء فیل، درك حقیقی از فیل به دست نمی آید. یك فیل چیزی بیش از آن و فراتر از آن است، گرچه برای فهم جامع نیاز به فهم اجزاء نیز داریم. یك فیل یك خرطوم نیست. اما مطمئنا یك خرطوم دارد و مشكل است كه تمامیت فیل را بدون ارجاع آن به خرطوم به دست آورد. در مباحث تدوین راهبرد نیز، ما مانند آن مردم نابینا، گاه تنها یك جنبه از فرایند تدوین راهبرد را می بینیم.
- اهمیت جنبه یادگیری در تدوین راهبرد چقدر است؟
- باور من آن است كه راهبرد سه مدل دارد. یك مدل برنامه ریزی است كه كار نمی كند- یك مدل رویایی و نظری است كه یك نوع تصویر از كوه است و یك مدل یادگیری كه نوعی بالا رفتن از كوه است. شما مجبورید از كوه بالا بروید قبل از اینكه تصویر كوه را داشته باشید.
- این دیدگاه در تعریف راهبرد كه راهبرد جهت را تعیین می كند چه جنبه های مثبت و منفی دارد؟
- جنبه مثبت آن است كه می تواند سازمان را به طور پیوسته در محیط پرتلاطم به طرف مقصد حركت دهد. اما جنبه منفی آن است كه ممكن است انسان خطرات بالقوه را نبیند و به كوه یخ برخورد كند. گرچه جهت مهم است اما گاه بهتر است آهسته حركت كند.
- جنبه های مثبت و منفی در زمانی كه راهبرد به فعالیتها متمركز است كدام است؟
- در این حالت، راهبرد، هماهنگی فعالیتها را تقویت می كند. اگر راهبرد، فعالیتها را متمركز نكند ناهماهنگی سبب می شود افراد به جهات مختلف حركت كنند. اما اگر بر فعالیت نیز تمركز بسیار شود گروههای فكری سربر خواهند آورد و چشم انداز كلی را مخدوش می كنند زیرا هركس سر در لاك خود دارد و سایر توانائیها را نمی‌بیند.
- مزایا و معایب این حرف كه راهبرد، سازمان را تعریف می كند چیست؟
- راهبرد باعث می شود افراد از طریق این نشانه، سازمان خود را بشناسند و آن را از سایرین متمایز كنند. در این حالت معنا پدید می آید و سازمان كلیت و جامعیت می یابد. البته اگر بخواهیم سازمان را دقیق تعریف كنیم ممكن است معنای آن این باشد كه آن را ساده تعریف كرده ایم، یعنی پیچیدگیهای آن را در نظر نیاورده ایم و در یك قالب ذهنی از پیش تعیین شده قرار گرفته ایم.
- جنبه های مختلف این حرف كه راهبرد ثبات می آفریند را چگونه می بینید؟
- راهبرد نظم می آورد و بی نظمی و نابسامانی را از بین می برد. در این حالت راهبرد مانند یك تئوری است یعنی یك ساختار شناختی برای ساده كردن و توضیح دادن جهان، و بنابراین عمل را تسهیل می‌كند. اما هر راهبرد مانند هر تئوری یك نوع ساده سازی از واقعیت است كه ضرورتا مستلزم تخریب آن است. خود راهبردها و تئوری ها واقعیت نیستند، بلكه نمایاننده واقعیت در ذهن افراد هستند. پس ممكن است به طور كامل واقعیت را نشان ندهند و اثر تخریبی داشته باشند. این بهای داشتن راهبرد است.
- نسبت راهبرد و علم مدیریت چیست؟ آیا علوم دیگر هم بر راهبرد تاثیرگذار هستند؟
- بله تنها علم مدیریت بر بحث راهبرد تاثیرگذار نبوده، بلكه سایر علوم نیز به نوعی در این زمینه موثر بوده اند. وقتی زیست شناسان راجع به تطبیق اجزا سخن می گویند در فهم ما نسبت به راهبرد به‌عنوان یك موقعیت یا سهم بازار موثر است. یا آنچه جامعه‌شناسان از انقلاب می‌گویند در توضیح مراحل مختلف در توسعه راهبردهای سازمانی موثر است و…. پس تدوین راهبرد تنها به ارزشها و چشم انداز، رقابت و توانائیها برنمی گردد بلكه به بحران، تعهد، یادگیری سازمانی، سازمان صنعتی و انقلاب اجتماعی نیز مربوط است.
- به مسئله رهبری وارد شویم كه به تعبیر شما باید مانند شناكردن آن را آموخت. شما از قهرمان پروری در مسئله رهبری بیزاری جسته و انتقاد كرده اید. دلیل آن چیست؟
- زیرا این مسئله، رهبری را تخریب می كند، چرا كه متاسفانه بیشتر مردم آن را جدی می گیرند. قهرمان پرستی وضع آنان را بهتر نمی كند بلكه آنان را به وضع بدی دچار می كند. مشكل وقتی بیشتر می شود كه رهبران این ستایشها را باور می كنند. یك سازمان سالم مجبور نیست از یك قهرمان به دیگری بپرد. یك سیستم اجتماعی منسجم به صورت طبیعی با تغییر مدیریت زنده می ماند. اگر می خواهید راجع به رهبری قضاوت كنید، ۱۰ سال بعد به آن سازمان بنگرید.
- تئوری نقشهای مدیر شما بسیار معروف است. چگونه این تئوری شكل گرفت؟
- در یك مطالعه، پنج سازمان آمریكایی متوسط تا بزرگ را از لحاظ فعالیتهای مختلف آن به مدت یك هفته به دقت بررسی كردم؛ مجموعا ۳۶۸ تماس شفاهی و ۸۹۰ نامه الكترونیك. سپس دلایل مشاركت مدیران در هریك از آنها را تجزیه و تحلیل كردم و از درون آن یك چارچوب از ۱۰ نقش استخراج كردم، كه در سه مدل می گنجد. از ابتدا با خود می گفتم این حرف كه مدیر برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و كنترل می كند مربوط به سال ۱۹۱۶ است كه «هنری فایول» وظایف مدیران را تشریح می كرد. امروز اینها چه استفاده ای می تواند داشته باشد؟
- این ۱۰ نقش كدام است؟
- اول نقش مراوده ای شامل: رئیس و نماینده تشریفات بودن، رهبری، رابط بودن؛ دوم نقش اطلاعاتی شامل: اخذ اطلاعات، توزیع و نشر اطلاعات، سخنگـــو بودن، سوم نقش تصمیم گیری شامل : كارآفرینی، حل مشكلات، تخصیص منابع، شركت در مذاكرات.▪ اگر ممكن است مختصری در مورد این نقشها توضیح دهید.
- در نقش تشریفاتی، مدیر به عنوان نماینده سازمان عمل می كند و در جلسات و محافل مختلف شركت می كند. در نقش رهبر، مدیر با زیرمجموعه ارتباط برقرار و زمینه های انگیزه و رشد آنها را فراهم می‌كند. در این نقش بیشتر بر ابعاد اجتماعی و انسان شناسی تمركز وجود دارد تا ابعاد ماموریتی سازمان. در نقش ارتباطی، مدیر اطلاعات مورد نیاز سازمان را از طریق شركت در شبكه ارتباطاتی با دیگران فراهم می آورد.
ارتباط با مدیران دیگر شركتها، حضور در نمایشگاههای تجاری و انجمنهای حرفه ای و باشگاههای مدیریتی همگی بخشی از این نقش است. در نقش گیرنده اطلاعات، مدیر دائما در جست وجو و دریافت اطلاعات راجع به سازمان است تا اطراف خود را كاملا بشناسد. كسب اطلاعات محیط داخلی و خارجی سازمان از طریق شركت در جلسات و مطالعه گزارشهای تخصصی و ارتباطات كاری به دست می آید. در نقش پخش كننده اطلاعات، مدیر اطلاعات واقعی و باارزش را به زیرمجموعه منتقل می كند. این كار از طریق سخنرانی، صدور یادداشت، مذاكرات و جلسات انجام می‌شود. در نقش سخنگویی، مدیر اطلاعاتی را راجع به عملكرد و برنامه های شركت در اختیار مراجع خارج از سازمان می گذارد. تبلیغات، سخنرانی و گزارشهای سالانه از این قبیل است. در نقش كارآفرینی مدیر منشا تحول و مسئول تغییر در سازمان است. باز طراحی شغل، به كارگیری فناوری جدید و درك نظامهای مدیریتی نوین از این دست است. در نقش حل مشكل، مدیر به مشكلات كار سازمان و رفع آنها می پردازد. جلوگیری از توقف خط تولید و یا حل مشكلات نیروی انسانی بخشی از ایفای این نقش است. در نقش مذاكره كننده، مدیر باافراد مختلف درون سازمان و مراجع بیرون از سازمان مذاكره می كند. در نقش تخصیص دهنده منابع، مدیر نحوه به كارگیری منابع كمیاب سازمان را كنترل می كند. تخصیص بودجه، نیروی انسانی و تجهیزات نمونه ای از آن است.
▪ جایگاه و ارتباط این نقشها با یكدیگر چگونه است؟
- گرچه همه مدیران نباید همه نقشها را ایفا كنند ولی همواره در عملكرد آنان به تناسب نوع كار تعدادی از این نقشها نهفته است. نقشهای مراوده ای از نتیجه اختیارات رسمی و همراه با منصب و مقام مدیر پدیدار می شود و زمینه ساز ایفای نقشهای اطلاعاتی محسوب می شود. به این ترتیب افزایش امكان دسترسی مدیر به اطلاعات مورد نیاز در سازمان، زمینه ایفای نقشهای تصمیم گیری را فراهم می آورد تا مدیر بتواند برای حل مسائل و یا استفاده از فرصتها به نحو مطلوبتری تصمیم بگیرد. البته مدیران مختلف بر نقشهای مختلف تاكید دارند. ساده ترین نقش، نقش تشریفاتی است كه مدیر را به عنوان یك سمبل مطرح می سازد كه برای انجام وظایف مختلف اجتماعی، قانونی و برگزاری مراسم به آن نیاز هست.
▪ شما از مدیریت و مدیر آرام سخن گفته‌اید. خصوصیات این نوع مدیریت چیست؟
- مدیران آرام به كاركنان خود الهام می‌بخشند نه توان. آنها محیط و شرایطی را فراهم می آورند تا انرژی و استعدادهای نهفته آزاد شود. مدیران آرام پیوندهای فرهنگی بین افراد را مستحكم می سازند. باآنها نه به عنوان منابع انسانی و نه حتی آنچه اخیرا به جای آن آمده یعنی سرمایه انسانی برخورد نمی كنند بلكه آنها را به چشم اعضای محترم یك سیستم اجتماعی همبسته می بینند. وقتی افراد اعتماد و اطمینان داشته باشند نیاز به توان افزایی ندارند. یك ملكه زنبور عسل نیز تنها یك ماده شیمیایی از خود بیرون می دهد تا تمام سیستم اجتماعی را نگه دارد. همان كه در اجتماع انسانی، به او فرهنگ می گوییم. ملكه به زنبورهایی كه كارشان را موثر انجام می دهند اعتبار و جایزه ای نمی‌دهد، او تنها كار خود را موثر انجام می دهد به گونه ای كه آنها بتوانند كار خود را انجام دهند. مدیران آرام مراقب سازمانهای خود هستند و چون جراحان عمل نمی كنند. آنها بیشتر وقت خود را صرف جلوگیری از بروز مسائل می كنند تا حل آنها. این بهترین نوع پرستاری است كه می توان انجام داد، بعد از آن خود به خود بهبودی حاصل می شود. مدیر آرام به تدریج و مستمر سوراخهای سیستم را پر می كند و از همه كمك می گیرد. این به معنای تغییر دائم همه چیز در همه زمانها نیست، بلكه به معنای آن است كه همواره برخی چیزها تغییر می كند در حالی كه اغلب چیزهای دیگر پایدار نگه داشته شده است.
▪ مدیریت متضاد بااین سبك چیست؟
- من آن را مدیریت برمبنای فضولی می نامم. برای اینكه بفهمیم با چه مشكلاتی مواجه هستیم كافی است به مراكز ستاد رهبری سازمانها سری بزنیم. هرگاه با مشكلی مواجه می شویم واحد جدیدی برای مقابله با آن ایجاد می كنیم. كسی را می گماریم كه كاری را حل كند و بقیه را نادیده می گیریم. دوران این نوع مدیریت براساس دخالتهای بی دلیل و غیرموجه گذشته است.
▪ آیا بین رسالت اجتماعی سازمان یعنی خدمت به جامعه با رسالت وجودی آنها یعنی كسب ثروت تضاد وجود دارد؟
- اصول اقتصادی می گوید اگر شما تا حدممكن ثروت و سود كسب كنید جامعه جایگاه بهتری خواهد یافت.
این نباید به معنای آن باشد كه سازمان به رسالت اجتماعی توجه نكند. برای مدت زمان طولانی به سازمانها گفته شده بود كه مسئولیت اجتماعی ندارند زیرا تنها باید ثروت خلق كنند و اگر چنین كنند مسئولیت اجتماعی خود را انجام داده اند. در حالی كه این یك باور غلط و سفسطه است. سازمانها تاسیس شده اند كه به جامعه خدمت كنند نه برعكس. اگر آنها خدمتی ارائه ندهند دلیلی برای موجودیت و بقا نخواهند داشت. شما نمی توانید نتایج تصمیم های اقتصادی و اجتماعی را از یكدیگر جدا كنید. هر تصمیم اجتماعی تبعات اقتصادی خواهد داشت، حال چگونه ممكن است تصمیم های اقتصادی تبعات اجتماعی نداشته باشد.
▪ دلیل رسوایی برخی كسب وكارها در عصر حاضر چیست؟
- من فكر می كنم منبع اصلی عبارت است از سقوط كمونیسم در اروپای شرقی و پدیدآمدن این تصور كه سرمایه داری یكه‌تاز پیروز میدان است. موازنه بین حكومت، بخش خصوصی و جامعه به هم خورده است. در همه جا چرخشی به سمت بازار و شركتها به چشم می خورد. حكومتها، موسسات غیرانتفاعی، بیمارستانها و دانشگاهها می خواهند مثل كسب و كارها عمل كنند. این فقط مشكلENRON یا WORLDCOM نیست. این مشكل نقص قانون در كنترل كسب و كارهاست. حقوق و مزایای بی شمار مدیران ارشد شركتها زمینه این سقوط را فراهم كرده است.
▪ شما از منتقدان دوره های آموزش مدیریت وMBA به وضع جاری هستید و حتی كتابی در این زمینه تالیف كرده اید. مبانی این طرز تفكر چیست؟
- هم مدیریت و هم آموزشهای مدیریت هر دو عمیقا در مشكل هستند اما هیچ یك نمی تواند بدون دیگری تغییر كند. آنچه در برنامه های معمولی MBA به عنوان مدیریت آموزش داده می شود، آموزش افراد غلط در راههای غلط با نتایج و دستاوردهای غلط است. اكنون وقت آن است كه برنامه های MBA سنتی را بشناسیم كه به چه منظور به كار می آیند یا در آن را ببندیم آنها آموزش تخصصی درباره وظایف كسب وكار است نه آموزش عمومی درباره عمل مدیریت.
▪ ممكن است بیشتر توضیح دهید؟
- MBA یك مدرك است مبتنی بر راهبرد دهه ۱۹۵۰ با تكیه بر مهارتهای فنی و نه هنر رهبری و مدیریت، مدركی با ظاهر درخشان. آموزشهای سنتی MBA بیش از حد برعلم مدیریت تكیه می كنند در حالی كه هنر و فن و عملیات مدیریت را نادیده می گیرند. شما بسیاری چیزهای خوب راجع به وظایف كسب وكار یاد می گیرید اما مدیریت كسب وكار را نمی آموزید. البته این به معنای آن نیست كه در برنامه دو ساله MBA چیزی یاد گرفته نمی شود. این مدرك و برنامه نیاز به كاركرد استخدامی و به دست آوردن شغل خوب و پول خوب دارد و بنابراین افراد هم به آن تمایل دارند. چالش در اینجاست كه میان یاددادن یك سری مهارتهای فنی با پدیدآوردن كسی كه یك مدیر شایسته است تفاوت وجود دارد. بسیاری از موسسه های آموزشی برنامه‌های آموزشی كه تدارك می بینند مانند حسابداری، مالی و بازاریابی، برنامه آموزشی برای مهارتهای فنی است.
بهتر است این نوع رویكرد را «دوره آموزشها و مهارتهای فنی» بنامیم كه با آموزش مدیریت متفاوت است. البته مهارتهای فنی هم مهارتهای ارزشمندی است كه لازم است راجع به آن فكر شود.
▪ تجربه مدیریتی افرادی كه در این دوره ها شركت می كنند چه نقشی می تواند داشته باشد؟
- برنامه های آموزشهای MBA سنتی اغلب برای افراد جوان كم تجربه یا بی تجربه است. اینها همان «افراد غلط» است كه تعبیر كردم. برنامه هایی كه برای آموزش آنها در نظر گرفته می شود. بر تجزیه وتحلیل و تكنیك تاكید دارد. اینها همان «راههای غلط» است. این افراد وقتی دوره را ترك می كنند این برداشت غلط را دارند كه به عنوان مدیر آموزش دیده اند كه همین می تواند بر عملیات مدیریت و نیز سازمانها و جامعه ما اثر مخرب داشته باشد. اینها همان«نتایج غلط» است. هیچ كس نمی‌تواند در یك كلاس، مدیر خلق كند اما مدیران موجود می توانند عملیات خود را در كلاسهای فكری كه در آن از تجارب استفاده می شود بهبود بخشند. ما نیاز داریم كه به سبك درگیرانه و مشاركتی در مدیریت برگردیم تا سازمانهای قوی تری بسازیم. بنابراین رویكرد آموزش مدیریت باید به گونه ای باشد كه از طریق آن مدیران از تجارب خودشان به صورت عملی یاد بگیرند. مدیریت یك عمل است، استدلال و دلیل من آن است كه شما نمی‌توانید آن را در یك موسسه آموزشی یاد بگیرید، اما می توانید آن را توسعه دهید، تنها اگر این امكان را فراهم آورید كه تجربه های خود را با دیگر مدیران در پرتو مفاهیمی جالب سهیم كنید.
بنابراین آموزش مدیریت باید خاص مدیرانی باشد كه تجربه عملی دارند. این تجارب در كلاس آموزشی باید سطح بندی شود. سهیم كردن شایستگی و تجربه مدیران در آموزش، آگاهی آنها را راجع به عملیاتی كه انجام می دهند افزایش می‌دهد. تئوری های فكری به مدیران كمك می كند كه از تجارب خود درك حسی و ملموس داشته باشند. انعكاس فكری تجارب در پرتو ایده ها، كلید یادگیری مدیریتی است.
▪ با این توضیحات، نقش مدارس كسب وكار در بازگرداندن مفهوم صحیح مدیریت و اخلاق به كسب و كار چیست؟
- من در این زمینه یك كتاب مفصل به نام «مدیران توسعه یافته نه MBA خوانده ها» نوشته ام. من نمی گویم مدارس كسب‌وكار مسئول آنچه اكنون می گذرد هستند اما آنها عوامل تاثیرگذاری می توانند باشند. در زمینه اخلاق، آنها ارزشهای صاحبان سهام را آموزش می دهند نه اخلاق را. مدارس كسب و كار باید افرادی را آموزش دهند كه مدیر هستند نه اینكه جوانانی را بگیرند كه هیچ مدركی از مدیریت ندارند و وانمود كنند كه آنها را به مدیر تبدیل كرده‌اند با همه آنچه آنها انجام می دهند پدیدآوردن غرور و گستاخی است. از سوی دیگر، این مسخره است كه برنامه MBA اجرایی، افرادی را كه تجربه دارند می گیرد و كوشش می كند به آنها آنگونه تعلیم دهد كه گویی هیچ تجربه ای ندارد. اینكه از تجارب آنها استفاده نشود قابل قبول نیست.
▪ آیا مدرك تحصیلی هم در این زمینه موثر است؟
- به نظر من داشتن مدرك كارشناسی هنر بهتر از مدارك علمی یا مهندسی است زیرا هنر تفاوتهای ظریف را آموزش می دهد.
▪ آیا شما مدل بهتری به جای MBA برای آموزشهای مدیریتی پیشنهاد می كنید؟
- من برنامه توسعه بین المللی مدیریت عملیاتی (IMPM ) را پیشنهاد می كنم كه بر توسعه عملی مدیران و مدیران باتجربه و دستیابی به هنر تعالی مدیریتی تكیه دارد و با مشاركت ۵ دانشگاه از ۵ كشور اجرا می‌شود. این آموزشها به صورت مدول‌های دوهفته ای طی ۱۶ هفته اجرا میشود. مدول‌ها عبارت است از خود مدیریتی، تفكر انعكاسی، ارتباطات مدیریتی، تفكر مشاركتی، مدیریت سازمانها، تفكر تحلیلی، مدیریت موضوعها، تفكر جهانی، تفكر عملگرایانه و مدیریت تغییر.
▪ شما برای تبیین ایجاد تغییرات مستمر و عمیق در سازمانها، مدل مكعب تغییرات را مطرح كرده اید. لطفا توضیح دهید.
- مكتب تغییرات طراحی شده تا بسیاری موارد و تغییرات سازمانی در یك دورنما در آن قرار گیرد. وجوه مكعب دو بعد عمده تغییر را نشان می دهد. تغییر در یك وجه می تواند راجع به راهبرد باشد و در وجه دیگر راجع به سازمان. در صمن تغییر می تواند دو وجه فكری و ذهنی یا عینی و عملی داشته باشد. در وجه راهبرد، چشم‌انداز یا دورنگری راهبردی، ذهنی ترین موضوع است كه تفكر مجدد آن را می‌آفریند، همانگونه كه در وجه سازمان، فرهنگ همین‌گونه است و در مهندسی مجدد متبلور می شود. پس از آن در وجه راهبرد، موقعیتها، برنامه ها و محصولات وجود دارد كه تغییرات در آن در قالب موقعیت یابی و پیكربندی مجدد، برنامه‌ریزی مجدد، كار مجدد و مهندسی مجدد قابل انجام است و در وجه سازمان، ساختار، سیستم ها و افراد وجود دارند كه تغییر در آنها به صورت ساختاردهی مجدد، كوچك سازی، طراحی مجدد، آموزش مجدد و جابه‌جایی انجام می پذیرد.
▪ غیر از وجوه راهبرد- سازمان و ذهنی – عینی دو وجه دیگر كدام است؟
- رسمی وغیررسمی. یك موقعیت راهبردی می تواند بسیار سنجیده و رسمی و یا بسیار در حال تكامل وغیررسمی باشد. افراد نیز می توانند تغییر كنند از طریق آموزش رسمی و یا غیررسمی، مثلا از طریق مربی.
▪ بااین مكعب چگونه می توان تغییرات را در سازمان توضیح داد؟
- یك سازمان می تواند به آسانی یك محصول یا یك فرد را تغییر دهد، یعنی در راهبرد یا بطن سازمان تغییر پدید آورد. اما تغییر در چشم انداز (راهبردی) یا ساختار (سازمانی) بدون تغییر چیزهای دیگر ناكافی و غیرمنطقی خواهد بود. به عبارت دیگر، اگر خواستار تغییر در سازمان هستیم، باید هرچیز كه در ذیل آن قرار می‌گیرد نیز تغییر كند. مثلا تغییر ساختار بدون تغییر سیستم ها و افراد تاثیری ندارد.
تغییر در چشم انداز بدون تفكر مجدد درباره موقعیتهای راهبردی و طراحی مجدد در برنامه ها و محصولات امكان پذیر نیست. بنابراین، تغییر جدی در سازمانها باید تمامی وجوه مكعب را دربر گیرد: راهبرد و سازمان، ذهنی وعینی، رسمی و غیررسمی.

ترجمه و تدوین مسعود بینش
منابع
۱ – هنری مینتزبرگ، «سازماندهی، پنج الگوی كارساز»، ترجمه ابوالحسن فقیهی و حسین وزیری، مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۷.
۲ – H. MINTZBERG ET. AL. "STRATEGY SAFARI", ۱۹۸۸.
۳ – WWW. MINTZBERG. ORG.
۴ – WWW. LEADERTOLEADER. COM.
۵ – R. GOOSSEN, "MANAGERS AND MBA", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, ۲۰۰۴.
۶ – H. MINTZBERG, "THE ROLE OF THE CEO", WWW. DI. NET.
۷ – H. MINTZBERG, "THE INVISIBLE WORLD OF ASSOCIATION", ۲۰۰۵, WWW. LEADERTO LEADER. COM.

منبع : ماهنامه تدبیر