برپایی نخستین همایش ملی مدیریت صنعتی

● تبیین جایگاه مدیریت صنعتی در اقتصاد كشور
مطالعه نگرشهای نوین و سیستم های جدید در زمینه مدیریت صنعتی، بررسی مشكلات موجود در نظام آموزش مدیریت صنعتی، افزایش تعامل میان دانشجویان این رشته با مدیران صنایع وترویج فرهنگ كارآفرینی درمیان فارغ‌التحصیلان رشته مدیریت صنعتی، محورهای مهمی بودند كه در نخستین همایش ملی مدیریت صنعتی انجام شد.
در این همایش كه با تلاش دانشگاه شاهد و حمایت سازمان مدیریت صنعتی، انجمن مهندسی صنایع و انجمن مدیریت ایران برگزار شد، موضوعاتی درباره نقش مدیریت دانش در توسعه مدیریت صنعتی، اثربخشی دانشكده های مدیریت، جایگاه مدیریت صنعتی در ایجاد و توسعه بنگاههای اقتصادی كوچك و متوسط و بررسی موانع و مشكلات نظام آموزش مدیریت صنعتی مطرح و به بحث گذاشته شد. جدای از مباحث نظری مطرح در سالن اصلی این همایش، كارشناسان سازمان مدیریت صنعتی نیز با برپایی پنج كارگاه آموزشی، مباحث نظری و كاربردی امروز مدیریت صنعتی را درقالب نشست های گفت و شنود با شركت كنندگان این همایش درمیان گذاشتند. این مباحث عبارت بودند از:
▪ معرفی مدل ارزیابی متوازن.
▪ برون سپاری استراتژیك.
▪ همترازی IT و كسب و كار.
▪ چرخه مدیریت بهره وری.
▪ آشنایی با راهكارهای افزایش فروش با رویكرد تبلیغات.
آقای دكتر سعید صفری، دبیر این همایش در بخش افتتاحیه، به توسعه سرمایه انسانی مبتنی بر روندها و الزامات توسعه صنعتی، به عنوان یكی از مؤلفه های اصلی استراتژی توسعه صنعتی كشور اشاره كرد و آن را در راستای استقرار نظام كار – مدیریت شایسته‌سالار برپایه توانایی های تخصصی و حرفه ای و از اولویتهای اساسی كشور دانست.
وی افزود، در یك نگاه راهبردی به توسعه صنعتی با تركیبی جوان و تحصیلكرده از نیروی انسانی كشور كه به سرعت با روشهای مناسب یادگیری قابل تبدیل شدن به سرمایه انسانی هستند، به عنوان حاملان بالقوه فناوری و مدیریت با توجه به محوریت فناوری و مدیریت در روند آتی بخش صنعت كشور، روبرو هستیم. نظام آموزش مدیریت صنعتی در دانشگاهها و مراكز آموزش عالی كشور یكی از متولیان تامین منابع انسانی مناسب و كارامد است كه مبنای توسعه در رویكرد نوین جهانی است.
● مدیریت صنعتی
یكی از سخنرانان بخش آغازین همایش، آقای دكتر عادل آذر، نماینده مجلس شورای اسلامی بود كه مشكلات پیش روی مدیریت صنعتی و مدیران این رشته را مطرح كرد. وی این مشكلات را چنین برشمرد:
▪ از مدیریت صنعتی تعریف شفاف و روشنی وجود ندارد و اینكه آیا رویكرد علمی و سیستمی برای حل مسایل صنعتی وجود دارد؟
▪ به درستی مشخص نیست كه چه رشته هایی اگر با آن ادغام شوند بهینه خواهد شد و اصولا مخاطبان آن چه كسانی هستند.
▪ به درستی مشخص نیست كه مرز میان مدیریت صنعتی با تحقیق و عملیات و مهندسی كجاست.
▪ سهم مدیریت صنعتی در یك افق ۱۰ ساله در تولید علم به خوبی روشن نشده است.
▪ نقش مدیریت صنعتی در تصمیم گیریهای كلان كشور به درستی بیان نشده است.
▪ جایگاه مدیریت صنعتی در كلیات اقتصاد كشور نیز جایگاه مشخصی نیست.
دكتر آذر افزود، امروز می بینیم كه روانشناسان و حقوقدانان جایگاه و موقعیت خود را در جامعه تبیین كرده اند اما مدیریت صنعتی در این تبیین ناموفق بوده است. اقتصاددانان نقش پررنگی در بهره وری كشور دارند و طرحهای موفقی ارائه می كنند اما مدیریت صنعتی نه.
به نظر می رسد كه مدیران رشته های مدیریت صنعتی باید درباره مشكلات بالا بیشتر بیندیشند تا فضای حاكم بر این رشته مدیریتی تغییرات اساسی تر مثبتی به خود بگیرد.
● مدیریت دانش در توسعه مدیریت صنعتی
دوران بالیدن كشورها به كارخانه ها یا منابعشان سپری شده است حتی ساختار تفكری تولید نیز دستخوش تغییر قرار گرفته است زمانی تولید برنج اهمیت داشت و امروز تولید بذر برنج بااهمیت تر است و برای تولید بذر برنج لازم است ابتدا دانش آن مهیا باشد پس حركت به سوی تولید دانش آغاز شده است.
آقای دكتر الوانی، استاد علوم مدیریت با بیان سخنان بالا در این همایش و با اشاره به مدیریت صنعتی و نیاز این رشته به رشد تحقیق و توسعه در خود، افزود، اینكه ما صاحب جاذبه های جهانگردی هستیم یا منابع بسیار داریم، برای تولید دانش كافی نیست بلكه آنچه كه با اهمیت تر است، رشد فرهنگی است. كه لازم است برای توسعه چنین مدلی فرهنگ اعتماد و اعتمادسازی در كارها توسعه یابد برای این كار نیز باید:
۱ – همدلی و هم هدفی میان همه رشد كند.
۲ – فضای اعتماد و گشودگی ایجاد شود.
۳ – در محیط وفاق باشد و دانش در سازمان، سازمانی گردد.
● مدیریت صنعتی و كارگاه آموزشی
تنی چند از كارشناسان سازمان مدیریت صنعتی با برپایی كارگاههای آموزشی، فارغ از مسایل نظری پیرامون موضوعات خاص مدیریتی، جلوه خاصی به این همایش دادند.
این كارگاهها كه در بخش جانبی سالن اصلی همایش برگزار شدند، تعداد بسیاری از شركت كنندگان در همایش را به خود جلب نمود.
یكی از ویژگیهای كارگاههای سازمان مدیریت صنعتی به عنوان متولی امر مدیریت و مدیریت صنعتی در كشور، نوبودن و كاربردی بودن مطالبی بود كه توسط كارشناسان سخنران در این كارگاهها مطرح شدند. در ادامه چكیده ای از هر كارگاه را باهم می خوانیم:
● برون سپاری استراتژیك
خانم مهندس مریم معصومی، مشاور مدیریت درگروه مدیریت عمومی سازمان مدیریت صنعتی، طی اجرای كارگاه آموزشی خود، بر مزیت های رقابتی كه براساس استراتژی های برون سپاری توسط بسیاری از سازمانها، حاصل می شود، تاكید و برون سپاری فعالیتهای یك سازمان را به جای آنكه سازمان، خود مالكیت بر تمام منابع را برعهده داشته باشد، انتقال فعالیتها به بیرون از سازمان در جایی كه متخصصان و منابع موردنیاز آن فعالیتها وجود دارد، تعریف كرد.
وی در ادامه سخنان خود، افزود؛ برون سپاری استراتژیك یكی از فزاینده ترین روندهایی است كه امروزه در محیط های كسب‌وكار وجود دارد. برون سپاری استراتژیك، برون سپاری را درجهت حل مشكلات سازمان و ایجاد تحولات بنیادین در ساختارهای سازمانی و فرایندهای مدیریتی در راستای استراتژی های بلندمدت سازمان به كار می گیرد.
دراین دیدگاه، برون‌سپاری یك تصمیم استراتژیك است و ابعاد مختلف یك سازمان را دربرمی گیرد و به تبع آن تغییرات و تحولات اساسی در سازمان پدیدار می شود. حال پرسش اساسی در اینجا این است كه چگونه باید برون سپاری استراتژیك را با موفقیت به انجام رساند؟ برای پاسخ به این پرسش لازم است تا به چهار پرسش زیر به طور مشخص پاسخ داده شود:
۱ – چرا برون سپاری؟، آیا سازمان اساسا باید استراتژی برون سپاری را انتخاب كند یا نه؟ منافع و ریسك های آن چیست؟
۲ – كدام فعالیتها؟، سازمان چه فعالیتهایی را باید برون سپاری نماید؟
۳ – به چه كسی؟، سازمان فعالیتهای انتخاب شده برای برون سپاری را باید به چه ارائه دهندگان خدمتی واگذار نماید؟
۴ – چگونه؟، سازمان پس از برون سپاری فعالیتها چگونه باید اداره شود؟
سازمان مدیریت صنعتی در راستای ارائه خدمات مشاوره مدیریت در زمینه برون سپاری فعالیتها به سازمانهایی كه می خواهند این اقدام را انجام دهند، متدولوژی خاص خود را با عنوان متدولوژی IAP توسعه داده است. این متدولوژی مبتنی بر سه مدل تصمیم‌گیری برای پاسخگویی به پرسشهای بالا می باشد و شامل سه فاز، ۸ مرحله و ۵۸ گام اجرایی است.
● همترازی IT و كسب و كار
آقایان مهندس ابراهیم اقبال كارشناس بخش مشاوره و تحقیق سازمان مدیریت صنعتی و مهندس نیما میرستوده مدیر فناوری اطلاعات سازمان مدیریت صنعتی، در یكی دیگر از كارگاههای آموزشی این همایش، سخنان خود را به موضوع همترازی IT و كسب و كار اختصاص دادند. این دو به رابطه میان استراتژی های IT وفرایندهای سازمانی اشاره داشتند كه چكیده ای از سخنان ایشان چنین، است: در بازارهای شدیدا رقابتی امروز، موفقیت در كسب و كار در گرو ایجاد هارمونی بین استراتژی كسب و كار با استراتژی IT و ساختار و فرایندهای سازمانی با ساختار و فرایندهای IT است.
سازمانها نمی توانند در حالی كه IT در فرایندها، محصولات، و حفظ جایگاه سازمان در بازار دائما درحال تغییر، نقش اساسی دارد، با آن برخورد جداگانه ای داشته باشند.
برنامه ریزی استراتژیك تكنولوژی اطلاعات، همواره به عنوان یك فرایند حیاتی در یكپارچه سازی IT با مجموعه سازمان و ارتقای موقعیت رقابت پذیری و موفقیت سازمانی مطرح بوده است. بویژه، رشد اخیر كسب و كارهای الكترونیك یا مبتنی بر IT ، آن را به یك ابزار موثر در اجرای استراتژی مبدل ساخته است. براساس تحقیقات اخیر درمباحث مدیریت اطلاعات، مسأله بهبود روشهای برنامه ریزی استراتژیك IT همچنان به عنوان یك موضوع اصلی برای مدیران و عنوان پژوهشی مهمی برای محققان به‌شمار می رود.
IT-BUSINESS ALIGNMENT به عنوان یك پدیده حیاتی در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیك IT و به نوعی گام صفر معماری سازمان برپایه فناوری اطلاعات به شمار می‌رود. منظور از همتراز كردن IT و كسب و كار، ایجاد و مدیریت یك واحد IT است كه تمركز اصلی آن بر ایجاد و استقرار راه حلهایی است كه بر محور اطلاعات، مهمترین نقش را در دستیابی به اهداف و استراتژی‌های سازمان دارند.
مطالعات نشان می دهد كه نبود همترازی بین IT و استراتژی های كسب و كار، یكی از اصلی ترین دلایل شكست سازمانها در سرمایه گذاری های IT است. ازسویی دیگر، سازمانهایی كه توانسته اند همترازی موفقی را ایجاد كنند، از عملكرد سازمانی بهتری برخوردار شده اند.
آقایان اقبال و میرستوده معتقدند: با وجود اینكه ایده اولیه همترازی به اواخر دهه ۱۹۷۰ برمی گردد، اما تا زمانی كه مدل همترازی توسط هندرسون و ون كاترامن در سال ۱۹۹۳ ارائه نشد، مدیران درك درستی از همترازی پیدا نكردند. در این مدل چهار بخش اساسی «استراتژی كسب و كار، استراتژی IT ، فرایندها و زیرساخت سازمانی، فرایندها و زیرساخت IT » و دو ارتباط پایه ای «تناسب استراتژیك و هماهنگی عملیاتی» برای همترازی مطرح شد.
براساس مدلی كه توسط هو و هوانگ ارائه شده است، همترازی را ازطریق دو مكانیزم «روابط بین مدیران IT و كسب و كار و پیوند فرایندهای IT و كسب و كار» با دو مقدمه «به اشتراك گذاشتن دانش بین مدیران IT و كسب و كار و سابقه موفقیتهای IT» دنبال می كند.
این مدل براساس نتایج حاصل از مطالعاتی صورت گرفت كه مدیریت، روابط خوب بین مدیران IT و كسب و كار را به عنوان یكی از پیش نیازهای كلیدی یا توانمندساز برای دستیابی به همترازی استراتژیك برشمرده است.
دراین تحقیق مشخص شده است كه مدیران اجرایی مكررا نقش ساختار رسمی سازمانی را كم رنگ و درعوض بر نقش حیاتی روابط در دستیابی به همترازی تاكید می كنند. محققان به این نتیجه رسیدند كه روابط نزدیك بین مدیران IT و غیرIT در میان ۱۵ عامل توانمندساز همترازی، در رده چهارم و نبود این روابط در میان ۱۴ عامل بازدارنده همترازی در رتبه اول بوده است.
از این رو، به منظور فراهم كردن یك چارچوب همترازی استراتژیك كه بتواند مورداستفاده كارشناسان به عنوان یك نقشه راه قرار گیرد، هم شناخت فرایندهای كسب و كار و هم روابط موجود در ساختارهای غیررسمی سازمان ضروری است.● سخنرانان می افزایند، نتیجه مطالعات و تجربیات در این زمینه حاكی از این است كه:
▪ همسو نگه داشتن IT و كسب و كار یك فعالیت مقطعی نیست، بلكه فرایندی است كه سازمان به طور مستمر متعهد به اجرای آن است.
▪ آنچه كه امروز همترازی را برای سازمان فراهم می كند، لزوما در آینده چنین نخواهدكرد.
▪ فرایند همترازی نیاز به تمركز بر حوزه های مشخصی در سازمان دارد و منحصر به واحد IT نیست.
● ارزیابی متوازن
یكی از كارگاههای آموزشی اجراشده در همایش مدیریت صنعتی، كارگاه معرفی مدل ارزیابی متوازن بود كه توسط خانم مهندس صنم الله قلی، خانم مهندس آناهیتا خزایی و خانم مهندس شیما مشایخی از گروه مدیریت عمومی سازمان مدیریت صنعتی، برگزار شد.
آنچه كه در مدل ارزیابی متوازن مطرح است مطالعه شاخصهای عملكرد شركتها و سازمانهایی است كه قصد دارند به توفیقات گسترده ای در زمینه هایی چون كاهش هزینه ها، برقراری ارتباط بلندمدت با مشتریان، افزایش نوآوری و توجه ویژه به افزایش آموزش كاركنان، دست یابند. سخنرانان با اشاره به كاركردهای مدل ارزیابی متوازن كه همان سیستم ارزیابی عملكرد، سیستم مدیریت استراتژیك و ابزار ارتباطی است، آن را از چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد، موردمطالعه قرار دادند.
مطالعه ماموریت و ارزشهای اساسی این مدل را می توان به صورت یك هرم تصور كرد كه چشم انداز سازمان در رأس هرم، استراتژی ها واهداف در میانه آن و چگونگی كسب موفقیت در استراتژی ها و اندازه گیری آن در قاعده این هرم قرار دارند.
در بحث چشم انداز هرم به چگونگی دستیابی آینده مطلوب سازمان و در بخش استراتژی‌ها چگونگی متمایز ساختن فعالیتهای سازمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
● اما آنچه كه مدل ارزیابی متوازن پی می‌گیرد، اهداف كلی است كه در چهار منظر زیر بیان می شود:
▪ از منظر مالی قصد و هدف كاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدهاست.
▪ از منظر مشتریان، هدف افزایش رضایت مشتریان و برقراری ارتباط بلندمدت با آنهاست.
▪ از منظر فرایندهای داخلی، آنچه اهمیت دارد افزایش نوآوری و نیز افزایش كارآیی زنجیره تامین است.
▪ و از منظر یادگیری و رشد، افزایش آموزش كاركنان مدنظر است.
مهمترین تفاوتهای مدل ارزیابی متوازن با سایر روشهای ارزیابی عملكرد، ایجاد رابطه علت و معلولی میان معیارهای ارزیابی تعیین شده است. مهمتراینكه این نقشه استراتژی به مدیران امكان می دهد تا سنجه های استراتژیكی چون هزینه كلی(در بحث منظر مالی)، نمره رضایت مشتریان (در بحث منظر مشتریان)، تعداد محصولات جدید (در بحث فرایندهای داخلی) و تعداد ساعات آموزش كاركنان (در بحث یادگیری و رشد) را نه در قالب شاخصهای عملكردی مستقل از چهار منظر، بلكه در قالب مجموعه روابط علت و معلولی اهداف چهار منظر مدل ارزیابی متوازن ببیند.
خانمها الله قلی، مشایخی و خزایی، عوامل كلیدی موفقیت پروژه های طراحی و استقرار نظام ارزیابی متوازن را این گونه برشمردند: حمایت مدیریت از رشد، تاكید ویژه بر آموزش مفاهیم نظام ارزیابی متوازن، وجود استراتژی روشن، پیگیری هدف مشخص از اجرای پروژه، توجه به خلق سنجه های جدید، تسری نظام ارزیابی متوازن در تمام سطوح سازمان و برقراری صحیح ارتباط میان نظام ارزیابی متوازن و سایر نظامهای مدیریتی سازمان.
● چرخه مدیریت بهره وری
آقای مهندس جواد حكیم زاده از گروه مدیریت عمومی سازمان مدیریت صنعتی، یكی دیگر از كارگاههای آموزشی سازمان را برگزار كردند. خلاصه ای از این كارگاه آموزشی در ادامه آمده است: توسعه اقتصادی به عنوان یكی از اركان اساسی توسعه، موردتوجه بسیاری از صاحب نظران قرار دارد. ادبیات توسعه برپایه نظریه های معتبر مختلف نشان می دهد كه راهكارهای گوناگونی در دستیابی به این مهم پیش روی دولتها و همچنین صاحبان صنعت و سرمایه قرار گرفته اند. افزایش سرمایه گذاری و افزایش اشتغال به عنوان پشتوانه های افزایش تولید ناخالص ملی، دو راهكار بنیادی شكوفایی اقتصادی تلقی می شوند. اما بررسیها نشان می دهددر كنار راهكارهای افزایش سرمایه گذاری و اشتغال كه هركدام با محدودیتهای بسیاری مواجه اند، سازمانها قادرند تا از محل افزایش بهره وری نیز به توسعه قابل توجهی دست یابند. بنابراین بهره گیری از رویكرد بهره وری و مدیریت بهره وری آنچنان كه مرور تجربه بسیاری از كشورهای موفق ضمانت می نماید، در توسعه سازمانها و كشورها اثربخش خواهدبود.
در تعریف كلی، بهره وری یك فرهنگ است. یك نگرش عقلایی به كار و زندگی است كه هدف آن انجام هوشمندانه فعالیتها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی است. این درحالی است كه مرور شاخصها و آمار ارائه شده در زمینه بهره وری در ایران، ارزیابی مناسبی از شرایط این عامل را حاصل نمی‌نماید. بنابراین جا دارد تا بررسی عمیق مفهوم بهره وری، بررسی مؤلفه های بهره وری و بررسی تعابیر علمی، عملیاتی و فلسفی آن در دستور كار سازمانهای ما قرار گیرد.
راهكار اجرایی استقرار رویكرد بهره وری در سازمانها، بهره گیری از چرخه مدیریت بهره وری در سازمانها است. چرخه مدیریت بهره وری شامل چهار جزء اصلی اندازه گیری بهره وری، ارزیابی و تحلیل بهره وری، برنامه ریزی جهت بهبود بهره وری و درنهایت اجرای برنامه های بهبود بهره وری است.
آقای حكیم زاده افزود، نخستین مرحله از این چرخه، سنجش و اندازه گیری است. بدون اندازه گیری عملكرد سازمانها و بدون استفاده از روشی متمركز، سیستماتیك و تحلیلی نمی توان بهبود بهره وری را آغاز نمود. سازمانها در مرحله سنجش بهره وری با توجه به نوع فعالیت، اعم از تولیدی یا خدماتی، تعدادی شاخص عملكرد را كه متناسب با عملیات آنهاست انتخاب نموده و براساس تحلیل آنها به ارزیابی كل مجموعه و همچنین هركدام از واحدها می پردازند. ارزیابی ها امكان برنامه ریزی موثر در زمینه بهبود بهره وری را فراهم می‌آورند و اثربخشی اجرای برنامه های بهبود با سنجش و اندازه گیری در دور آتی از این چرخه موردارزیابی و تحلیل قرار خواهدگرفت. بنابراین استمرار این چرخه ضامن بهبود بهره‌وری در سازمان خواهدبود.
● راهكارهای افزایش فروش
برگزاری كارگاه آموزشی «آشنایی با راهكارهای افزایش فروش با رویكرد تبلیغات» توسط آقای مهندس امیر بختایی و خانم مهندس شادی گلچین فر دوتن دیگر از كارشناسان بخش مشاوره و تحقیق سازمان مدیریت صنعتی، انجام شد.
آنچه كه در این كارگاه آموزشی مدنظر بود، بررسی اهمیت فروش، اینكه چرا افزایش فروش مهم است و چگونه می توان فروش را افزایش داد.
سخنرانان در كارگاه خود فرایند تصمیم گیری خرید را به ترتیب، تشخیص نیاز، جست و جوی اطلاعات، ارزیابی گزینه ها، تصمیم به خرید و رفتارهای پس از خرید بیان كردند و اعتقاد دارند برای تصمیم گیری برای خرید، گامهای اساسی ازسوی مشتریان برداشته می شود كه به ترتیب تشخیص نیاز، جست و جوی اطلاعات (می تواند ازطریق منابع شخصی، منابع تجاری، منابع عمومی و منابع حاصل از تجربه باشد)، ارزیابی گزینه‌‌ها هستند. در این گام ، خریدار ممكن است تمامی گزینه‌ها را دقیقا و براساس منطق، ارزیابی نماید و كاملا شهودی تصمیم بگیرد و یا براساس توصیه دیگران خرید كند.
گامهای بعدی به ترتیب تصمیم به خرید و رفتارهای پس از خرید است كه شامل رضایت مشتریان، انتظار مشتریان از كالا یا خدمات و یا كلا نارضایتی مشتریان می‌باشد.
در بخش دیگری از این كارگاه آموزشی، عوامل موثر بر تصمیم گیری مشتریان برای خرید توسط سخنرانان شمرده شد. ازجمله این عوامل فرهنگ است كه مجموعه ای از باورها، اعتقادات و ادراكاتی است كه میان عده ای از افراد مشترك می باشد. سپس عامل اجتماعی است شامل گروههای مرجع، خانواده و نقش و جایگاه اجتماعی مشتریان است. عامل بعدی عامل روانشناختی است مانند انگیزش، ادراك، یادگیری و طرزفكر و باورهای مشتریان است. كه تماما بر رفتار خریدار آنها موثر است.
عامل موثر بعدی بر تصمیم گیری مشتریان برای خرید، عوامل شخصی چون سن، شغل، وضع اقتصادی و نیز شیوه زندگی آنها است.
● نقش و كاركردهای تبلیغات
ایجاد تمایز برای كالاها و خدمات، ارائه اطلاعات درباره كالا و خدمات، ترغیب مشتریان به استفاده از كالا یا استفاده دوباره از آنها، ایجاد وفاداری به شركت و كاهش هزینه های فروش، نقشها وكاركردهای مهمی در تبلیغات هستند كه برگزاركنندگان در این كارگاه بر آن تاكید بسیار داشتند.
مهندس بختایی و مهندس گلچین فر گامهای برنامه ریزی تبلیغات برای فروش بیشتر را چنین بیان كردند: گام نخست تعیین هدف، سپس تعیین بودجه برای تبلیغات، گامهای سوم و چهارم اتخاذ تصمیم برای اینكه تبلیغات خود را با چه پیامی و دركدام رسانه انجام دهیم و درنهایت ارزیابی برنامه‌‌ها تبلیغاتی است.