ابتدا باید به اولویتها پرداخت

Niel Nikolaisen پس از سالها کار در IT, معتقد است که طرح های IT به این دلیل دچار شکست می شوند, که هم IT و هم مجریان تجاری این طرح ها بیشتر وقت و انرژی خود را صرف بحث درباره سیستم هایی می کنند که نهایت یک دلار هم برای ROI سود نمی آورند و یا حتی اندکی سهم بازار را ترقی نمی دهند با این حال منابع هنگفتی را صرف توسعه تکنولوژی می کنند تا از آن پروژه ها حمایت کنند

Niel Nikolaisen پس از سالها کار در IT، معتقد است که طرح های IT به این دلیل دچار شکست می شوند، که هم IT و هم مجریان تجاری این طرح ها بیشتر وقت و انرژی خود را صرف بحث درباره سیستم هایی می کنند که نهایت یک دلار هم برای ROI سود نمی آورند و یا حتی اندکی سهم بازار را ترقی نمی دهند. با این حال منابع هنگفتی را صرف توسعه تکنولوژی می کنند تا از آن پروژه ها حمایت کنند. Nikolaisen در ماه مارس ۲۰۰۳، به عنوان اولین مدیر ارشد اطلاعات به Desert Book پیوست، این شرکت در واقع یک شرکت انتشارات بوده که در شهر سالت لیک سیتی به کار پخش و فروش کتب نیز مشغول است. Nikolaisen متوجه شد که اوضاع بخش IT این شرکت نا به سامان است، او می گوید، آنها در این شرکت، سیستم بسیار تغییر یافته دست سازی داشتند که پرسنل بخش IT وقت خود را صرف پاسخ دادن به خواسته هایی غیر قابل تصور می کردند. آنها مدیر ارشد اطلاعاتی نداشتند، IT به بخش مالی گزارش می داد و عملیات تجاری متعددی در سیستم کار آنها وارد شده بود که در واقع مسائل دست و پا گیری محسوب م‍ی شوند. به این ترتیب Nikolaisen که در آن زمان یک متخصص همه کاره و ماهر در یک شرکت سرمایه گذاری بود، به ساختار تجربی ۲۰ ساله Desert Book آورده شد و به شیوه تصادفی الویت بندی پروژه های IT سروسامان بخشید.

هدف او کمک به Desert Book بود تا بتواند تصمیم گیری در زمینه پروژه های IT را بهبود بخشد و در این زمینه تمرکز بهتری ایجاد کند و در تصمیم گیری های پروژه IT دقیقتر باشد. این روش به Nikolaisen و همکاران وی کمک می کند تا اولویت های موجود کاری را در هر تصمیم گیری در نظر بگیرند و بتوانند منابع انسانی و مالی و زمانی مناسب را به هر پروژه اختصاص دهند. بوسیله اولویت بندی و تقسیم بندی این تصمیم گیری ها، مدیران ارشد اطلاعات و مدیران واحدهای تجاری، می توانند این مسائل را به عینه تجربه و آزمایش کنند. این تصمیم گیری ها مانع به هدر رفتن منابع فکری و مالی برای کارهایی می شود که هر چند مهم هستند، به افزایش درآمد شرکت یا ترقی سهام آن کمکی نمی کنند. Nikolaisen معتقد است که این روش تصمیم گیری و تقسیم بندی پروژه ها برای آنها فواید زیادی به همراه داشته است و استراتژی پروژه ای شرکت را بسیار ساده کرده است. او فکر می کند این مدل تصمیم گیری زمان، هزینه و منابع لازم برای انجام پروژه های IT را حدود ۷۰ تا ۴۰ درصد کاهش داده است.

● بازنویسی قوانین

یکی از اولین برنامه های مهمی که Nikolaisen با استفاده از مدل پیشنهادی خود به طبقه بندی آن پرداخت، پروژه Overhauling سیستم Desert Book برای ارسال سفارشات مشتریان بود. قوانینی که مربوط به ارسال محصولات شرکت بود ودر سیستم های متداول شرکت به کار بسته می شد کار ناهماهنگ و بی نظم شرکت را در انجام پروژه های IT نشان می داد. به علاوه ۳۶ فروشگاه فروش شرکت Desert Book در غرب ایالات متحده، این شرکت انتشاراتی از سر کانال محصولات خود را مستقیما به فروش می رساند. از طریق سفارشات از روی کاتالوگ، سفارشات اینترنتی و کلوپ کتاب شرکت. به جهت آنکه این مسیر بارها دستخوش تغییرات شده بود، هر کانال از قوانین ارسال و دریافت هزینه پروژه خود استفاده می کرد. Nikolaisen می گوید، این روش کار سبب شده بود که در اجرای سفارشات و محاسبه نرخ های حمل و نقل اقدامات اضافی و غیر ضروری انجام شود که در حقیقت لازم نبود. به این دلیل شرکت تصمیم گرفت برای هر سه کانال از قوانین حمل ونقل و دریافت هزینه واحدی استفاده کند. منتهی مسئله این بود که کدام قانون قابل اجرا بود؟ در حفظ موقعیت خوب شرکت Desert Book ارسال صحیح محصولات به مشتریان کاری بسیار حساس محسوب می شد، ولی این مسئله شرکت را از بازار هم جدا نمی کرد، روش ارسال محصولات به مشتریان، تا زمانیکه به روش متداول بازار انجام بگیرد نمی تواند مشتری را زیاد کند و یا سهام شرکت را ترقی دهد. به همین دلیل هدف عملیات ارسال، برابری در بازار بود. Nikolaisen می گوید، لازم نیست بهتر از همه باشیم ، فقط نباید از دیگران بدتر باشیم.

انجام پروژه ها به روش آقای Nikolaisen به مدیران Desert Book کمک کرد تا بدانند روش ارسال محصولات الزاما نباید خاص و منحصر به فرد باشد. این مدل هم چنین به آنها کمک کرد تا روش واحد و یکسانی برای ارسال کالاهایشان داشته باشند. روش Flat Fees برای ارسال استاندارد و یا خاص آن هم فقط در عرض ۱۵ دقیقه آنها برای تصمیم گیری در مورد روش ارسال محصولات که هیچ وجه تفاوتی در تعداد مشتری و درآمد شرکت نداشته وقت صرف نمی کنند و با استفاده از این مدل توانسته اند، روش ارسال خود را همواره آسان کنند. قوانین جدید در سیستم Oracle ERP پیاده شد که جایگزین این سیستم های متداول قبلی Desert Book شد. Sheri Dew مدیر اجرایی ارشد شرکت Desert Book می گوید، همه افراد ماهری که به استخدام ما در آمدند، به من گفتند، اجرای سیستم جدید حداقل سه سال طول می کشد و بالغ بر ۳ تا ۵ میلیون دلار هم خرج بر می دارد. سالها بود که می شنیدیم شرکت ما منحصر به فرد است و سیستم خاصی لازم دارد Nikolaisen آمد و چند روز بعد تمامی آن خیالات واهی را درهم شکست. دراین ماه شرکت Desert Book نصب سیستم Oracle ERP خود را به پایان خواهد رساند، و به علاوه یک سیستم Point-of-Sale را هم در فروشگاههای خود راه اندازی می کند. نصب و راه اندازی حدودا از یک سال هم کمتر وقت برده است و تقریبا با هزینه ای معادل نصف مقدار پیش بینی شده قبلی انجام شد.

● تصمیم گیری آسان می شود

Nikolaisen این مدل تصمیم گیری را بر اساس تجربیاتش از کار در شرکتهای مختلف و مذاکرات فراوانش با سایر مدیران ارشد اطلاعاتی طراحی کرده است. او می دانست که سود حاصل از بسیاری پروژه های IT اغلب کم شده است به دلیل آن که این پروژه ها بسیار پیچیده شده اند و از طرح ها و بودجه های پیشنهادی اولیه فراتر رفته اند. وقتی Nikolaisen در شرکت frankLin Covey CO که یک شرکت انتشارات کتب طراحی و نقشه کشی است و در شهر سالت لیک سیتی مستقر است، به عنوان مدیر ارشد اطلاعاتی کار می کرد مدیران واحدهای تجاری شرکت از او خواستند که ترتیب ورود اطلاعات را در بعضی زمینه ها (data-entry) تغییر دهد تا به این نحو بتوانند شماره های تلفن مشتریان را پیش از آدرس آنها ضبط کنند. Nikolaisen هم شروع به اجرای پروژه تغییر وتبدیل ERP کرد که معلوم شد بسیار گران و زمان بر بود.

او فهمید که وقت و انرژی صرف شده برای تغییر ترتیب صفحه های ورود اطلاعات برای تغییر دادن آرایش اطلاعات ورودی هیچ کمکی به افزایش تعداد مشتری شرکت نمی کند و حتی خدمات به مشتریان را هم افزایش نمی دهد. این کار ۱۰۰۰۰۰ دلار خرج داشت و به اعتقاد او، تنها اتلاف وقت و منابع شرکت بود. پس هدف Nikolaisen در اجرای طرح خاص برای تصمیم گیری ها این بود که در اجرای پروژه های IT دقیقتر تمرکز کنند، او معتقد است که پروژه ها می توانند بالاترین ارزش و سود آوری همراه داشته باشند اگر وقت و انرژی زیادی برای اجرای‍ سیستم های خاصی و ابتکاری صرف نشود، هر چند که این در صورتی ممکن است که قصد این پروژه ها تنها انجام کارها به نحود احسن باشد. مثال های این نوع سیستم ها، سیستم ارسال محصولات یک شرکت است، یا سیستم تهیه فاکتورها و نگهداری رسیدهای شرکت، این اقدامات می باید به نحو احسن انجام گیرند، ما لازم نیست که این که این کار به شکل خاص و ویژه انجام شود.

استفاده مناسب از منابع، سوددهی پروژه ها را سبب می شود. Jeff Yates، نایب رئیس و مدیر ارشد مالی شرکت Desert Book می گوید: زمانی که میزان سرمایه هدر رفته در پروژه های عملیاتی غیر حساس (nonmission-critical) یا پروژه هایی که سود شرکت را بالا نمی برند، را به دقت در نظر داشته باشیم، صرفه جویی در وقت و پول بسیار بالا می رود.

● انواع پروژه:

مدل آقای Nikolaisen، پروژه ها را بر اساس قطعی بودن نتایج و یا بر اساس میزان رشد وضعیت شرکت در بازار به چهار گروه تقسیم می شود. بسته به آن که چطور هر سیستم با معیارهای خاص هر گروه هماهنگ باشد، از نوع ۱ تا ۴ تقسیم بندی می شود.

▪ نوع اول: پروژه با اهداف حساس: بله متمایز کننده : بله

عملیات و پروژه های نوع اول، اهداف حساسی را دنبال می کنند و یک شرکت را در بازار از سایر شرکتها متمایز می کند. به این معنا که اجرای این عملیات برای بقای شرکت در آن حرفه ضرورت دارد، بعلاوه این عملیات کمک می کنند که نوع خاصی از خدمات و محصولات در شرکت در عرصه رقابت باقی بماند. تحقیق و تولید محصولات یکی از نمونه های این نوع عملیات است. برای Nikolaisen و Desert Book این کار به معنای توانایی در بخش شناسایی و برآورده سازی نیازهای بازار نشر است که در عرصه رقابت به آنها کمک می کند.

---