توانمندسازی

توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی كه افراد ضمن كنترل خود آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند.
مدیران كه در روابط خود با كاركنان باید بتوانند روحیه توانمندسازی را به آنها انتقال دهند.
آموزش موثر یكی از ابزارهای مهم در توانمندسازی كاركنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است.
بسیاری از برنامه های آموزشی كه در سازمانها برگزار می شود برای توانمندكردن كاركنان نتیجه معكوس دارد.
برخی از مدیران كه توانمندسازی مصلحتی را سرلوحه كار خود قرار داده اند هیچ گاه به ارزشهای اخلاقی در مسئولیت هدایت سازمان توجه نمی كنند.
در جریان تواناسازی كاركنان، مدیران باید به وعده ها و تعهدات خود جامه عمل بپوشانند.
در سازمان توانمند، كاركنان نیروی محركه اصلی به شمار می روند و این كاركنان هستند كه با احساس مالكیت، افتخار و مسئولیت افكار خود را خلاقانه پیاده می كنند.
واژه EMPOWER در فرهنگ فشرده آكسفورد »قدرتمند شدن«، »مجوز دادن«، »ارائه قدرت« و »تواناشدن« معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یك محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی كه افراد ضمن كنترل خود آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در كاركنان باهوش، دلگرم، درستكار و مطمئن شرایطی فراهم می آورد كه در لوای آن زندگی كاری خود را كنترل و به رشد كافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر در آینده دست خواهندیافت.
توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث به وجود آمدن این باور در آنها می شود كه آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای تواناشدن است.
از این رو، وقتی گروهی از افراد درسازمانها توانمند می شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می كند و در اهداف مشتركشان سهیم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شركتها و دولت تغییر ایجاد می كنند. این افراد در كسب و كار و تجارت نیز در روابط خود با دیگرهمكاران، مدیریت و فرایندكاری تغییر ایجاد خواهندكرد. در حال حاضر، سازمانها وارد عصر جدیدی شده اند. كاركنان، شركای سازمان و بخشی از گروه شده اند بنابراین، نه تنها ضروری است كه مدیران دارای خصوصیات رهبری شوند، بلكه تمام كــارمنـدان هم باید روشهایی كه به كار می گیرند، خود راهبر باشند. این فكر مطلوب، كاملاً دموكراتیك و نشان دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آنها و بسیار اخلاقی است.
علی رغم مطالب فوق و گزارشهایی كه به طور روزانه ازطرف سازمانها منتشر می شود، پس چرا كاركنان از این برنامه ها راضی نیستند؟ چرا مدیران شركتها در رابطه با اطمینان و وفاداری كاركنانشان نگران هستند؟ و چرا كاركنان باتوجه به برنامه های توانمندسازی كه اجرا می شود نسبت به كار و سازمان بدبین هستند؟
یكی از دلایل اصلی این موضوع، را باید در احساس بسیار اندك امنیت كاركنان به خاطر برنامه های تعدیل، تغییر تكنولوژی و رقابت نیروی كار جهانی و از همه مهمتر عدم تعهد و التزام مدیران سازمانها براجرای توانمندسازی واقعی كاركنان جستجو كرد.
مدیرانی كه قول توانمندسازی می دهند باید بتوانند روحیه توانمندسازی را در روابط خود به كاركنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال این موضوع می تواند باعث بدبینی زیاد كاركنان و بیگانگی، كناره گیری و فقدان روح مسئولیت پذیری در آنها شود.
● یك مدیر توانمند ساز برای توانمندكردن دیگران، حداقل یكی از موارد زیر را در ارتباط با آنها انجام می دهد:
▪ به آنها كمك مــی كند تا نیرویی كه قبلاً داشته اند را شناسایی كنند؛
▪ نیرویی كه قبلاً در آنها وجود داشته و آن را از دست داده اند مجدداً بازیابی می كند؛
▪ بــه آنهـا نیرویی می دهد كه قبلاً هرگز نداشته اند.
در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی »ریچارد كوتو« از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد.
اولین نوع »توانمندسازی روان - سیاسی« است كه باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می كند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانایی كاركنان درمورد یك تغییر واقعی در رفتار است.
نوع دوم »توانمندسازی روان - نمادین« است، كه علاوه بر افزایش عزت نفس در كاركنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده های غیرقــابل تغییر می شود. یك بار دیگر تاكید می كنیم كه اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درك مجموعه ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و كاركنان خواهدبود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگردیده باشد.
تغییر در فرهنگ، رفتار و ترك عادتهای كهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به كمك آن و براساس یك سیستم ارزشی مبتنی بر ارزشهای اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و كاركنان به وجود آوریم. این ارزشها باید به گونه ای طراحی شوند كه موردتایید مدیر و كاركنان باشند.
بنابراین، باید جوی بر سازمان حاكم كنیم كه افراد احساس آزادی، احترام، انگیزش و اختیار كنند و ارزشهای اخلاقی مثل صداقت، حقیقت، اصالت، اعتماد و اطمینان در سرلوحه كار سازمان و اعضای آن قرار گیرد.
این مقاله قصد دارد به صورت اجمالی موضوع توانمندسازی و نظریات ارائه شده، ریشه ها و عوامل موثری را بیان كند كه باعث عدم اجرای موفقیت آمیز توانمندسازی واقعی در سازمانها می شود. در ابتدا به بررسی ارزشهای نهفته در نظریه توانمندسازی، خصوصاً آن مواردی كه در محیطهای كاری متداول است پرداخته می شود.
اگرچه تمركز اولیه بر روی سازمانهای بازرگانی است؛ ولی به طوركلی آنچه كه توسط مدیران و كاركنان در اجتماع، شركتهای غیرانتفاعی و نهادهای سیاسی و نظایر آن در رابطه با توانمندسازی به كار می رود را شامل می شود. بیشتر مواردی كه به آنها پرداخته می شود موضوعهای اخلاقی است كه در محیطهای كسب و كار و سازمانها بیشتر كاربرد دارد و درواقع نوعی احترام اخلاقی تلقی می شود. این نوشته به صورت خلاصه شكل گیری نظریه توانمندسازی را طی سالیان گذشته در تئوری و عمل بیان می كند تجزیه و تحلیل انتقادگونه این گذشته و روشهای توانمندسازی كه توسط سازمانها به مرحله اجرا درمی آید به ما كمك خواهد كرد تا روشهای توانمندسازی غیرواقعی را بیشتر شناسایی كنیم.
ارزشهای اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی: نظریه توانمندسازی از جذابیت بسیار بالایی برخوردار است. طبق این نظریه تمام مردم دنیا دموكراسی، آزادی و عدالت را دوست دارند. اما آیا توانمندسازی تنها شامل این موارد است و آیا تنها هدف توانمندسازی دموكراسی است؟ اگر اینگونه است، پس چرا در بسیاری ازمحیطهای كاری كه دموكراسی و آزادی كامل حكمفرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی شود. از زمانی كه بسیاری از سازمانها در تصمیم گیـریهای خود مستقل از دولتها عمل می كنند، همواره بین ارزشهایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و این اختلافات به كل سازمان گسترش یافته است. بنابراین، می توان گفت كه غیر از موارد پیش گفته بسیاری از ارزشهای دیگر مثل روشهای رهبری و ارزشهای اخلاقی خاص محیطهای كاری در فرهنگ ما وجود دارد كه كل سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. چارلز تیلور سه ارزش حاكم بر عصر مدرن كه به نظر وی موجب نگرانی زیادكاركنان و كسالت اجتماعی گردیده است را به شرح زیر بیان می كند:
▪ فردگرایی (INDIVIDUALISM) ؛
▪ خردابزاری یا كارایی اقتصادی (INSTRUMENTALISM) ؛
▪ آزادی (FREEDOM) ؛
باتوجه به نگرانی و كسالت اجتماعی كه تیلور به آن اشاره می كند، نظریه جدید توانمندسازی چگونه می تواند باعث موفقیت سازمانها شود؟ در محیطهای كاری وجود یك تنش دائمی بین ارزشهای فردگرایی، آزادی و خردابزاری (كارایی اقتصادی) اجتناب ناپذیر است. در جامعه ای كه مردم دارای ارزشهای فردگرایی و آزادی هستند، رهبران مجبورند از وسایل كنترلی بسیار زیادی برای اداره ناهنجاریهای موجود در آن فرهنگ استفاده كنند.
برای مثال آمریكاییها در ابتدا عاشق سینه چاك روشهای مدیریت ژاپنی بودند، زیرا این روشها بسیار، نافذ، موثر و آزادمنشانه (دموكراتیك) به نظر می رسید. غافل از اینكه آنها از درك این مسئله عاجز بودند كه كنترلهای اجتماعی به كار گرفته در آن روشها برای برقراری نظم و زندگی اجتماعی، قبلاً در فرهنگ ژاپنی نهادینه شده بود و آنها نیاز كمی به كنترل توسط رهبران داشتند درحالی كه فرهنگ آمریكا دارای این خصوصیات نبود. خردابزاری یا كارایی اقتصادی در محیطهای كاری بسیار قدرتمند و درعین حال ارزش وسوسه برانگیزی به شمار می رود كه بر سایر ارزشها احاطه دارد.
عملكرد مدیران شركتها درصورتی اثربخش و مطلوب است كه نتیجه كار گروه و كل سازمان و مربوط به اهداف از قبل تعیین شده باشد نه به صورت اتفاقی و تصادفی به وجود آمده باشد. این اهداف ممكن است كسب سود و یا انجام كار بسیار زیاد در یك مدت زمان محدود باشد. علاوه بر ارزشهای فردگرایی، خردابزاری و آزادی ارزش چهــارم دیگـری به نام »خوشایندی« یا » NICENESS « را نیز می توان به آن اضافه كرد. ارزشهای فرهنگی ما زمانی »خوشایند« هستند كه مقداری احترام با آنها همراه باشد. اما »خوشایندی« احترام نیست. احترام در معنای عام آن رفتاری است كه شهروندان با دیگر همشهریان دارند مانند وظایف شهروندان برای رعایت ادب و احترام نسبت به یكدیگر و رعایت حقوق خصوصی آنها و به مفهوم ملاحظات رفتاری با دیگران است. ولی »خوشایندی« به دست آوردن مقبولیت و اعتماد دیگران برای نشان دادن رضایت از نوع رفتار است.
نظم اجتماعی در یك سازمان به معنای وفاق و سازگاری كاركنان با یكدیگر است، بنابراین، برخورد و بی نظمی از نشانه های شكست رهبری است. »خوشایندی« یك تصویر چندبعدی در رابطه با مساوات و نظم ارائه می كند.
دیوید رایزمن دركتاب »فریاد تنهایی« بیان می كند، كسانی كه از لحاظ روحی »خودراهبر« یا »خودراهنما« هستند، سرانجام بر جامعه فایق می شوند زیرا آنها از درون هدایت می شوند و اهداف آنها با هدفهای جامعه در یك راستا قرار دارد، رایزمن مشاهده كرد كه افراد با این ویژگی در اجتماع انگشت شمارند، آنها نیاز كمتری به توانمندسازی دارند زیرا هرچه را كه بخواهند دور از دسترسشان نیست و به دست می آورند.وی متداولترین نوع شخصیت را مربوط به افرادی می داند كه ارزشها، هنجارها، هدفها و رفتــارهایشان را از دیگر افراد جامعه كسب می كنند و به نوعی از آنها تقلید می كنند، او آنها را »برون راهبر« می نامد. این افراد كوته اندیش، غیردوست داشتنی و بسیار نامطمئن هستند، آنها می خواهند كه دوست داشته شوند و نیاز زیادی به تعلق دارند. این افراد حائز شرایط بیشتری برای توانمندسازی هستند و درصورتی كه تحت آموزشهای موثر قرار گیرند، بسیار توانا خواهندشد. رایزمن دركتابش جامعه ای را تصور می كند كه تحت تسلط افرادی به نام »دیگر راهبرها« قرار دارد، اینها همان مدیران توانمند و اثربخش امروزی هستند كه با خلاقیتهای وصف ناپذیرشان درجهت ارضای نیازهای جـامعه گام برمی دارند.
درچنین جامعه ای كسب و كار همانند »لطیفه ای« درنظر گرفته می شود و مدیران به عنوان لطیفه گویانی به شمار می روند كه بسیار بشاش هستند و با مشتریان بذله گویی می كنند و آنها را تحت تاثیر قرار می دهند.
بنابراین، برای موفقیت در ارائه خدمت باید از نوعی »خوشایندی« در رفتار برخوردار باشیم. در كسب و كار و تجارت »خوشایندی« به معنای عدم وجود تنش در رفتار و ایجاد یك محیط كاری دوستانه است. فیلیپ ریف دركتابش با نام »موفقیت درمانگر« بیان می كند كه »حقیقت« یك موضوع بسیار بااهمیت شخصی است،‌او می گوید كه در فرهنگ فعلی ما »مصلحت اندیشی درمانی« جایگزین »ارزش حقیقت و حقیقت گویی« شده است. و بدینوسیله حقایقی كه تصور می شود به مردم احساس بهتری می دهد و به آنها كمك می كند تا خود را تعدیل، سازگار و به آرزوی دست نیافتنی توانمندشدن نزدیك كند، دستخوش تغییر كرده است.
اگر ما بتوانیم این فرهنگ حاكم را تغییر دهیم و ابراز حقایق جــایگــزیـــن »مصلحت اندیشی« شود و این موضوع برای همه با اهمیت تلقی شود برخی از واقعیتها و رسوم آنقــدر آرامش بخش خـواهندشد كه می تواند باعث خوشحالی و رضایت كاركنان شوند؛ با این نگرش رهبران وظیفه خود در رابطه با كاركنان برای القاء حس توانمندی در آنها را انجام و به آنها قدرت واقعی می دهند نه »قدرت مصلحتی«.
ما با مفهوم »خوشایندی« هنگام مراجعه به یك فــروشگـاه و یا بانك برخورد كرده ایم، بی تفاوتی به ظاهر دوستانه فروشنده نسبت به مشتریان یا محیط آرام كاری در یك بانك همگی مثالهایی از خوشایندی هستند. این موضوع را می توان یكی از ارزشهای پنهان شده در پشت داستان توانمندسازی در كسب و كار دانست. مدیران اغلب نوع به ظاهر زیبایی از توانمندسازی را كه به هرج و مرج و عدم كنترل منجر نشود ترجیح می دهند و به كار می گیرند. بنابراین، توانمندسازی هم می تواند واقعی باشد و هم به صورت مصلحتی، دروغین و كذب.
از این منظر توانمندسازی عبارتست از نوعی »مصلحت اندیشی درمانی«. بهتر شدن موقتی احساس كاركنان نسبت به خود، حذف تعارضها و رضایت خاطر از تعلق به سازمان به نحوی كه اهداف موردنظر در سازمان دچار مشكل نشود را می توان از اهداف این گونه توانمندسازی مصلحتی دانست. مدیرانی كه توانمندسازی مصلحتی یا دروغین را پیشنهاد می كنند اكثراً نادرست و ریاكارند. آنها معتقدند كه می توانند در دیگران تغییر ایجاد كنند، بدون اینكه خود را تغییر دهند.
توانمندسازی و كاركنان سازمانها: »رایت میلز« یكی از واضح ترین تحلیلها را درمورد توانمندسازی مصلحتی ارائه می دهد: او بیان می كند كه هدف واقعی مدیریت پیروز شدن بر مشكل خود بیگانگی آنها در یك محیط كاری است. درهمین رابطه ایشان معتقد است كه خودبیگانگی محیطهای كاری تحت تاثیر ارزشها و اهدافی كه درهمان محیط وجود دارد، شناسایی و حل می شود.
محیطهای كسب و كار بعداز دهه ۱۹۵۰ به صورت خیره كننده ای با محلهای كار فعلی تفاوت داشتند. وایت معتقد است كه اخلاق اجتماعی نشأت گرفته از شرافت معنوی است. اخلاق اجتماعی در مفهوم سازمانی به معنای تعهد و التزام و وفاداری كاركنان سازمان است. وایت نیز عنوان می كند كه روانشناسان و مهندسان علوم اجتماعی همواره مردم را از خلاقیت و هویت تهی می كنند.
او به تستهای شخصیتی كه در موقع استخدام به افــراد داده می شود تا پاسخ دهند به شدت انتقاد كرده و اظهار داشته است كه این تستها مناسب نیستند و ابزاری است كه برای ناتوان نشان دادن آنها به كار می رود. امروزه در شركتها و سازمانها تلاش گسترده ای برای ساخت گروهها با تاكید بر ارزشهای گروهی درحال انجام است، اما به نظر می رسد كه هیچ كس نگران از دست دادن خلاقیت و تسلط هویت فردگرایی بر شخصیت گروه نیست.
وایت همچنین می گوید كه بیشتر تلاشهای نافرجام در اشتراك گرایی، تلاشی بود تا گروه به عنوان یك وسیله خلاق باشد، او معتقد نبود كه افراد در گروهها باید فكر كنند و در آن خلاقیت داشته باشند، بلكه گروهها را فقط ترتیبی برای اداره كارها می دانست. و عقیده داشت كه زندگی اشتراكی شرقیها خوب است ولی درنهایت ظالمانه است.
طی دهه های هفتاد و هشتاد تب مدیریت برای ثبت حالات روحی كارگران در محیطهای كاری بسیار بالا گرفته بود. تئوری Z »ویلیام اوچی« و »هنر مدیریت ژاپنی« ریچارد پاسكال و آنتونی آتوس، از پرفروشترین كتابها بودند. در همین رابطه و در سال ۱۹۸۲ توماس جی پیترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتی كه انجام می دادند روشی را ارائه كردند كه نقش یك مدیر برای كاركنان خلق ارزش و انگیزه است.
پیترز و واترمن در كتاب »در جستجوی برتری« به بیان این موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهایی كه یك فرهنگ قوی و غنی تسلط دارند، بالاترین سطوح آزادی عمل رخ می دهد. این فرهنگ به طرز دقیقی تعداد انگشت شمار متغیرها را كنترل و باعث تشویق مردم برای نوآوری و خلاقیت می شود. تسلط یك فرهنگ قوی در سازمان بسیاری از مشكلات روحی كاركنان را حل می كند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعیین می شود. این نوع سازمان طبق نظریات »میلز« برای رضایتمندی كاركنان طراحی شده است.
كنت بلانچارد نیز در كتاب »مدیر یك دقیقه ای« رویایی را تصور می كند كه یك مدیر مهربان و درمانگر كسی است كه الهام بخش و مسئولیت پذیر است. تب مدیریت در دهه های هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً كسانی كه آرزوی مــدیــریـت را درســـر می پروراندند) این بود كه می خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتنی باشند.
در زیر به برخی از روشهایی اشاره می شود كه مدیران در سازمانها برای توانمندكردن كاركنان به كار می برند. از آنجایی كه این روشها به درستی پیاده سازی و اجرا نمی شوند، عمدتاً نتیجه عكس داده و باعث توانمند نشدن كاركنان سازمانها و پیروزی این گونه مدیران در رابطه با اهداف موردنظرشان شده است و درواقع می توان گفت كه هدف این برنامه ها پیشبرد برنامه های تواناسازی مصلحتی یا دروغین بوده است.
● توانمندسازی و آموزش:
بی شك آموزش موثر و نافذ یكی از ابزارهای مهم در توانمندسازی كاركنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامه های آموزشی درصورتی مفید خواهندبود كه با مشاركت كاركنان و با اتكاء به روشهای علمی اجرا و حمایت شوند. بسیاری از برنامه های آموزشی كه در سازمانها برای توانمندسازی كاركنان برپا می شود نه تنها موثر نیست بلكه كاملاً نتیجه عكس دارد.
هدف واقعی برنامه های آموزشی ارتباط بین كاركنان و مدیریت و همچنین مشاركت در برنامه های سازمانی برای بالا بردن انگیزه های كاری است. متاسفانه بیشتر برنامه های آموزشی كه عملیاتی می شوند از كارایی و اثربخشی لازم برخوردار نبوده و حتی ممكن است باعث تخریب روابط بین كاركنان و مدیریت شود. برای مثال در شركت پاسفیك بیل »چارلز كراون« یك برنامه توسعه رهبری به نام (KRONING) معرفی كرد. هدف این برنامه آموزشی این بود تا كاركنان با یك زبان مشترك و تفكر مداوم درمورد شش اصل ضروری سلامت سازمانی یعنی توسعه، آزادی، هویت (شخصیت)، تمركز، نظم و كنش متقابل به نتیجه برسند.
دو ماه بعد از این برنامه آموزشی ۴۰ میلیون دلاری، كاركنان شكایت كردند و گفتند كه آنها شستشوی مغزی شده اند، با بررسی كه در این زمینه انجام شد، مشخص گردید كه هدف این برنامه آموزشی كنترل فكر و تغییر دادن ذهن كاركنان بوده است و زبانی كه برای آموزش استفاده شده كاملاً احمقانه بوده كه درنهایت باعث بی اعتمادی و بدبینی كاركنان به مدیریت شركت شده است.
برنامه های انگیزشی نیروی انسانی نیز اغلب یك حس كوتاه مدت (زودگذر) از هیجان و شعف دربین كاركنان ایجاد می كند (یك اثر هاثورن). این برنامه ها بایستی سطح انتظارات كاركنان را آنقدر افزایش دهند تا آنها غنی و توانمند شوند، در غیر این صورت بعداز اینكه حس كوتاه مدت خاتمه یافت و اوضاع مجدداً به حالت اولیه برگردد همان حالت اولیه بی انگیزگی بر كاركنان و سازمان حكمفرما خواهدشد.
بنابراین، به نظر می رسد كه هدف این برنامه های آموزشی این است كه برنامه های توانمندسازی واقعی كاركنان با شكست مواجه شود، و درواقع سرپوشی است برای پیاده نكردن اصول توانمندسازی واقعی و دلیل واقعی آن این است كه مدیران نمی خواهند اختیاراتشان را تفویض و قدرتشان را از دست بدهند.
● توانمندسازی و مشاركت:
باتوجه به تحقیقات در دو بخش روابط صنعتی و تحقیقات مدیریتی (با تاكید بر رفتار سازمانی) مشاركت كاركنان در سازمان شامل توانمندسازی و كار تیمی است، مثلاً مشاوران استخدام شده در صنایع یوگسلاوی در سال ۱۹۷۰ به كارگران اجازه می دادند تا نقش فعالی در تمام بخشهای كار داشته و حتی خودشان قادر باشند مدیرانشان را انتخاب كنند. محققان دیگری در همان سالها با مطالعه زیاد بر روی تیمها قصد داشتند تا به ساختارهای جدیدی از سازمان كه به صورت واقعی و دموكراتیك تشكیل شده باشد، دست یابند.
در ورای این نظریات عقیده ای وجود داشت كه مشاركت كاركنان را هسته اصلی دموكراسی می دانست. این مفهوم با آن چیزی كه »كوتو« آن را توانمندسازی »روان - سیاسی« می نامید كاملاً مطابقت دارد.
یكی از مهمترین مشكلاتی كه طرحهای توانمندسازی در این رابطه با آن روبرو بودند، انتظارات غیرواقع گرایانه درمورد مقدار قدرت و نظارتــی بـود كه كاركنان درعمل به دست می آوردند. كاركنان مشاهده كردند كه روابط آنها با صاحبان قدرت بسیار محدود است، خصوصاً وقتی آنهــا مــرزهای مشاركت را می دیدند نــاامیدتر می شدند، زیرا احساس می كردند نحوه مشاركتشان در این برنامه ها كاملاً مصلحتی است و برای تصمیم گیریهای واقعی نظر آنها را دخالت نداده و تصمیمات اتخاذ شده توسط خود مدیران درنهایت به منصه ظهور و اجرا خواهدرسید. در آمریكا، پاره ای از حامیان دموكراسی صنعتی بحث توانمندسازی را به شرح زیر بیان می كنند:
▪ برنامه های مشاركتی؛
▪ كیفیت زندگی كاری؛
▪ رهبری؛
▪ میزان دخالت و یا درگیر كردن كاركنان دركار.بیشتر طرحهای مشاركت جویانه به صورت مصلحت گونه ای باعث می شوند تا مردم در كار احساس رضایت كنند، ولی خیلی از این برنامه ها كه با نام مشاركت كاركنان در سازمان طراحی و اجرا می شوند، باعث عدم مشاركت واقعی آنها شده و صرفاً برنامه هایی است كه برای بهره برداری غیرمجاز از توانائیهای منابع انسانی طرح ریزی شده است.
درحال حاضر در كشورهای غربی، قوانینی وضع شده كه كاركنان را در مقابل برنامه های مشاركتی غیرواقعی و سایر برنامه های مشابه كه با نام توانمندسازی انجام می شود، حفاظت می كنند.
● توانمندسازی و اتحادیه ها:
در بسیاری از سازمانها و صنایع اتحادیه های مصلحت اندیشانه ای ایجاد شده است كه قصد و هدف واقعی آنها دور نگه داشتن كاركنان برای گرایش به اتحادیه های واقعی است، زیرا سازمانها همواره از این موضوع بیم داشتند كه با به وجود آمدن اتحادیه ها كنترلشان بر كاركنان كمتر خواهدشد. در طول تاریخ اتحادیه ها تنها موسساتی بوده اند كه توانسته اند حس توانمندی را به كاركنان القاء كنند، زیرا بین آنها و كارفرمایان قدرت نامنتظمی وجود دارد و به كاركنان قدرتی می بخشند تا ضمن استقلال نسبی در كار در مقابل صدای مهیب كارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند.
● توانمندسازی، گروهها و كیفیت:
در دهه ۹۰ توانمندسازی كاركنان جایگزین واژه »دخالت یا درگیر كردن كاركنان در كار باشد«. قرن بیستم با مدیریت علمی و كنترلهای فیزیكی در تولید شروع شد و با TQM و كنترلهای اجتماعی در كار خاتمه پیدا كرد. اینها هر دو روی یك سكه بودند، مدیریت علمی ذهن افراد را برای تولید كالاهـا و TQM ، كارگران را در گروهها جای می داد. هر دو سیستمها در پیشرفت تولید كالاهــا و خـدمات نقش بسیار ارزنده ای داشته اند.
گروهها اشكال بسیار قدرتمندی از كنترلهای اجتماعی هستند، تاثیر گروه بر افراد بیشتر از تاثیر فرهنگ سازمانی بر آنهاست. »ریچارد پایرس« در كتابش درباره رهبری و مدیریت كیفیت فراگیر سفارش می كند كه سرپرستان در خطوط اولیه سازمان (صف) باید مثل مدیران، بسیار مشاركت جویانه عمل كنند و برای انجام كارها از كنترل و قدرت كمتری استفــاده كننــد. طبق نظریه »پایرس« مشاركت جــویــی به معنای گوش دادن به ایده های كاركنان و عمل به آنهاست و آن درصورتی است كه این ایده ها قابلیت اجرایی داشته باشند.
نظریه پردازان مدیریت معتقدند كه كیفیت یك موضوع كاملاً اخلاقی است و نیازمند رهبران اخلاقی است تا بتواند نیازهای مشتریان را در سطح بالا برآورده سازد. تعهد اخلاقی در مدیریت كیفیت فراگیر یك مسئله ذاتی است، زیرا به كارمندان اختیار داده می شود تا در تصمیمات مشاركت كنند. به عبارت دیگر، مدیریت كیفیت فراگیر بیانگر این موضوع است كه مدیران در ارتباط با كاركنان خود باید رفتاری داشته باشند كه با مشتریان دارند.
در رابطه با توانمندسازی برخی از ارزشهای اخلاقی نقش بسیار حساس، و مهمی دارند و رعایت آنها باعث تواناسازی واقعی كاركنان می شود بیشتر مدیرانی كه توانمندسازی مصلحتی و دروغین را سرلوحه كار خود قرار داده اند، اكثر افرادی بوده اند كه نسبت به این ارزشهای اخلاقی بی تفاوت بوده و هیچ گاه تلاش نكرده اند تا آنها را در كار هدایت سازمان كه برعهده آنها واگذار شده است به كار گیرند. كاربرد و استفاده از این ارزشها كاری بسیار ظریف و نیازمند مدیرانی است كه خود به ارزشهای اساسی و اخلاقی و انسانی پایبند باشند. در زیر به تعدادی از این ارزشها پرداخته می شود.
● اعتماد، صمیمیت و اصالت:
مدیران با اعتماد و صمیمی سازمانها، حامی اصلی كاركنان و انگیزاننده آنها برای كار و زندگی كاری هستند »فیشر« در كتاب خود درخصوص شگفتیهای یك گروه كاری در سازمانهای گوناگون، بر روی »اعتمادپذیری« تاكید زیادی دارد. وی بیان می كند كه ارزشهای كلیدی یك مدیر عبارتست از: اعتقاد وی به اهمیت كار، و اینكه كار زندگی است، ضمن اینكه اعتقاد به رشد سریع و همه جانبه اعضای گروه موضوع بسیار بااهمیتی است. به عقیده او حذف موانع عملكردی بسیار حائزاهمیت است.
»تریلینگ« در كتابش با نام »صمیمیت و درستكاری« بیان می كند كه صمیمیت و درستكاری در جوامع امروز كم اهمیت جلوه داده می شود، این موضوع زمانی با اهمیت تر خواهد بود كه تحرك و نقش آفرینی رفتارهای قابل قبولی در یك جامعه پویا باشد. اگر پایه و اساس سازمان برمبنای صمیمیت و اصالت رفتار باشد كاركنان نگران سازمان بوده و با آن دوست هستند و مدیران تمایل دارند تا كاركنان رشد كرده و توانمند شوند و كاركنان نیز انتظار دارند تا همان احساسی كه آنها درمورد سازمان دارند، سازمان در رابطه با آنها داشته باشد.
درستی تفسیر نمی شود. یكی از بارزترین ویژگیهای توانمندشدن مدیران پذیرش مسئولیت تك تك كاركنان است. تواناسازی واقعی به كاركنان قدرت كنتــرل پیـامدها را اعطا و آنها را قادر می سازد تا وظایف محوله را به صورت كامل انجام دهند. درجریان تواناسازی كاركنان، مدیران باید به وعده ها و تعهدات خود كه تاكنون عملی نكرده اند، جامه عمل بپوشاند.
در محیطهای كــاری فقـط كــاركنـانی می توانند كاملاً مسئولیت پذیر شوند، كه اختیار لازم به آنها داده شود و به منابع قدرت كه باعث نفوذ در دیگران می شود دسترسی داشته باشند. تئوری مدیریت مدرن شامل دو عقیده است؛ اعتماد و قدرت، مفاهیم اخلاقی نهفته در نظریه توانمندسازی شامل؛ اعتماد احترام و وفاداری مفاهیم اخلاقی دوجانبه ای هستند كه در ارتباطات مدیران و كاركنان نهفته است. در روابط رهبری و توانمندسازی واقعیت گرایی و صداقت موضوع بسیار بااهمیتی است. یكی از كاربردهای صداقت در روشهای حل تنش بین قدرت و اعتمـاد است. دروغ گفتن كار نكوهیده ای است، زیرا دروغگو نشان می دهد كه حتی برای شخصیت خودش احترام قائل نیست.
این همان دلیلی است كه نشان می دهد توانمندسازی مصلحتی و دروغین تاچه حد ویرانگر است. مدیران اغلب از ماهیت متقابل این مفاهیم و ارزشهای اخلاقی، خصوصاً وفاداری و مسئولیت پذیری ناآگاه هستند، اگر آنها نتوانند وفاداری و مسئولیت پذیری خود را در زمانهای مختلف به كاركنانشان ثابت كنند، نباید انتظار داشته باشند كه كاركنان نسبت به آنها وفادار باقی بمانند. بالاخره، اگر مدیران نتوانند یك رابطه اخلاقی كه به توانمندسازی واقعی كاركنان منجر شود، ایجاد كنند باید در رابطه با ارزشهای اخلاقی نهفته در آن بیشتر اندیشه كنند.
● نتیجه گیری
توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست، افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و درواقع توانمندسازی آزادكردن این قدرت است. توانمندسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانــائیهـای انسانی، كه از آن استفاده كامل نمی شود در اختیار می گذارد. در سازمان توانمند، كاركنان نیروی محركه اصلی به شمار می روند، این كاركنان هستند كه با احساس هیجان، مالكیت، افتخار و احساس مسئولیت بهتریـن ابداعات و افكار خود را پیاده سازی می كنند.
از زمانی كه كاركنان با گذشت زمان و درنتیجه پیشرفت سبكهای رهبری خود را از قید و بند كار فیزیكی با مشقت و یك رئیس دیكتاتور رها كردند در دامهای جدیدی كه از مهمترین آنها رقابت كاری زیاد، عدم امنیت و فشارهای ناشی از گروه همكاران است گرفتار شده اند. مفهوم توانمندسازی چیزی بیشتر از اختیار دركار است و مدیران بایستی با به كارگیری برخی از جنبه های »خوشایندی« درجهت رسیدن به اهداف سازمان فعالیت كنند، اگر مدیران خود عنوان كنند كه كاركنانشان را توانمند كرده اند نباید امیدوار بود كه توانمندی واقعی رخ داده باشد مگر اینكه افراد ثالثی صحت این موضوع را بیان كنند، زیرا مدیران در ارزیابیهایشان از كار كاركنان واقعیتها را بیان نمی كنند. درهر حال رهبران نمی توانند پیروانشان را توانا كنند مگر اینكه با آنها همدل و همراز باشند و با ایجاد انگیزه به آنها روحیه و دلگرمی بدهند و خود با آنها درستكار، وفادار و واقعیت گرا باشند.
آنها در مرحله اول باید با خود صداقت داشته باشند. بسیاری از این مدیران در رفتارشان اصالت ندارند و هنگامی كه در رابطه با توانمندسازی بحث می كنند، خود را مشاركت گرا می دانند اما درعمل روش رهبری آنها كاملاً استبدادی است. كاركنان برای انجام كار توانا هستند ولی وقتی می خواهند كارشان را انجام دهند، مدیریت دخالت می كند و به آنها می گویدكه »چه كاركنند و چه كار نكنند« برای مدیران مشكل است كه اختیاراتشان را به دیگران واگذار كنند زیرا فكر می كنند كه با تفویض اختیار قدرت از دست آنها خارج می شود.
بنابراین، توانمندسازی مستلزم نوع متفاوتی از رفتار اخلاقی و اجتماعی و به كارگیری ابزارهای كارگروهی و مشاركتی و سهولت دسترسی به منابع اطلاعاتی و بهره برداری از روابط اخلاقی دوجانبه دربین كاركنان و در یك كلمه »مدیریت براساس صداقت« است. و توانمندسازی دروغین یا مصلحتی كوششی بوده است تا به كاركنان قدرتی بدون تغییر در روابط اخلاقی بین آنها و مدیران بدهد. طی ۵۰ سال گذشته مدیران همواره كوشش كرده اند تا ازطریق مهار ادراكات روانی، كاركنان را توانمند سازند كه اغلب این تلاشها بی نتیجه و با شكست مواجه و باعث بدبینی كاركنان نسبت به كار و مدیریت شده است. همچنین مدیران مسئولیت اخلاقی خود را درمورد تواناسازی بدون درنظر گرفتن اصالت در رفتار، درستكاری، صداقت و اعتماد انجام داده اند كه به توانمندسازی مصلحتی یا دروغین منجر گردیده است. ۱

جعفر قاسمی
منابع:
جعفر قاسمی: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی

منبع : ماهنامه تدبیر