مدیریت آهسته فرصت نیست, شتاب مکن

حدود ۲۲ سال پیش ۱۹۸۶ در ایتالیا, در اعتراض به تجاوز فست فودها یا غذاهای سریع به سبک زندگی سنتی نواحی مدیترانه, جنبش غذای آهسته به وسیله یک رستوران دار به نام کارلو پترینی پایه گذاری شد کوندو,۲۰۰۷

حدود ۲۲ سال پیش (۱۹۸۶) در ایتالیا، در اعتراض به تجاوز فست فودها یا غذاهای سریع به سبک زندگی سنتی نواحی مدیترانه، جنبش غذای آهسته به‌وسیله یک رستوران‌دار به نام کارلو پترینی پایه‌گذاری شد (کوندو،۲۰۰۷). جنبش غذای آهسته در بیانیه‌ای در سال ۱۹۸۹ وضعیت را این‌گونه بیان کرد: «ما برده سرعت شده‌ایم و خود را در برابر ویروس خطرناکی که زندگی سریع نامیده می‌شود باخته‌ایم، این ویروس عادتهایمان را از بین برده، حریم خصوصی خانه‌های‌مان را مختل کرده و ما را مجبور ساخته که از غذاهای سریع استفاده کنیم» (پیترس،۲۰۰۷). اصول جنبش پترینی انتخاب محصولات تازه محلی، آماده‌سازی آن براساس شیوه‌های سنتی، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود؛ و شعار جنبش: مردم خواستار کاهش صرف زمان در آشپزخانه‌هایشان هستند، اما دوست ندارند این کار به بهای از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذیه درست تمام شود (کوندو، ۲۰۰۷).

کیفیت غذاهای سریع مورد پرسش بسیار است و علاوه بر آن، استفاده از آنها نوعی اعتیاد به سریع‌تر و بیشتر خواستن را به‌وجود می‌آورد (بائتز،۲۰۰۷).

غذاهای سریع، نیایشهای سریع، خواندن سریع، جاده‌های سریع، پیاده‌رویهای سریع، رشد سریع و همه چیز سریع_ شمایی از زندگی در عصر مدرن است. بسیاری از واژگان و خطوط، صداها و نشانه‌ها و بسیاری از نیازها و خواسته‌ها در طول مسیر مسابقه به سوی موفقیت و به دست آوردن نتایج، نادیده گرفته می‌شود. آهنگ تند زندگی جایی برای تفریح، استراحت، تعمق، روابط معنی‌دار و بالاتر از همه، جایی برای ارتباط با خالق یکتا بر جا نمی‌گذارد. در واقع زمانی که از راه زندگی سریع ذخیره می‌شود، پیش از آن هدر رفته است، چراکه در بسیاری مواقع اصلاح اشتباههایی که براثر عجله زیاد حاصل شده، وقت بیشتری طلب می‌کند؛ و در پایان یک روز پرشتاب، افراد چنان خسته‌اند که نمی‌توانند از لحظه‌های باقی‌مانده روز لذت ببرند.

پترینی می‌گوید: در جهان مدرن، گاهی سرعت آن چنان بالا می‌رود که افراد نمی‌توانند هم‌پای تغییرات پیش روند. با این وجود، پرسش این نیست که چطور باید سریع‌تر حرکت کرد تا کار بیشتری انجام شود، پرسش این است که چگونه می‌توان برای زندگی بهتر، از وقت، هوشمندانه‌تر استفاده کرد(ویسچر،۲۰۰۷). در واقع، نباید تصور کرد که مدرنیته و آهستگی مخالف یکدیگرند؛ آهستگی، یک استراتژی برای هدایت و معنی دادن به مدرنیته است و می‌خواهد توازنی بین سنت و مدرنیته ایجاد کند (ویسچر، ۲۰۰۴).

برپایه این انتقادها، جنبش غذای آهسته، پایه جنبش بزرگتری شد که توسط مجله بیزنس ویک طرح شــده و اروپای آهستــه نامیده شده است. این جنبــش اساسا حس شتاب و سرگشتگی ناشی از حرکت جهانی شدن را - که کمیت را جایگزین کیفیت در همه شئون زندگی کرده است – مورد پرسش قرار می‌دهد (http://www.Vanwoodman.com) و بر یادگیری دوباره هنر انجام دادن کارها به بهترین وجه ممکن، و نه به سریعترین وجه ممکن، تاکید دارد (بلاجت،۲۰۰۷).

یک گروه میلانی به نام: هنر آهسته زندگی کردن ۱۹ فوریه را به عنوان روز جهانی آهستگی نامگذاری کرده است. این کار برای نخستین بار در ۲۰۰۷ با این امید آغاز شد که این روز، روزی برای لذت بردن، تعمق، حرکت در راستای آهستگی و کمک به انسانها برای یافتن راهی برای آرامش در محل کار، خانه و یا هر جای دیگر، باشد. در عین حال، یک روز بین المللی آهستگی نیز توسط گروهی در مونترال کانادا و چند کشور دیگر در ۲۱ ژوئن اعلام شده است (Eruppakkatt,۲۰۰۸).

خبرنگاری آهسته به امید فراهم آوردن جایگزینی برای سیستم پرشتاب دنیای اخبار سریع رویکرد جدیدی را برای گزارش اخبار در پیش گرفته است که در آن داستان‌ها با کالبدشکافی دقیق حقایق پدید می‌آیند www.deq.state.ne.us)) و شهرهای آهسته شبکه ای جهانی از شهرهای کوچک و بزرگ‌اند که مدیران آن‌ها ترجیح می‌دهند ساختمانهای قدیمی را ترمیم کنند و به جای توسعه تفریح‌‌گاهها در مکان‌های ویژه، پیاده‌روهای طبیعی بیشتری ایجاد کنند و کیفیت زندگی شهروندان خود را بالا ببرند (www.cittaslow.net).

از سر گرفتن توجه به کیفیت، ماهیت و اصالت، با در نظر گرفتن ارزش‌ها و هنجارهای مسئولیت اجتماعی، از راه درگیر کردن افراد از پایین به بالا، به جای از بالا به پایین، مفهوم اصلی همه این جنبشها است.

● مدیریت آهسته

به نظر می‌رسد این فلسفه می‌تواند به خوبی راهگشای مشکلات کنونی مدیریت سازمانها باشد. در دنیای مدیریتی فشار زیادی برای دستیابی سریع به نتایج و به تبع آن تصمیم‌گیری‌های سریع، وجود دارد. مدیران درگیر یک سیر دائمی از تصمیمهای طوفانی هستند که فقط تا بحران بعدی کارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از بحرانی به بحران دیگر می‌روند. مدیریت آهسته تلاش می‌کند مشکلات و چالشهای جاری درون سازمان‌های مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ کردن و مقایسه از طریق طرح پرسش و تشویق به مناظره است. پرسش‌هایی نظیر: آیا تمام کار مدیریت دست یافتن به سود کوتاه مدت است، یا باید به دنبال هدفهای پیوسته بود؟ آیا سهام‌داران ما تنها مشتریان‌مان هستند، یا دیگر گروه‌های ذی‌نفع مشروع را نیز باید در نظر گرفت؟ در مدیریت آهسته مطرح می‌شود. غذای آهسته نگاه‌ها را متوجه کیفیت محصولات، آماده‌سازی و مصرف غذای روزانه می‌کند، و مدیریت آهسته می‌کوشد این ایده را بر اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتیجه مطلوب برسد. مطرح‌کنندگان مدیریت آهسته قصد دارند آن را در فعالیت‌های روزمره به صورت مفید، اساسی و سازنده منعکس کنند.

شرایط اقتصادی امروزی برخی چالش‌های منحصربه فرد را برای کسب و کارها به وجود آورده است؛ و وقتی اقتصاد در حال رشد است بسیاری از کسب و کارهای کوچک نمی‌توانند با تقاضاهای رو به رشد برای محصولات و خدماتشان همگام شوند؛ پس تمرکز اولیه آنها روی پاسخ‌گویی به سفارشها خواهد بود؛ و بنابراین صاحبان این کسب و کارها زمان کمی صرف یک نگرش استراتژیک همه جانبه برای کسب و کار می کنند (Greenbaum,۲۰۰۲). امروزه، سازمانها در همه بخشها – چه خصوصی و چه نیمه دولتی- با مسائل بسیار پیچیده‌ای روبه‌رو هستند که پاسخ‌گویی به آنها مستلزم تدوین و متوازن ساختن دقیق استراتژی‌هاست.

▪ یک مثال:

نتایج یک مطالعه که به وسیله موسسه رهبری و مدیریت صورت گرفت، حاکی از آن بود که نزدیک به ۴۰۰ هزار کارگر بریتانیایی در سن ۱۸-۲۴ معتقدند: مدیرانشان مانع پیشرفت آنها هستند. از نظر آنها شیوه قدیمی مدیریت دیکتاتوری، اصلی‌ترین مشکل مدیریتی به حساب می‌آید که در نتیجه آن مدیران در جستجوی فرد دیگری هستند که اشتباه‌شان را به گردن او بیندازند و از کارکنان انتظار دارند هرچه را که به آنها گفته شده بی چون و چرا انجام دهند. بنابراین آنها به زیردستان‌شان اجازه دخیل بودن در تصمیمها و تاثیرگذاری را نمی‌دهند و مانعی برای پیشرفت آنها محسوب می‌شوند.

«مدیریت دیکتاتوری به شیوه قدیمی_»، «افرادی که تقصیرها را به گردن دیگران می‌اندازند_»، «مدیرانی که مباحثه را سرکوب می‌کنند و انتظار اطاعت کورکورانه دارند_» اینها همه به نظر آشنا می‌آیند ولی به هیچ وجه نمی‌توان آنها را معلول شیوه مدیریت قدیمی دانست. در واقع اینها به وضعیت امروزی سازمانها بسیار شبیه‌تر است – سازمان‌هایی که با شیوه مدیریتی اداره می‌شوند که ما آن را مدیریت همبرگری می‌نامیم: «فرایند انجام هر کاری با بیشترین سرعت و کمترین هزینه ممکن». وقتی همه کارها باید دیروز انجام می‌شد، یعنی همه کارها عقب است، دیگر زمانی برای بحث یا پرسیدن درمورد مسئله‌ای وجود ندارد. اطاعتی کورکورانه نیاز است، چرا که تنها با این روش می‌توان پاسخ‌گوی نیاز پیوسته به سریع‌تر بودن و کمتر مصرف کردن منابع بود.

اما همانند هر کالای ارزان و بنجل دیگر، مدیریت همبرگری نیز به خوبی کار نمی‌کند، در حالی که کسانی که از آن استفاده می‌کنند همیشه توجیهی برای ندیدن این حقیقت، که ناکارایی آنها به خاطر روش‌هایی است که به‌کار می‌برند، پیدا می‌کنند (۲۰۰۶, Coyote October). محصول این سیستم، مدیرانی هستند که در دام تقاضاهای انباشته‌شده گیر کرده‌اند، زندانی روزمر‌گی شده‌اند، و زمانی برای دیدن فرصت‌ها ندارند؛ در حالی که در بیشتر موارد تقاضاهای انباشته‌شده از شرایط کاری واقعی مدیران، ناشی نمی‌شود و بر اثر چگونگی برخورد آنها با این موقعیت‌ها است. آنها می‌دانند که برخی از جنبه‌های کاریشان مهم‌تر هستند ولی وقتی برای پرداختن به آنها پیدا نمی‌کنند و همواره خود را زیرفشار زمانی احساس می‌کنند.

بیشترین خطر، زمانی است که کسی فکر کند این مسائل گریزناپذیرند. کسانی که این‌گونه می‌اندیشند معمولا خیلی پرکارند اما در پاسخ‌گویی درست و موثر به تقاضاها کوتاهی می‌کنند. این مدیران تقاضاها را به خاطر امتیازشان می‌پذیرند و سعی در پاسخ‌گویی به آنها دارند و به ندرت از خود می‌پرسند که «آیا واقعا این کار معنی می‌دهد؟» و یا «می‌توان آن را به شیوه‌ای دیگر انجام داد؟». به خاطر احساس همیشگی زیر تیغ بودن، این مدیران هرگز وقت کافی برای پرسیدن اینکه «آیا من دارم کار درستی انجام می دهم؟» را پیدا نمی‌کنند. بیشتر مدیران نمی‌توانند بپذیرند که یک روز پر از مشغولیات گوناگون غیرمرتبط، به‌واقع کم‌کارترین روز است، روزی که دست کم نظم فکری و بیشترین صرف انرژی عصبی را به دنبال دارد.

نظرسنجی دیگری که نتایج آن در پی می‌آید، حاکی از آن است که تمام وقت و هزینه‌ای که صرف آموزش مدیران برای چگونه برانگیختن افراد می‌شود، به دلیل زیربنای سیستم سازمانها که به ایجاد اثری مخالف پاداش می‌دهد، بیهوده است.

▪ یک مثال:

مطالعه‌ای که توسط گروه مشاوران مدیریت"های"(Hay Group) صورت گرفته مشخص می‌کند که تنها ۱۵ درصد کارگران بریتانیایی خودشان را بسیار با انگیزه توصیف می‌کنند و یک چهارم بیان کرده‌اند که مشکلی با شغل‌شان ندارند. ۱۰ درصد گفته‌اند که کاملا بی‌انگیزه‌اند. کمتر از نصف آنها اظهار کرده‌اند که شغل‌شان را دوست دارند و تنها ۱۷ درصد عنوان کرده‌اند که در شغل رویایی خود هستند(Coyote, October ۲۰۰۶).

بنابراین به نظر می‌رسد مدیران کارنامه ضعیفی در مورد انگیزش کارکنان خود ارائه داده‌اند. اما نباید تنها مدیران را گناهکار دانست. این مشکل به ماهیت محیط کاری امروزی باز می‌گردد. در رویارویی با سررسیدهایی که به سرعت از راه می‌رسند، فشار مستمر برای از گوشه و کنار هرچیز زدن، تعیین هدفهای کوتاه مدت بی‌معنی و فراهم نیاوردن زمان و فضای لازم برای درست انجام دادن کارها، ایجاد انگیزه قوی در افراد، یک معجزه است. هنگامی که سیستم، وقت لازم برای انجام کار خوب را به افراد نمی‌دهد، منابع مورد احتیاج‌شان در اختیارشان قرار نمی‌گیرد و هماهنگی مناسبی بین زندگی کاری و خانوادگی وجود ندارد تا فعالیت‌هایشان را پشتیبانی کند؛ نمی‌توان به گونه ای مصنوعی افراد را برانگیخت.

در مورد خود مدیران چطور؟ آنها نیز موقعیت خوبی ندارند. ترکیب کاغذبازیها، فشارهایی که هر روز بیشتر می‌شود و نبود پشتیبانی مناسب از جانب روسا، بوروکراسی کور، منابع ضعیف و نبود اصول راهنمای لازم برای کمک، از جمله مشکلات آنهاست.

کمتر از نصف آنها اعتقاد دارند که از تمام مهارت‌هایشان در شغل‌شان استفاده می‌کنند و تنها ۳نفر از۱۰نفر بیان می‌کنند که: «تمام توان‌شان را به کار می‌گیرند» . بیش از یک سوم مدیران در مروری به دوره‌های کاری‌شان، وقتی به عقب باز می‌گردند آرزو می‌کنند که مهارتهای بیشتری کسب کرده بودند و بیشتر از دو سوم آنها فکر می‌کنند که احتیاج به تبادل نظر بیشتری با همتایان و همکاران خود دارند (همان).

بنابراین، اینکه سازمانها را تنها شامل مدیران بدانیم، بدین معنا که مدیریت تنها جزء سازمان است که همه احساس نارضایتی‌ها و مشکلات به آن باز می‌گردد و یا مدیران را دوای هر دردی بدانیم، در حالی‌که بسیاری از مسائل پیش آمده در سطح عملیاتی به آنها مربوط نمی‌شود، اشتباه است.

مدیریت آهسته در جستجوی دیدگاه‌های دیگری است که روی توسعه مفاهیم اقتصادی - اجتماعی سازمانها و سازماندهی تمرکز دارند. مدیریت آهسته هم به مدیران اجرایی و هم به کارگران توجه دارد و با هدف حمایت از مدیر و کارگر در به‌دست آوردن کیفیت حقیقی، مدیران را به عنوان متخصصانی که کارهای روزمره را سازماندهی می‌کنند در نظر می‌گیرد.

مدیریت آهسته این پرسش را مطرح می‌کند که: در شرایطی که فلسفه مدیریت و تجارت، خلق ارزش است و این موضوعی نیست که به سرعت اتفاق بیفتد، آیا مدیران حق دارند به هر بهایی سریع باشند؟ در حال حاضر واژه ارزش اهمیت واقعی خود را از دست داده است. چشایر(Cheshire) تعریف نوآوری را در مقاله نوآوری آهسته از ارزش این‌گونه یاد می‌کند: نوآوری، ترکیبی از خلاقیت و دانش است که خلق ارزش را جستجو می‌کند. آنچه که ما در دهه گذشته با آن روبه‌رو بودیم، حرکت سریع کسب و کار بود؛ و این یعنی پایان خلق ارزش. مدیریت دیگر به این موضوع توجهی نداشته و در عوض به خلق پول می‌پردازد و عددها و رقمها را اداره می‌کند. برای آنکه خلق ارزش دوباره هدف اصلی کسب و کار شود، باید آهسته‌تر حرکت کرد. اما پارادایم و الگویی که مدیران را به این خواسته برساند و ابزاری که مدیریت را آهسته‌تر کند وتوجه به مسئولیتهای اجتماعی شرکتها و اخلاقیات و توسعه پایدار را پیوسته موردنظر آن‌ها قراردهد، در دست نیست و این چالشی واقعی برای کسب و کار امروزی است. ما باید توجه‌مان را معطوف به خلق ارزش کنیم. خلق ارزش برای همه و نه خلق پول برای عده‌ای معدود. چشایر براین باور است که: «در جهان آهسته، هدررفتن و زیان کمتری وجود دارد و زمان، قدرت ابتکار بیشتری را برای استفاده از منابع در اختیار قرار می‌دهد» (Buets,۲۰۰۷).

● نتیجه گیری

همان‌گونه که پیشتر اشاره شد، نباید تصور کرد که تعلق داشتن به جنبش آهستگی به معنی همیشه آهسته بودن است (Honore,۲۰۰۴) و کار کمتر؛ نقطه شروعی که بسیاری از افراد برای رسیدن به زندگی متعادل در جستجویش هستند، باعث بهره‌وری اقتصادی کمتر نمی‌شود (http://www.timeday.org). در محلهای کار، فشار بالا و ساعتهای طولانی کاری، اغلب با کارایی اشتباه گرفته می‌شود، اما زمان زیادی در اداره‌ها بیهوده هدر می‌رود. نویسندگان کتاب‌های مدیریت بر این نکته توافق دارند که بهترین روش حل مسائل این است که به صندلی‌تان تکیه دهید و پاهای‌تان را روی میز بگذارید_ (کاری که آلبرت اینشتین می‌کرد) و این کاربه ایجاد درون‌بینی و خلاقیت‌های جدید کمک می‌کند. اکنون بسیاری از شرکتهای امریکایی از کارکنان خود می‌خواهند که ۱۵ درصد زمان کاری خود را به تجدید قوا و استراحت اختصاص دهند؛ سیاستی که به نظر می‌رسد موفق بوده است و شمار خلاقیت در تولید را افزایش داده است (Visscher,۲۰۰۴). مثالی در این باره می‌تواند جالب باشد.

۲سال پیش، نیویورک تایمز در گزارش خود در مورد شرکت پرایس واترهاوس کوپرز که به حسابرسی خوب مشهور است، آورده بود: مالکان این شرکت تصمیم گرفته‌اند شعبه‌هایشان را در سرتاسر امریکا دو بار در سال برای اطمینان به استراحت دادن به کارکنان خود، تعطیل کنند. ۱۰روز در کریسمس و ۵ روز از ۴ جولای. و این در حالی است که شرکت در طول سال نیز به کارکنانی که از فرصت‌های مرخصی‌شان استفاده نکرده‌اند، پیام‌های الکترونیکی برای یادآوری می‌فرستد. یک عضو ارشد این سازمان می‌گوید: «ما می‌خواهیم محیطی ایجاد کنیم که افراد بتوانند بدون نگرانی از قرار ملاقات‌ها، کنفرانس‌ها و یا جواب دادن به ایمیل با آسودگی استراحت کنند». تعجبی ندارد که بهره‌وری شرکت از زمان اجرای این ایده نوآورانه، بالاتر رفته باشد (Eruppakkatt,۲۰۰۸).