نقش راهبر در اثربخشی مطالعات مهندسی ارزش

كمك گرفتن از مشاوران مهندسی ارزش برای آموزش و اجرای مطالعات مهندسی ارزش می تواند برای جاری شدن این فرهنگ و گسترش این رویكرد در تمام شركت ها مفید باشد

● چكیده

كمك گرفتن از مشاوران مهندسی ارزش برای آموزش و اجرای مطالعات مهندسی ارزش می تواند برای جاری شدن این فرهنگ و گسترش این رویكرد در تمام شركت ها مفید باشد. اما باید اذعان كرد كه استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازمانی برای استمرار مطالعات ارزش در شركتها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. همچنین یكی از نكات مهم برای موفقیت تیم مهندسی ارزش، تجربه و مهارت كسانی است كه باید مطالعات ارزش را راهبری نمایند. راهبر تیم كه نقش كلیدی در موفقیت تیم دارد، باید دارای قدرت رهبری، مهارت ارتباطی و تجربه كاری مفید باشد. قدرت و تاثیر رهبری مانند موارد مشابه در سایر كارها، بركسی پوشیده نیست. در این مقاله ابتدا به خصائص و ویژگیهای راهبر تیم مهندسی ارزش پرداخته و سپس از طریق مقایسه فرآیند تربیت مربی توسط انجمنهای مهندسی ارزش، فرآیند تربیت راهبر برای شركت ایران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسی ارزش پیشنهاد شده است.

● مقدمه

برای هدایت مطالعات مهندسی ارزش تیم نیاز به یك راهبر۱ دارد، راهبر تیم مطالعات مهندسی ارزش بعنوان یكی از اركان اصلی این تیم همیشه باید برای ایفای نقش معلمی و تسهیل‌گری خود جهت بهبود بخشیدن به آموزشها و استفاده از تجربیات اعضای تیم آماده باشد. هر فاز از برنامه كار مهندسی ارزش فرصتهایی را برای آموزش و هدایت اعضای تیم برای حصول حداكثر مشاركت اعضا و افزایش كارایی تیم فراهم می‌آورد (امامی و عابدی ۱۳۸۴). بنابراین موفقیت مطالعات ارزش بستگی به ایفای نقش معلمی و تسهیل‌گری بطور همزمان توسط راهبر تیم دارد. لازمه این امر آشنایی كامل با متدولوژی ارزش و رهبری و هدایت تیم برای رسیدن به نتایج مورد نظر است. بهترین روش و سبك رهبری در تیم مهندسی ارزش حركت از سمت و سوی گفتار‌گرایی به سمت كردارگرایی است. در مهندسی ارزش رهبری تیم از نوع «همراهی» یا ملحق شدن است. این نوع رهبری زمان بیشتری به خود اختصاص می‌دهد ولی مؤثر بودن راه حل، حالت بهینه به خود می‌گیرد۲.

حضور افراد از رشته‌ها و تخصصهای گوناگون و تقابل و تحریك اندیشه‌ها از زوایای مختلف زمینه ساز جامع‌نگری و دید سیستمی خواهد شد. همچنین موجب همكوشی برتر و خلاقیتی بهتر و كارآمدتر می‌گردد و ارتباطات بین رشته‌های مختلف كه با یك پروژه سرو كاردارند تقویت می‌شود كه خود عامل مهمی در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است كه همكاری تنگاتنگ اعضای تیم قدرتی خارق العاده به دست می‌دهد. افراد مجرب در رشته های تخصصی نكات ریزی را می‌دانند كه هماهنگی و تطبیق آن با جنبه های متعدد طرح در حالت معمولی ضعیف است ولی در تیم مهندسی ارزش بسیار پررنگ است.

در این مقاله ضمن بررسی ویژگیهای راهبران تیم مهندسی ارزش به استانداردهای ملی و بین‌المللی موجود در خصوص تربیت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه كاری مطالعات مهندسی ارزش، آموزشهای مورد نیاز برای پرورش رهبران پروژه‌های مهندسی ارزش پیشنهاد گردیده است.

● ویژگیها و توانمندیهای راهبران مهندسی ارزش

۱) ویژگیهای عمومی و تخصصی

در منابع مختلف عمده‌ترین ویژگی راهبران تیم مهندسی ارزش بصورت زیر ذكر شده است (قلی‌پور و بیرقی ۱۳۸۲؛ رابینز ۱۳۸۴؛ هلر ۱۳۸۱؛ جبل عاملی و صادقی ۱۳۸۰):

▪ عمومی

ـ توانایی برقراری مهارتهای ارتباطی با اعضای تیم

ـ برخورداری از مهارت رهبری تیم

ـ اتكا به نفس در مدیریت

ـ برخورداری از ویژگی فره‌مندی۳ (از نظر ظاهری، مقبولیت عمومی و ...)

ـ برخورداری از هوش عاطفی (خودآگاهی، خودكنترلی، انگیزش، احساس همدلی و مهارت اجتماعی)

▪ تخصصی

ـ برخورداری از دانش فنی

ـ آشنایی به فرآیند تولید

ـ متخصص مهندسی ارزش

ـ جدیت و توانایی برنامه‌ریزی و هدایت فعالیتها

▪ سایر

ـ شایستگی در فعالیت آموزشی

ـ خلاق، انگیزه دهنده و مشوق و ظریف بین

ـ شناخته شده به عنوان رهبر در فرآیند مهندسی ارزش

ـ توانایی جاری كردن فرآیند تیمی

ـ جدیت در كارها

● وظایف و مسئولیت‌های اساسی راهبران تیم مهندسی ارزش

▪ وظایف و مسئولیت‌های عمومی

رهبر تیم اساسی‌ترین نقش را برای موفقیت تیم دارد كه باید از نظام مهندسی ارزش آگاه بوده و به لحاظ فنی بر فرآیند آن اشراف داشته باشد عمده‌ترین وظایف و مسئولیت‌های راهبران فرآیند مطالعه مهندسی ارزش به قرار زیر است (قلی‌پور و بیرقی ۱۳۸۲):

ـ هماهنگ كردن تمام جنبه‌های مطالعه با سازمان متبوع و سایر طرفهای مطالعه مذكور

ـ انتخاب نهایی اعضای تیم برای مطالعه

ـ مدیریت انجام مطالعه

ـ جمع‌آوری و سازماندهی موضوعات قبل از هرمطالعه

ـ آماده سازی گزارشهای مورد نیاز و ارائه نتایج

ـ كمك برای ارزیابی پیشنهادهای مهندسی ارزش و بكارگیری نتایج حاصل از آن

در تمامی حالات رهبر تیم باید مثبت‌گرایی و اعتماد به نفس را در تیم تقویت كند و مسئول انجام فعالیتهای یاد شده باشد.

▪ وظایف و مسئولیت‌های تنش زدایی در تیمها

عمده‌ترین مسئولیت راهبر تیم زمانی اغاز می‌گردد كه مهارتهای مورد نیاز را بموقع و همزمان۴ به تیم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژی مهندسی ارزش هدایت نماید، لكن عملكرد وی در قبال تیم هنگامی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می‌گیرد كه بتواند بر تنشها و تضادهای بعضا غیرخلاقانه بین اعضای مختلف تیم فائق آمده و نگرشها را به سمت و سوی بروز خلاقیت سوق دهد. بدیهی است در غیر اینصورت بدون یك تسهیل‌گر تلاش برای جلسات تیمی می‌تواند منجر به مسئولیت‌گریزی و انتقال هزینه‌ها به سایر بخشها گردد و باعث می‌شود اعضاء از همكاری و همیاری و خلاقیت مشترك باز بمانند. اما یك تسهیل‌گر مهندسی ارزش می تواند این امر را میسر سازد (بارلو ۱۹۹۹).

بی گمان تنش در محیط كار اجتناب ناپذیر است. اكثر اختلاف ها از ابتدا شدید و بزرگ نبوده ولی اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ می شوند (صابر ۱۳۸۴).

رهبران مجبور هستند قبل از اینكه موقعیت را درك كنند، راه درست را انتخاب كنند و در این راه باید آماده موارد و شرایط باشند كه هنوز تصور نشده است (صابر ۱۳۸۴). رهبران بایستی خود را برای رویارویی با وضعیت های ناخوشایند آماده نمایند.

بمنظور درك انعطاف‌پذیری تسهیل‌گران كارآمد، تنش‌های شش‌گانه در فعالیتهای تیمی كه هر یك در یك مقیاس چند سطحی در نوسان بوده و رفتار تسهیل‌گر سبب خواهد شد تا با تقویت و یا كاهش تاثیراتشان بر روی توانمندی و هدف تیم تاثیر سوء نداشته و تحت كنترل باشد، ارائه گردیده است.

حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه‌هایی از شیوه‌های برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در این خصوص پرداخته شده است:

▪ ساختار و قوانین

با تشریح جزئیات قوانین فعالیت آغاز كنید. بر میزان اهمیت انجام این قوانین تاكید نمایید. یك كپی از قوانین به هریك از اعضا بدهید. و به كرات به این قوانین رجوع كنید. تصدیق كنید كه در ابتدا اعضا گیج خواهند شد. به انها اطمینان دهید كه لازم نیست صددرصد مطیع قانون باشند. تمام قوانین را در ابتدا نگوئید. فقط قوانین را زمانی بگوئید كه مورد نیاز باشند.

▪ سرعت انجام كارها

فعالیت را بیدرنگ آغاز كنید و با سرعت انجام دهید. محدودیتهای زمانی حد واسط را اعلان نمایید و آنها را در نظر بگیرید. حداقل زمان انجام فعالیت را اعلام كنید. اگر یكی از اعضا ی تیم یا یك تیم قبل از اتمام زمان مورد نظر كارش را به اتمام برساند، برای مرور و تجدید نظر روی آن تاكید و پافشاری نمایید. یك قانون كنترل كیفیت را كه تیم یا اعضای تیم را بخاطر محصولات یا افكار بدردنخور بازخواست می نماید ، معرفی نمایید.

▪ درجه اهمیت انجام كارها

از یك سیستم امتیاز دهی بمنظور پاداش دهی به عملكرد مؤثر استفاده كنید. بطور مقطعی امتیازات فردی و تیمی را مقایسه و اعلام كنید. به تیم برنده یك هدیه گرانبها پاداش دهید.

▪ كنترل

ناسازگاری و تضاد بین اعضای تیم را كاهش داده و ناسازگاری بین اعضای تیم و محدودیت های خارجی (مثل زمان، محدودیتها) را افزایش دهید. از معیارهای چندگانه برای تعیین برنده‌ها استفاده كنید. برای افراد و تیم ها در موارد سرعت، كیفیت، اثربخشی، جریان پذیری، خلاقیت، نوگرایی و دیگر فاكتورهای این چنینی پاداشی در نظر بگیرید. برای پیشبرد فعالیتها مطابق رویه كاری به افراد جایزه دهید. گاهی اوقات رویه را متوقف كنید و فرآیند را چك نمائید. به اعضا اجازه دهید تا با ارائه پیشنهاداتی كه برای تغییر رویه می دهند موجب جالب تر شدن آن گردند.

▪ تمركز

از یك سیستم امتیازدهی برای پاداش دادن به عملكرد مؤثر فردی و تیمی استفاده كنید. فعالیت را متوقف نموده و در مورد نتایج مطلوب بحث كنید. كمیته ای مسئول از اعضا برای پیگیری و رسیدن به نتایج فعالیت داشته باشید.

▪ تأثیر متقابل

چنانچه اعضا در سطوح مختلفی از مهارت و دانش باشند، آنها را به تیم هایی با توانمندی تقریبا” یكسانی تقسیم بندی كنید. با دادن اطلاعات و مسئولیت های بیشتر به افراد كم رو و خجالتی آنها را تشویق نمایید.

اعضای برجسته را شناسایی نمایید و به آنان مسئولیتهای بیشتری دهید (برای مثال برای حفظ امتیازات و یاداشت‌برداری) تا بتوانید انرژیهای اضافی آنان را كانالیزه نمایید. برای اطمینان از برآورده شدن نیازمندیهای افراد، به تیم اجازه دهید كه كنترلهای فرایند دوره‌ای را هدایت نماید.

● یك مدل روش كاری برای تسهیلگری مؤثر

▪ گام اول: شناسایی اولویت ها

تسهیل‌گر انعطاف پذیر بودن بمعنی نداشتن (معیارهایی) برای اولویت بندی نمی باشد بلكه شما بایستی از این اولویت ها آگاه باشید و آنها را تحت كنترل نگه دارید. برای مثال من یك ساختار دارای انعطاف، حركت سریع، همكاری متقابل، نتیجه محور، ارتباط فردی و كنترل خارجی را ترجیح می‌دهم. (در واقع) آگاهی از تعصب های خود و چگونگی اثر بخشی آنها در بر آورده شدن نیازهای تیم مهم می باشد. بهترین شیوه برای شناسایی تعصباتی كه دارید، بیاد آوری تجارب تیمهای كوچكی می‌باشد كه احساسات خیلی مثبت یا خیلی منفی درباره آنها داشته اید و تجزیه و تحلیل فاكتورهایی است كه در آن احساسات موثر بوده‌اند. شما همچنین ممكن است كه با همكاران و اعضای تیم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتی كه دارند به گفتگو بنشینید. درصورت ضرورت پس از آگاهی، آنها را به ذهن خود بسپارید.

▪ گام دوم: اولویت های اعضا را شناسایی نمایید

قبل از برنامه‌ریزی یك تیم كاری كوچك، شما نیازمند به جمع‌آوری اطلاعاتی در رابطه با اولویتهای احتمالی ذینفعان بهمراه شش حیطه تنش‌زا می‌باشید. بهترین منبع اطلاعات یك نمونه گویا از تیم می باشد. بهترین استراتژی برای جمع‌آوری اطلاعات، مصاحبه با شركت‌كنندگان با استفاده از مقیاسهای رفتاری ارایه شده از قبل می‌باشد. بمنظور برآورد اطلاعاتتان، شما ممكن است بخواهید كه با سایر تسهیل‌گرها، مشاوران و آموزش دهندگانی كه با تیم آشنا هستند صحبت نمایید.

▪ گام سوم : فعالیتهای تیم كاری كوچك را متناسب با اولویت های ذینفعان/شركت كنندگان طراحی یا اصلاح كنید

اینكه آیا شما یك كار شبیه‌سازی جدیدی را طراحی می‌كنید و یا از نوع موجود آن استفاده می‌كنید، باعث درك بیشتر شما از اولویتهای ذینفعان در فعالیتها می‌شود. كار با دقت در مراحل مورد نظر و پیروی از قوانین فعالیتها باعث می‌گردد كه با هر تنشی (مجددا”) ظاهر شوند. برای مثال اگر چندین قانون پیچیده كه سفت و سخت می‌باشند وجود داشته باشد، فعالیتها توسط اغلب ذینفعان خیلی خشك و سخت تلقی خواهد شد، مگر اینكه اولویت آنها برای بالاترین درجه ساختار باشد. هنگامی كه شما نواحی بحران را در یك سطح یا در سطح دیگر شناسایی كردید، از تاكتیكهای مناسب برای ایجاد سازگاری استفاده كنید. در طول این مرحله شما ممكن است بخواهید با چند نفر از ذینفعان تیم و یا با همكاران كارآزموده كار كنید تا (بتوانید) از سازگاری مناسب طرح‌تان اطمینان حاصل نمایید.

▪ گام چهارم: تیم كاری را هدایت كنید

با تعدیل اولیه مناسب، شما فعالیت را با اطمینان آغاز كنید. در مورد اعمال تنظیمات بعدی در این مرحله نگران نباشید. یك مرور از فرآیند و محصولات مورد انتظار برای تیم ارائه دهید.

▪ گام پنجم: اصلاحات را از ابتدا آغاز نمایید

همانطور كه ذینفعان شما فعالیت می‌كنند، دائما” سطوح مختلف تنشها را مانیتور نمائید. اگر شش تنش در سطوح بهینه‌سازی قرار داشته باشند در مقابل جریان فعالیتها قرار نگیرید. بهر صورت یك چنین چیزی بعنوان فعالیت تیم كوچك، كامل وجود نخواهد داشت. احتمالا” بعضی از تنشها گاهی اوقات زیاد می شوند، پررنگ می شوند. در این شرایط لحظه‌ای تامل فرمایید تا ببینید كه آیا تیم مورد نظر انطباق،سازگاری لازم را به انجام می‌رساند. اغلب تیمها، بویژه تیمهای مجرب، سیستمی برای كاهش تنش ها یشان طراحی می‌كنند. در تیمهای بی تجربه شما ممكن است كه برای ایجاد سازگاریهای مناسب مجبور به دخالت باشید. این را تا جاییكه ممكن است با سرعت و جذابیت هر چه تمامتر انجام دهید. در صورت نیاز تیم مورد نظر و تنظیمات كار شبیه‌سازی را كنترل نمایید.

نویسنده : درگی، غلامرضا

مراجع

انجمن مهندسی ارزش وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران. ۱۳۸۴.

امامی، كامران و عابدی، فتانه. ۱۳۸۴. رسالت آموزشی راهبر تیم مهندسی ارزش. اولین همایش مهندسی ارزش در حمل و نقل كشور.

جبل عاملی، محمد سعید و صادقی، ابراهیم. ۱۳۸۰. روش بكارگیری مهندسی ارزش. بهران: فرا.

رابینز، استیفن پی.۱۳۸۴. رفتار سازمانی. ترجمه اعرابی و پارسائیان. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.

صابر، داود. ۱۳۸۴. تصویر روی آب: نگاهی به ره توشه و شایستگی مدیریتی. تهران: مؤلف.

قلی پور، یعقوب و بیرقی، حمید. ۱۳۸۲. مبانی مهندسی ارزش. تهران: ترمه.

هلر، رابرت. ۱۳۸۱. مدیریت گروه ها. ترجمه علی میرزایی. تهران: سارگل.

Barlow, Christopher M. ۱۹۹۹. What is the Value Engineering. Illinois.

Effective Facilitation Workshop, PfCE Educational Technology in Schools Project

The Six Tensions In Group Activities, PfCE Education Technology In School Project

Secrets of Successful Facilitator, The Thiagi Group, ۲۰۰۳

SAVE International, ۲۰۰۵

The Institute of Value Management, ۲۰۰۵

Society of Japanese Value Engineering, ۲۰۰۵

پی‌نوشت‌ها

۱. facilitator

۲. تحقیقات گوناگون مؤید این است كه رفتار مشترك و ثابتی در به نتیجه رسیدن مطالعات مهندسی ارزش در تسهیل‌گران وجود نداشته است، همچنین یك تسهیل‌گر گاهی اوقات رفتار متفاوتی با یك گروه كاری با فعالیت یكسان در دو زمان متفاوت دارد. از عمده‌ترین توافقات صورت پذیرفته بر روی رفتار تسهیل‌گران می‌توان به این موارد اشاره نمود. تسهیل‌گران مؤثر انعطاف پذیر می‌باشند. آنها فعالیتهای تیم را قبل و بعد ازفعالیتشان اصلاح می كنند. تسهیل‌گران مؤثر سازگار هستند. آنها فعالیتهای تیم را در طول شش مرحله حساس و بحرانی اصلاح می‌نمایند. تسهیل‌گران مؤثر پیشتاز می‌باشند. قبل از اینكه تیم فعالیتش را آغاز نماید آنها بر اساس شخصیت افراد و هدف فعالیت، تیم را سازماندهی می‌نمایند. تسهیل‌گران مؤثر پاسخگو می‌باشند. آنها اصلاحات لازم را در طول فعالیت تیم كاری بمنظور فعالیت در محدوده قابل قبول انجام می‌دهند. تسهیل‌گران مؤثر بهبود پذیر می‌باشند آنها پذیرای هر اتفاق با ارزشی كه در راستای فعالیت تیم كاری باشد، هستند.

۳. Carismatic

۴. JUST IN TIME (JIT)

---