چهارشنبه, ۲۶ دی, ۱۴۰۳ / 15 January, 2025
مجله ویستا


مدیریت مشارکتی و فرهنگ سازمانی


مدیریت مشارکتی و فرهنگ سازمانی
محیط كنونی، سازمان‌ها را هر چه بیشتر به شیوه‌های جدید مدیریت سوق می‌دهد و گرایش به سبك مدیریت مشاركتی یكی از گزینه‌های این مبحث است. در این چارچوب، اصلاح تأثیر مؤلفه‌هایی كه بر موفقیت این فعالیت‌ها مؤثرند ضروری است. كار ما بر درك فرهنگ سازمانی به عنوان عنصری كلیدی در این مورد متمركز خواهد بود. با شناسایی عناصر تعیین‌كننده فرهنگ سازمانی، به بحث در مورد نقش فرهنگ به عنوان مدیریت مشاركتی خواهیم پرداخت.
تغییرات فناوری، جهانی شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف‌كننده، توجه آنها را به كیفیت برتر در محصولات و خدمات، جلب كرده و پویایی محیطی كه سازمان‌ها را احاطه كرده بر عملیات و مدیریت سازمان‌ها تأثیرگذار بوده است.
یكی از پیامدهای این مسئله، بهبود یكی از مفاهیم سنتی در ادبیات مدیریت یعنی مدیریت مشاركتی است.
هدف از این مقاله، بررسی امكان اجرای مؤثر مدیریت مشاركتی با تمركز بر یكی از ابعاد بنیادی مورد نیاز یعنی حضور فرهنگ سازمانی مناسب برای این شیوه مدیریت از طریق تحلیل تئوریك است. هدف ما بررسی این مسئله است كه كدامیك از عناصر تعیین‌كننده در شكل‌گیری فرهنگ سازمانی در زمان اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت مشاركتی به‌طور مثبت یا منفی اثرگذار خواهند بود و در نتیجه آیا فرهنگ به وجود آمده از این عوامل، پایه‌ای صحیح در راستای این اجرا و پیاده‌سازی خواهد بود؟
● مدیریت مشاركتی
شرایط جدید خارجی، بر توانایی‌های لازم در كار و به همین ترتیب بر سازمان كار مؤثر است. كانتر۱ تأكید دارد كه رقابت، سازمان‌ها را به پذیرش ساختارهای نو و راهبردهای منعطف‌تر وادار می‌كند.
همچنین این صحنه شدید رقابت، نیازمند خلاقیتی بزرگ است و شركت‌ها باید از طریق آگاهی كاركنان، از اهمیت نقش آنها در سازمان‌ و آمادگی آنان برای فعالیت‌های نوآورانه، امكان بروز خلاقیت را فراهم كنند. در این چارچوب است كه ایده مدیریت مشاركتی معنی پیدا می‌كند.
از آن زمان كه نوشته و اظهارنظرها در مورد سرپرستی دموكراتیك و مدیریت مشاركتی با نظمی خاص از دهه ۳۰ انتشار یافته‌اند این مفهومی تازه نیست. در خلال این ادبیات به مفاهیم بی‌شماری نظیر مشاركت، مدیریت مشاركتی، استنباط تعهد، درگیری یا توانمندی برمی‌خوریم. در این مقاله، مشاركت، مدیریت مشاركتی و توانمندسازی را مترادف در نظر خواهیم گرفت. با این فرض كه استنباط، اشتغال و تعهد كاركنان در هر یك از مفاهیم قبلی گنجانده شده باشند.
مشاركت و مدیریت مشاركتی یعنی درگیر شدن كاركنان در فرایند تصمیم‌گیری، دعوت از همه افراد به تفكر راهبردی و قبول مسئولیت فردی برای كیفیت كار و تولیدات آنها، حمایت و پاداش رفتار كاركنان كه از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملكرد سازمان را بهبود می‌بخشد. در هر حالت، مدل مشاركتی، نظارت اصلی بر سازماندهی تربیت و راهنمایی كاركنان، همچنین خودكنترلی را مستثنی نمی‌كند.
عناصر اولیه پایه‌ای برای مدیریت مشاركتی عبارتند از: تسهیم اطلاعات مربوط به مسائل كسب و كار و نتایج آن، جبران خدمت برای آن نتایج، دانشی كه به افراد اجازه درك و سهیم شدن در آن نتایج را می‌دهد و داشتن قدرتی كه آنها را در تصمیم‌گیری یاری می‌كند اسپراتیزر عنصر پنجمی را به این ۴ عنصر اضافه می‌كند و این نكته را به اثبات می‌رساند كه موقعیت برای كسی كه در آن كار می‌كند معنی‌دار است.
اثرات سودمند فراوانی به مدیریت مشاركتی نسبت داده شده است. به‌رغم وجود متون تئوریك در ارتباط با این گونه مزایا، نتایج و شواهد اندكی در دست است كه بیانگر اثر تجربی آنها باشد.
مطالعاتی كه در جهت اثبات وجود رابطه میان مشاركت و نتایجی نظیر بهره‌وری، انگیزش و رضایت انجام شده‌اند در نهایت به این نتیجه می‌رسند كه این رابطه جنبه مثبت چندانی ندارد. بی‌آنكه بخواهیم مطالعه خاصی را تفسیر كنیم مایلیم نمونه‌های تحقیقی را از ۱۰ محقق كه اثرات مفید این سبك مدیریت را تأیید می‌كنند بیان كنیم.
سازمان‌هایی كه سعی در اجرای مدیریت مشاركتی دارند تحت تأثیر مجموعه‌ای از عوامل جانبی هستند كه بر این سبك مدیریت و نتایج آن مؤثر است. هرنل۲ می‌گوید توسعه مدیریت مشاركتی بسته به ۲ نوع عوامل ساختاری می‌تواند هم به آرامی و تحت كنترل یا سریع و با استقبال بالا، انجام شود. اولین گروه به محیط سازمان مربوط است. دسته دوم عوامل اثرگذار است خصوصیات داخلی هستند، بویژه ارتباط میان راهبرد ساختار، فرهنگ و رفتارها. ساشكین۳ عوامل داخلی معینی نظیر ارزش‌ها، نگرش‌ها، طرح كار و فرهنگ سازمان را بر می‌شمرد.
توجه ما در ادامه فرهنگ سازمانی با هدف بررسی نقطه مشترك و تلاقی فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی متمركز خواهد بود. سپس عوامل تعیین‌كننده فرهنگ سازمانی را تجزیه و تحلیل می‌كنیم. به این ترتیب تشخیص می‌دهیم كه فرهنگ چگونه می‌تواند بر سبك مدیریت مشاركتی تأثیر بگذارد.
● فرهنگ سازمانی، عوامل تعیین‌كننده
بحث‌های فراوانی در رابطه با تعریف فرهنگ وجود دارد. این مقاله دیدگاه شاین۴ را كه معتقد است مفهوم فرهنگ باید به عمیق‌ترین سطح مفروضات و عقاید اساسی مشترك بین تمامی اعضای یك شركت اطلاق شود، دنبال می‌كند. وی اضافه می‌كند كه برخی مفروضات و عقاید به‌طور ناخودآگاه عمل كرده در حالی كه تعبیر اصلی دیدگاهی است كه شركت از خود و محیط پیرامون خود دارد. آنها پاسخ‌هایی هستند كه گروه توسط حل و فصل مشكلات حیاتی در مفهوم خارجی آنها و مسائل یكپارچگی داخلی آن آموخته است. این نویسنده معتقد است آن گروه‌ها تأثیر كافی به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده‌اند. در نتیجه، آن پاسخ‌ها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضای جدید آموزش داده‌اند.
حال بر تعریفی كه توسط منگوزاتو۵ ارائه شده تأكید می‌كنیم زیرا بسیار كامل و واضح به نظر می‌رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگانی را به عنوان مجموعه‌ای از ارزش‌ها، اعتقادات رایج، نگرش‌ها، ایده‌ها، آرزوها، منطق‌ها، استعدادها و موارد دیگر مشتركی میان همه یا حداقل عده زیادی از اعضای سازمان (از مدیریت عالی تا سطح عملیاتی) در نظر گرفته‌اند.
این مسئله تلویحی، نامعلوم و غیررسمی است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفیق فرهنگ‌های مؤثر در شركت نظیر فرهنگ‌های بیرونی یا فرهنگ‌های كلان است كه با سمبل‌ها، افسانه‌ها و آداب، معرفی و مشخص می‌شود. به كمك ویژگی تلفیق و یكپارچه‌سازی، فرهنگ بازرگانی رفتارهای شخصی را هماهنگ می‌كند و به‌طور ضمنی سیستم قوانین و آرایش نیرو را تقویت می‌كند، فرهنگ و ساختار توأم با یكدیگر تقویت می‌شوند و تصمیمات و فعالیت‌ها را شكل می‌دهند و به این منوال بر میزان مشاركت ممكن در شركت تأثیر می‌گذارد.
پیشتر، آنچه كه از فرهنگ سازمانی دریافتیم را بیان كردیم، بررسی عوامل تعیین‌كننده در شكل‌گیری ۲ فرهنگ باید تجزیه و تحلیل شوند یعنی بنیانگذاران، تاریخچه، فرهنگ كشور ملی و همچنین صنعت مربوطه كه در ادامه، ما را قادر به درك این مسئله می‌كند كه چطور فرهنگ سازمانی اثر خود را بر اجرای مؤثر مدیریت مشاركتی اعمال می‌كند.
▪ بنیانگذاران، رهبران و مدیران:
مؤسسان شركت، فرهنگ آن را از تلفیق عقاید و ارزش‌های خود به‌‌وجود می‌آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهد شد و به شكل‌گیری فرهنگ سازمانی رایج و معروف آن می‌انجامد. بنابراین، می‌توان گفت كه در ایجاد فرهنگ سازمان، احساسات و عملكردهای مؤسسان آن مؤثر است. بنابراین فرهنگ ارزش‌ها، چشم‌انداز آینده آنان را مانند شخصیت آنها منعكس می‌كند.
▪ تاریخچه:
پیشینه مشترك یا زمان كنش متقابل از عناصری است كه بر ایجاد و توسعه فرهنگ، تأثیرگذار است. این تأثیر همچنین توسط گیرتز۶ به عنوان عامل تعیین‌كننده، تشریح شده است. اعضا باید در یك دوره‌ای از زمان به حد كافی برای بسط و توسعه ارزش‌های مشترك و رویارویی با تعارضات، در تعامل و كنش با یكدیگر باشند. زمان یادگیری شیوه‌های مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و یادگیری و خلق ارزش‌های فرهنگی سازمان را مقدور و ممكن می‌كند. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ، نتیجه تاریخچه شركت است و در آن نمایان شده است.
▪ فرهنگ ملی:
فرهنگ ملی به ۲ دلیل بر فرهنگ سازمان تأثیر می‌گذارد. نخست به این دلیل كه افرادی در سازمان با فرهنگ شخصی خود كه متأثر از فرهنگ ملی است حضور دارند، زیرا مردم در نقاط مختلف دارای فرضیات، ارزش‌ها و آداب فوق‌العاده متنوعی هستند. همچنین فرهنگ ملی، اصلی سازمانی و محوری است زیرا كاركنان نحوه توسعه احساس كاری را می‌آموزند. همچنین فرهنگ ملی اثری مستقیم نیز بر فرهنگ سازمانی دارد.
مادامی كه با فرهنگ ملی سر و كار داریم صحبت در مورد نویسنده‌ای نظیر هافشتد۷ اجتناب‌ناپذیر است. هافشتد ۵ موردی را معرفی می‌كند كه فرهنگ را در یك سطح ملی متمایز می‌كند.
▪ فاصله قدرت:
قدرت به عنوان درجه‌ای كه هر یك از افراد كشور انتظار و قبول دارد، به‌طور نابرابری توزیع شده است. فاصله قدرت در مورد شیوه‌ای صحبت می‌كند كه افراد بشر در مقابل نابرابری در ارتباط با ظرفیت‌های ذهنی و فیزیكی، موقعیت اجتماعی و ثروت خود عكس‌العمل نشان می‌دهند.
فاصله قدرت، همان‌گونه كه توسط استیفن و گریر۸ بیان شده، می‌تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شیوه مدیریت یا فرایند تصمیم‌گیری تأثیر پذیرد. نیومن و نولن۹ در كار خود ابراز می‌دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمی، درجه تمركز و میزان مشاركت در تصمیم‌گیری را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
▪ جمع‌گرایی در برابر فردگرایی:
هافشتد می‌گوید: فردگرایی به جوامعی مربوط است كه ارتباطات میان افراد آن ضعیف است. برخلاف آن، جمع‌گرایی به اجتماعاتی مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروه‌های متحد جذب شده‌اند. این گروه‌ها در طول زندگی فرد به منظور حفظ و حمایت آنها در تقابل برای وفاداری بی‌شك و چون و چرا دوام می‌یابند.
این جنبه بر مسائلی مانند اهمیت دادن به روابط همچون گروه كاری تأثیر دارد. به این ترتیب فردگرایی در سازمان‌ها با حضور استقلال فردی، مسئولیت‌پذیری فردی در قبال نتایج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردی نمایان می‌شود. در حالی كه جمع‌گرایی بر اتحاد واحد كاری و جبران خدمت و پرداخت بر پایه تیم‌ها یا گروه‌ها استوار است.
▪ اجتناب از شرایط عدم اطمینان:
این جنبه مربوطه به میزان تهدیدی است كه اعضای یك فرهنگ در موقعیت‌های ناشناخته حس می‌كنند. گرتسن۱۰ می‌گوید: مشكل بنیادی و جهانی انسان امروز ناشی از آینده مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرایط عدم اطمینان توضیح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروینو در مورد تشویق و نگرانی افراد در مقابل وضعیت‌های مبهم یا نه‌چندان ساختار یافته صحبت می‌كنند. این جنبه در محیط سازمان به رسمی‌سازی و استاندارد كردن و افق موقت سازمان نسبت داده شده است.▪ گرایش بلندمدت در برابر دیدگاه كوتاه‌مدت:
هافشتد گرایش بلندمدت را چنین توصیف می‌كند كه ارزش‌های ذیل غالب باشند. پافشاری و پشتكار در مقابل نتایج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسیله ردیف‌ها یا گروه‌ها و حفظ این نظم در یك حوزه و محدوده، ذخیره فراوان سهمیه‌ها به كمك تبدیل بودجه‌ها به سرمایه، تمایل به پیروی از خود به واسطه یك هدف، نویسنده دیدگاه كوتاه‌مدت را در قطب مخالف جا می‌دهد، یعنی با خصوصیاتی چون الزامات اجتماعی و شأن تك‌تك افراد، بی‌توجه و مستقل از هزینه.
صنعت: فعالیت شركت، فرهنگ آن را متأثر می‌كند. زیرا صنعت فعالیت‌هایی را كه شركت انجام می‌دهد و نوع مشتریان و عرضه‌كنندگان مرتبط با آن را مشخص می‌كند. صنعت، در محدوده‌ای معین نوع مشكلاتی را كه سازمان با آنها مواجه می‌شود و پاسخ‌های آن مشكلات را نیز تعیین می‌كند، اما باید متذكر شد كه مورد پیش گفته عاملی مؤثر بر فرهنگ سازمان بوده و عامل تعیین‌كننده نیست. زیرا فرهنگ‌های مختلفی میان شركت‌های حاضر در یك صنعت پدیدار می‌شوند و عوامل تعیین‌كننده فرهنگ سازمان متنوع‌اند. این امر، دلیل تنوع و گوناگونی فرهنگ‌هاست.
پیش از این عوامل تعیین‌كننده فرهنگ سازمانی تجزیه و تحلیل شد. حال می‌توانیم بررسی كنیم كه چگونه فرهنگ، موفقیت یا عدم موفقیت اجرای مدیریت مشاركتی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. بخش ذیل به بررسی تك‌تك عوامل پیش گفته می‌پردازد.
▪ تأثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی:
اجرای مؤثر سبكی از مدیریت مشاركتی توسط فرهنگ سازمانی انجام می‌شود و در نهایت به كمك عواملی مشخص می‌شود كه با آن سازگارند. این موضوع در بخش قبلی توضیح داده شد.
پس از آن بررسی می‌كنیم كه چه جنبه‌هایی در میان آن عوامل اجازه می‌دهند كه مدیریت مشاركتی به‌گونه‌ای موفقیت‌آمیز اجرا شود.
اول از همه، فرهنگ‌های ایجاد شده از سوی بنیانگذارانی با آن دسته خصوصیات فردی كه سبك رهبری مشاركتی را رواج می‌دهند بستر مساعدتری را برای ایجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنیانگذاران، مسئولان اصلی برای خلق سیستم ارزشی هستند بنابراین، اگر آنها ارزش‌ها را به‌طور هماهنگ و منظم همراه یك سبك مدیریت مشاركتی انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از یك پایه نه‌چندان مناسب برای مشاركت برخوردار خواهد بود.
در حالی كه صرفاً در مورد اولین عامل از عوامل تعیین‌كننده صحبت می‌كنیم باید به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به‌وجود می‌آید، اما می‌دانیم این مورد بسیار تأثیرگذارتر است. دوم آنكه تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین‌كننده فرهنگ بر امكانات اجرای مشاركت تأثیر می‌گذارد.
این پیاده‌سازی، در صورتی كه وقایع گذشته ارزش‌های دموكراتیك و مشاركتی را حمایت كنند ساده‌تر خواهد بود و در صورت رواج این قبیل ارزش‌ها، پس از طی دوره‌ای طولانی حمایت از آنها چشمگیرتر خواهد بود، یعنی گذشت زمان به تقویت و پذیرش این ارزش‌ها می‌انجامد.
فرهنگ ملی، سومین عامل تعیین‌كننده فرهنگ سازمانی است كه بنابه نظر هافشتد از ۵ جنبه بر اجرای مدیریت مشاركتی تأثیر می‌گذارد.
كشورهایی با درجه و میزان فاصله قدرت بالا، گرایش به تمركز در تصمیم‌گیری نشان می‌دهند كه مستلزم مشكلات عدیده‌ای برای گروه- كاری همانند مشاركت كاركنان است. بنابراین، فرهنگ‌هایی با درجه بالایی از فاصله قدرت، زمینه مساعد چندانی برای امور مشاركتی نیستند.
اجتماعات فردگرا به ایجاد فرهنگ‌هایی تمایل دارند كه در آنها كار فردی توأم با استقلال و مسئولیت‌پذیری متناسب با آن و جبران خدمات فردی مطلوب و مورد پذیرش هستند. این نگرش در آغاز موافق فعالیت‌های مشاركت برای ارتقا و رواج گروه- كاری نیست. این مسئله نقش كلیدی در این سبك مدیریت دارد.
گرایش به گریز از شرایط عدم اطمینان مسئله‌ای است كه فرد در مواجهه با آن شرایط با احتیاط رفتار می‌كند. از طرفی اجرای مدیریت مشاركتی نیازمند وجود جو اعتماد میان افراد سازمان است زیرا از هر یك از افراد انتظار می‌رود تصمیمات مناسبی را برای كسب بهترین نتایج ممكن اتخاذ كنند.
در این صورت، طبیعی است كه باید میزان مشخصی از عدم اطمینان پذیرفته شود، بنابراین فرهنگ هایی با گرایش زیاد به پرهیز از شرایط عدم اطمینان برای اجرای این سبك مدیریت مناسب نیستند، اما نباید اطمینان كردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها خلط كنیم، زیرا مشاركت قوانین مشخصی را وضع می‌كند و به كمك معیاری كه غالباً بر پایه میزان و شیوه مشاركت به اجرا در آمده است محدود می‌شود. بنابراین هرگز به عنوان قانون آزادی فعالیت‌های بازرگانی۱۱ تلقی نمی‌شود، ذكر این نكته لازم است كه هر شكل و وضعیتی از آن به معنای مجاز كردن كاركنان برای فعالیت به همراه میزان مشخصی از آزادی عمل است. بنابراین به نظر صحیح نیست كه اثرات مثبت یا منفی این عامل بیان شود.
آخرین مسئله در بحث فرهنگ ملی، دیدگاه بلندمدت یا كوتاه‌مدت است كه احتمال توفیق مشاركت را در قالب فشارهایی برای كسب نتایج، تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. مطالعاتی كه در رابطه با نتایج مدیریت مشاركتی انجام شده، مبین این نكته است كه انتظار نتایج سریع و آنی داشتن از اجرای این سبك مدیریت، غیرممكن است. خصوصاً اینكه سازگاری و توافق با این سبك نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمات كاركنان و دیگر موارد است. بنابراین فوراً انجام نمی‌شود. در این حالت فرهنگ هایی با گرایش كوتاه‌مدت، بستر مناسبی برای توفیق كسب مدیریت مشاركتی نیستند.
به‌رغم تحلیل مسئله صنعت به عنوان عاملی تأثیرگذار و نه فاكتوری تعیین‌كننده در فرهنگ سازمانی، اكنون اشاره‌ای مختصر به بخش صنعتی می‌كنیم. عوامل فعالیت سازمان كه علاوه‌بر فرهنگ آن نیز اثر می‌گذارد بر امكانات موفقیت شیوه مدیریت مشاركتی مؤثر خواهد بود. خاصه صنایعی هستند كه به‌طور ذاتی با فعالیت‌های مشاركتی هماهنگ هستند بویژه آنكه بیشتر آنها توسط پیشكسوتان و در نقاطی كه گروه كاری عاملی، حمایتی است شكل گرفته‌اند. برعكس صنایعی كه تأثیرات دیوانسالارانه بر فرهنگ خود دارند اجرای این سبك مدیریت را مشكل‌تر می‌كنند. بنابراین ملاحظه شد كه عوامل تعیین‌كننده فرهنگ سازمانی به‌گونه‌ای اساسی بر امكانات توفیق اجرای مدیریت مشاركتی تأثیر می‌گذارد.
فرهنگ سازمانی در مركز قرار می‌گیرد، در این حالت می‌تواند در نقش تسهیل‌كننده و یا حتی مانع یا عاملی باز دارنده ظاهر شود. به‌عنوان یك نتیجه باید گفت كه سازمان پیش از تصمیم‌گیری برای اجرا یا عدم اجرای مدیریت مشاركتی باید تحلیل قبلی و مقدم فرهنگ خود را مد نظر قرار دهد.
در صورتی كه فرهنگ سازمانی موانعی برای اجرای هر سبك مدیریت مشاركتی ایجاد كند، سازمان باید از خود بپرسد كه آیا ایجاد تغییراتی در فرهنگ آن مناسب است یا خیر. زیرا فرهنگ نتیجه فرایندی اجتماعی و پیچیده است. بنابراین تغییر آن نه ساده و نه سریع است، اما غیرممكن نیز نمی‌باشد. در واقع فرهنگ به تدریج شكل می‌گیرد و نه تنها ایستا نیست، بلكه پویاست و در گذر زمان به‌طور مستمر تغییر می‌كند.
اگر تغییری داوطلبانه مورد نظر باشد، دستیابی به موقعیت جدید به مراتب آسان‌تر خواهد بود. اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی نیازمند گذشت زمان، استقامت و شكیبایی است، زیرا این مسئله از مهم‌ترین واقعیت‌ها در تغییر و دگرگونی است. چنین تحولی به تلاش، تفكر و اندیشه، دانش، فرهنگ، استنباط و ادراك نیاز دارد. این وضعیت در مورد فرهنگ‌های محكم و ریشه‌دار، دشوارتر است.
سازمان باید ضرورت واقعی تغییر فرهنگ را درك كند. همچنین امكانات موفقیت و زمان لازم برای حصول آن را نیز در نظر گیرد. در صورتی كه فرهنگ سازمان برای اجرای مشاركت، مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغییر در راستای فرهنگی مناسب‌تر، متغیری فوق‌العاده مشكل یا حتی غیرممكن تصور شود، شركت باید مجدداً هدف از اجرای سبك مدیریت مشاركتی را تجزیه و تحلیل كند زیرا ممكن است احتمال و امكان موفقیت بسیار پایین باشد.
● نتیجه‌گیری
اجرا و پیاده‌سازی موفق مدیریت مشاركتی نیازمند عوامل گوناگونی است كه همراه آن هستند. در این میان، فرهنگی مناسب با ارزش‌های معین كه گروه كاری اعتماد به كاركنان، اهمیت آموزش و... را حمایت كند وجود دارد.
همچنین فرهنگ، نتیجه مجموعه‌ای از عوامل است كه نقشی كلیدی در ایجاد آن ایفا می‌كند. بنابراین، برای اینكه فرهنگ در راستای اجرای موفق مشاركت كفایت كند باید این عوامل با ارزش‌های متناسب و منطبق این سبك مدیریت همراهی و تشریك مساعی كنند.
پایه‌گذاران یا مؤسسان شركت همچون تاریخچه آن فرهنگی مناسب با مدیریت مشاركتی به وجود می‌آورند به شرط آنكه از آغاز كار شركت، ارزش‌های مشاركتی پرورش یافته باشند. فرهنگ ملی كه دارای ویژگی‌هایی چون فاصله قدرت پایین و كم، احساس هویت گروهی و دیدگاهی بلندمدت باشد در شكل‌گیری فرهنگ سازمانی منطبق با ارزش‌های مشاركتی دخیل و مؤثر خواهد بود. در نهایت باید به این نكته اشاره كرد كه بعضی از صنایع نسبت به ارزش‌های مشاركتی مستعدتر به‌نظر می‌رسند.
در پایان به این نتیجه می‌رسیم كه، اگر عوامل تعیین‌كننده فرهنگ سازمانی از ارزش‌های مدیریت مشاركتی حمایت نكنند، سازمان باید تغییر و تحول فرهنگی را در نظر گیرد یا به‌طور كلی ایده مشاركت را فراموش كنند. تا زمانی كه ۲ مفهوم فرهنگ موجود و ارزش‌های مشاركتی، ناسازگار هستند این راه باید به‌طور جدی مورد مطالعه قرار گیرد.
نویسنده : امید شركت
پانوشت‌ها:
۱. Kanter
۲. Hernel
۳. Sashkin
۴. Schein
۵. Menguzzato
۶. Geertz
۷. Hofstede
۸. Stephens & Greer
۹. Newman & Nollen
۱۰. Gertsen
۱۱. Laissez Faire

منابع:
۱. adler, n.j. (۱۹۹۷): international dimensions of organizational behavior, ohio. south- western college publishing
۲.beascoechea, j.m. (۱۹۹۶); “factores la determinantes de la cultura de. empresa”, alta direccion, no. ۱۸۸,pp.۲۸۹- ۳۰۶.
۳. zubillaga, f.j. beascoechea, j.m and (۱۹۹۵): “estrategi asy cultura de la al…: direcction de empresa”, in cuervo et empresas le los noventa, civitas, madrid, pp. ۱۹۷- ۲۱۶.
۴. beck, b.e.f. and moore, l.f. (۱۹۸۵): “linking organizational the host culture to variables’, in frost er al: organiztional. california, pp. ۳۳۵-۳۵۴, culture, sage
۵. boale, r. and mouton, j. (۱۹۸۴): “surviving crises through participative management”, international, management, febr. pp. ۹-۱۰
منبع : ماهنامه صنعت خودرو