روزمرگی درتقابل بافرهنگ اصیل

هنگامیکه برای تغییرفرهنگ روزمره ی یک شرکت کوشش میکنیم,دریک خط درآوردن سیستمهای شرکت وفرهنگ روزمره ازاهمیت ویژه ای برخورداراست

● فرهنگ روزمره

هنگامیکه باورهای روزمره ی سازمان ازباورهای راهنمای آن فاصله میگیرد،تفاوت عمده ای که بین حرف وعمل وجوددارد،نمایان میشود. بطوریکه درمثال هریسون نشان داده شد،هرقدراین فاصله بیشترباشد،مشکلات هم بیشترخواهدبود. تفاوت چشمگیربین حرف وعمل بدین معناست که درآن شرکت خطرعمده اینستکه فرهنگ روزمره،ازباورهای اصلی وبنیادی پشتیبانی نمیکندوازاینروعملادست یافتن به اهداف استراتژیک راغیرممکن میسازد. برعکس،هرقدراین فاصله کمترباشد،میزان آسیب پذیری فرهنگ(یعنی لطمه ایکه اگرفرهنگ روزمره ازباورهای راهنمای سازمان پشتیبانی نکند،رسیدن به اهداف استراتژیک متحمل میشود)نیزکاهش میابد. بهترین شرایط درسازمانی دیده میشودکه مجموعه ای ازباورهای راهنمای روشن ومناسب آن سازمان درفرهنگ روزمره اش تجلی کند.

نخستین کاربیان هرچه روشنترباورهای راهنمای سازمان است. کاردوم پی بردن به نقش کمک کننده یابازدارنده ی فرهنگ روزمره دراجرای استراتژی کسب وکاراست. درپی این مطلب،به شرح روشی میپردازیم که ازآنراه میتوانیم سیستماتیک بودن یانبودن فاصله ی بین باورهای راهنماوروزمره رابامدرک وسندثابت کنیم ویافته های خودرابروشنی بامدیریت درمیان بگذاریم.

شیوه ایکه دراینجانشان داده میشود،بسیارآسان است. هنگامیکه باورهای راهنماباواقعیتهای فرهنگی ناهمگون باشد،طرح ایده آل وپرزحمتی لازم نیست تااین واقعیت رابازگوکند. کارسودمندی که بایدانجام شوداینستکه میزان اختلاف بین آندوونقشی راکه درپشتیبانی یاممانعت ازاجرای استراتژی کسب وکاردارندتعیین کنیم. این شیوه،جنبه هایی ازطرح دردست اجراراکه بعلت تضادموجوددرباورهای روزمره باآن درآستانه ی خطراست،برجسته ومشخص میکندوضمناطرزکنترل ونحوه ی پیروزشدن برآن خطررانیزنشان میدهد.

● باورهای روزمره

باتفاوت گذاشتن بین باورهای راهنماوروزمره،تعریف فرهنگ مناسب راآغازمیکنیم. باترتیب دادن ملاقاتهای انفرادی یاتشکیل گروههای کوچک،ازباورهاییکه براحتی درمورداصول بنیادین سازمان اظهارشده اندونیزدرباره ی چگونگی اجرای آن باورها،فهرستی تهیه میکنیم. روی این باورهاکارمیکنیم تادرباره ی فرهنگ روزمره وفرهنگ بهینه به توافق برسیم.

گردآوری اطلاعات مربوط به باورهای روزمره بهتراست باروشی متفاوت ازباورهای راهنماانجام شود. درفصل دوم پیشنهادکردیم که برای تمرکزبرباورهای راهنمابرای هرواحدکسب وکار،مطالبی پیرامون فعالیتهای اصلی ومراحل زمان بندی،جمع آوری شود. برای تمرکزبرباورهای روزمره شایدبهترآن باشدکه مطالبی درباره ی ابعادسازمانی گردآوری کنیم. دوبعدازابعادسازمانی که ظاهرابه دردماخواهندخورد،عبارتندازاینکه وظایف عمده ی مدیریت چگونه انجام میشوندوروابط سازمانی ازچه مقدارحساسیت برخورداراست.

روابط

وظایف درسطح شرکت رئیس مرئوس همکار درون واحدی

نوآوری .................... .................. ........ ..................

تصمیم گیری .................... .................. ........ .................

ارتباطات .................. ................. ........ ..................

سازماندهی .................. ................. ........ ..................

نظارت .................. ................ ....... .................

سنجش وپاداش .................. ................ ....... ................

نموداربالاشکل ساده ای برای نشان دادن فرهنگ روزمره است. به این ترتیب که وظایف،درسمت راست وروابط،بصورت افقی ودربالاقرارمیگیرند. نموداریادشده وظایف خاصی رانشان میدهد. بعلاوه،پاره ای روابط معمول ومتعارف چون رابطه ی رئیس،مرئوس،همکاررانیزبصورت درون واحدی وهم درسطح شرکت نشان میدهد. اینهاعناوین واهی نیستندبلکه نمونه هایی واقعی بشمارمیروندزیرامامتوجه شده ایم که هرشرکتی برموضوع خاصی تاکیدمیکند. مثلادربعضی شرکتها،رابطه ی بازرگانی بادولت مهمترازروابط رئیس- مرئوسی است. درشرکتهای دیگر،اهمیت نوآوری کمترازاجراء ودردیگرشرکتها،پیوندهای اجتماعی جزء روابط کلیدی محسوب میشودوخطرپذیری،وظیفه ی اصلی است.

اطلاعات راضمن جمع آوری،میتوان باتوجه به مشکلی که درنموداربالانشان داده شده است،طبقه بندی کرد. بااینکارمشخص میشودکه چه وظایف وارتباطاتی درمرکزتوجه قراردارندوهمچنین مشخص میشودکه تصویرکاملتری ازباورهای روزمره رادرکجامیتوان جستجوکرد. نموداربالامیتواندبعنوان یک فهرست بازبینی مورداستفاده قرارگیردونبایداجازه دادتابه وسیله ای دست وپاگیرتبدیل شود. ارزش این شیوه ی برخورددراینستکه به افشای الگوهای اساسی کمک میکند،که درغیراینصورت،چه بساعناصری ازاطلاعات بصورت گسسته درآن باقی بمانند. این قالب درموردثبت وتفسیرمطالبی که درنشستهای مدیریت مشاهده میشودونیزتجزیه وتحلیل گزارشهای مربوط به اینکه مدیران چگونه وقت خودرامیگذرانندمورداستفاده قرارمیگیرد. وقتی اطلاعات طبق این قالب طبقه بندی میشوند،به مفاهیم وسیعترآنهاتوجه خواهدشد.

● جوسازمان وفرهنگ

شیوه ی دیگری که درموردترسیم نمودارفرهنگ روزمره بکارمیرود،اندازه گرفتن"جو"دریک شرکت است،بسیاری ازشرکتهای سهامی بزرگ برای"تعیین درجه ی حرارت"سازمانشان،بطورمتناوب پژوهشهایی درموردشرایط جوی به عمل میاورند. شرایط جوی مربوط به باورهای روزمره است. مقیاسی است براینکه آیاسازمان به انتظاری که کارمندان ازکارکردن دریک سازمان دارندپاسخ داده است یانه. سنجش جوسازمان میتوانددرانگشت گذاشتن برانگیزه های ضعیف کارمندان برای کارکردن وعلل آن،ازجمله ناخشنودی ازمیزان دستمزد،فرصت وشانس غیرکافی برای پیشرفت،بسته بودن کانالهای ارتباطی،ترفیع گرفتن بدون استحقاق لازم یاهدفهای نامشخص سازمانی بسیارسودمندباشد. اقداماتی که درجهت رفع اینگونه منابع ناخشنودی باشدبه افزایش انگیزه میانجامد. انگیزه های بهبودیافته الزامانتیجه اش اجرای بهتراست وبطورکلی،شواهدامرنیزنشانگرهمین است.

درحالیکه جوبرای مقایسه ی اینستکه آیاانتظارات برآورده میشوندیانه،فرهنگ به طبیعت اینگونه انتظارات مربوط میشود. باورهای راهنماوانتظارات،هنجارهایی پدیدمیاورندکه قدرتمندانه رفتارفردی وگروهی رادرسازمان شکل میدهند. این مساله رامیتوان درمتون ونظریه های مربوط به شیوه های مدیریت دید. برای مثال نظریه های مشهورداگلاس مک گریگور[۱]درموردمدیریت به عناوین نظریه ی ایکس ونظریه ی ایگرگ،بازتاب دوپیش فرض کاملامتمایزازیکدیگردرباره ی کارکنان یانگرشهای زندگی بود که به دوفرهنگ مدیریت متفاوت میانجامید.

نظریه ی ایکس براین باوربناشده بودکه کارکنان یک سازمان،ذاتاازکارکردن بیزارندواین موجب پیدایش یک سلسله رفتارهاوهنجارهایی شدکه برکنترلهای شدیدوسلسله مراتب سازمانی تاکیدمیکرد. نظریه ی ایگرگ فرض میکردکه کارکنان دارای ویژگی خودبازیابی هستندوفرهنگی پدیدمیاورندکه نظارت برخودوهمکاری راموردتاکیدقرارمیدهد. سالهابعدویلیام اوچی[۲]نظریه ی زد رابه تئوریهای یادشده افزود. اساس این نظریه بردیدگاه زندگی سازمانی استواراست که بروجود"یک فلسفه ی سازمانی نیرومند،فرهنگ سازمانی مشخص،پرورش پرسنل دردرازمدت واتفاق آراء درتصمیم گیری"تاکیدمیورزد. درهریک ازموارد،جوسازمان میتواند"خوب"یا"بد"باشد،بسته به اینکه آیادیدگاه شخصی کارکنان اززندگی،بافرهنگ مدیریتی که درسازمان حکمفرماست تطبیق میکندیانه.

بنابراین،آنچه ازطریق سنجشهای مربوط به جوبرمیاید،تطبیق بین فرهنگ غالب وارزشهای فردی کارکنان است. اگرکارکنان ارزشهای فرهنگ غالب راپذیرفته باشندگفته میشودکه جو"خوب"است،واگرنپذیرفته باشندجو"خراب"خواهدبودومیتوان انتظارداشت انگیزش،تعهدومیزان تولیدازاین بابت آسیب ببینند. برای مثال اگراین باوردرفرهنگ سازمان وجودداردکه افرادبایدبداننددرچه پستی قراردارندامافرایندارزشیابی عملکردبه کارکنان نمیگویدآن پست درکجاست،جووانگیزش به احتمال زیادآسیب خواهددید.

درحالیکه جوسازمان معمولاگذرا،تاکتیکی ونسبتادرکوتاه مدت قابل کنترل است،فرهنگ سازمان درازمدت واستراتژیک است. بنابراین،مدیران بلندپایه ی سازمان به سرمایه گذاری اساسی درفرهنگ رغبت بیشتری دارندتادرجوسازمان. بررسیهامیتوانندبه مدیریت ارشدبگویندکه جوسازمان آلوده است وبااینهمه هنوزتهدیدآمیزنیست. بنابراین،مطالعه ای که میگویدفرهنگ سازمان ناسالم است بایدکاملاجدی ترگرفته شود؛زیرافرهنگ باباورهای بنیادی سروکارداردوخطاب آن به مشروعیت کسانی استکه برای عملی نمودن نیات خوددرمسندقدرت هستند.

گزارشهای مربوط به جوممکن است بیانگراین باشدکه گروههاخیلی منفی هستند،امانسبت به نظم موجوداعتراضی ندارند. جو،زمینه ی موجودرابه همان شکلی که داده شده است میپذیرد. بهبودجوفقط جنبه ی اصلاحی داردونمیتوان بطوربنیادی باآن برخوردکرد. اماگزارشهای مربوط به فرهنگ ممکن است خودزمینه رازیرسوال ببرد. بنابراین،علاوه برچارچوبی که دراینجاتشریح شد،روش سنجش جو،زمانیکه باورهای راهنمای کنونی ازدیدگاه مدیریت ارشدسازمان باورهای مناسبی هستند،میتواندمورداستفاده قرارگیرد. بهترین شرایط استفاده ازروش سنجش جوهنگامی استکه مشکلات سازمان ناشی ازعدم پاسخگویی فرهنگ روزمره به باورهای راهنمای سازمان بطورکلی است. باوجوداین،هنگامیکه فرهنگ روزمره،نامناسب بودن باورهای راهنمای سازمان رانشان میدهد،روش سنجش جو،نبایدمورداستفاده قرارگیرد. برای اثبات این نظر،هریسون رامیتوان نمونه ی خوبی دانست.

● سیستمهارابرای تقویت باورهای صحیح بکارگیریم

هنگامیکه برای تغییرفرهنگ روزمره ی یک شرکت کوشش میکنیم،دریک خط درآوردن سیستمهای شرکت وفرهنگ روزمره ازاهمیت ویژه ای برخورداراست. هرشرکتی دارای سیستمهای گوناگونی است که بعنوان نمونه میتوان ازسیستم برنامه ریزی،کنترل،ارتباطات درونی وبیرونی،اطلاعات مدیریت،مدیریت منابع انسانی ودیگرسیستمهانام برد. هدف این سیستمها،پشتیبانی ازاهداف آن سازمان است. اجرای مدیریت درحداستاندارداینستکه درفواصل معین ازطریق کنترل هر سیستم معلوم شودکه آیاسیستم موردنظردرراستای هدف،یاری دهنده است یابازدارنده. یک راه برای کنترل اینستکه بپرسیم آیاهریک ازسیستمهاباعث پشتیبانی ازباورهای روزمره هستندیاتضعیف آنهاوچگونه؟

پاسخگویی به این پرسشهاراه ساده ی دیگری برای دست یافتن به فرهنگ روزمره است. آنچه شماجستجومیکنیدانتقال وبیان چگونگی باورهای راهنما درقالب عبارات ساده وواقعی است. برای اینکه ببینیم چگونه میتوان به این منظوردست یافت،بیاییدبه شرکتی که کارمان رابابررسی منابع انسانی،طرح ریزیهای مالی وسیستمهای کنترل آن آغازکرده بودیم،نظرکنیم.

اول اینکه باورهای راهنمای این شرکت به اهمیت ومسئولیت فردتاکیدمیکرد. بنابراین،عنصراولیه ی متداول درتمام سیستمهای آن این بودکه مسئولیت مدیریت رابسنجندوبرای آن پاداش قائل شوند. دوم اینکه تاکیدبرتنوع مشتریان،تولیدات وکارکنان گذاشته شده بودوسیستمهامیبایست بارشداندیشه های گوناگون طراحی میشدند. نهایتااینکه آنهابرای تفکراستراتژیک بعنوان راه دستیابی به برتری رقابتی دردرازمدت ارزش قائل بودند. بنابراین،سیستمهامیبایست نه تنهاعملیاتی یاتاکتیکی،بلکه استراتژیک باشند. جان کلام اینکه اگرقراربراین باشدکه باورهای راهنماباموفقیت بکاربرده شونددرآنصورت سیستمهای طرح ریزی،کنترل ومنابع انسانی میبایست تنوع راموردتشویق قراردهند،مسئولیت رابسنجندوپاداش دهندوازمدیریت استراتژیک پشتیبانی کنند.

درحوزه ی منابع انسانی،پیشرفت مدیریت،ارزشیابی عملکرد،پرداخت حقوق کارکنان وسیستمهای پیشرفت شغلی راآزمایش کردیم. طرحی راکه برای این منظوربکاربرده ایم درنمودارزیرآمده است،بطوریکه اقلام مندرج درخانه های ماتریس،مشخص کننده ی باورهای روزمره میباشند. درهریک ازموارد،مادرپی درک این نکته بودیم که پشتیبانی یاعدم پشتیبانی باورهای روزمره ازباورهای راهنمایی چون تنوع،مسئولیت وتفکراستراتژیکی به چه نحوبوده است. پس ازآن موفق به طبقه بندی آنهاشدیم.

[۱] Douglas Mc Gregor

[۲] William Ouchi

---