توسعه تفكراستراتژیك قابلیت اصلی

فقدان تفكراستــراتژیك در مدیران عالی به عنـوان یك كمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. ازطریق به كارگیری مفاهیم مدیریت و روانشناسی، چارچوبی می توان ارائه كرد كه در برطرف ساختن كمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گیرد. تفكر استراتژیك باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گیرد: سطح فردی و سطح سازمانی. یكپارچه سازی تفكر استراتژیك در این دو سطح، قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می كند كه پایه یك مزیت رقابتی پایدار را شكل می دهد.

علاقه تحقیقاتی من به تفكر استراتژیك در سال ۱۹۹۳ درحالی شروع شد كه با ۳۵ نفر از مدیران ارشد برای یك مطالعه طولانی در زمینه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیك در سازمانهای بزرگ بین سالهای ۱۹۸۲ الی ۱۹۹۳ مصاحبه می كردم. این مدیران ارشد مسئول برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت استراتژیك یا توسعه شركت در ۳۵ شركت از ۱۰۰ شركت بزرگ استرالیا بودند.

مصاحبه ها ۳ الی ۴ ساعت بـــه طول می انجامید و یكی از سوالهایی كه می پرسیدم مربوط به مشكلاتی می شد كه آنها در استفاده از رویكرد برنامه ریزی استراتژیك یا مدیریت استراتژیك در طول ۵ سال فعالیت تجربه كرده بودند.

مشكل اصلی كه توسط اكثر مدیران ارشد، اشاره شد، تفكر استراتژیك بود. جالب اینكه تفكر استراتژیك مشكلـــی بود كه بدون توجه به وجود یا عدم وجود سیستم برنامه ریزی استراتژیك رسمی یا غیررسمی در شركتها بروز می كرد. برای مثال، یكی از مدیران ارشد از یك شركت با سیستم برنامه ریزی استراتژیك رسمی چنین می گوید: مدیران ارشد ما درگیر جزئیات می شوند و دیدگاه استراتژیك خود را از دست می دهند.

به طور مشابه، یك مدیر ارشد از یك شركت فاقد سیستم برنامه ریزی رسمی چنین می گویـد: این چالش بزرگی است كه از تصمیم گیران شركتمان بخواهیم كه به جای تفكر عملیاتی به صورت استراتژیك فكر كنند. فقدان تفكر استراتژیك به سازمانهای استرالیا محدود نمی شود. براساس تحقیقی كه انجام شده، نشان می دهد ۹۰ درصد از مدیران و معاونان، قدرت استنتاج، ظرفیت یا آموزش لازم را ندارند تا یك هدایت كننده شایسته برای شركتشان باشند. به نظــــر گرت (GARRATT-۱۹۹۵b) ، این درصد در اروپا، آسیای جنوب شرقی، استرالیا، نیوزیلند و ایالات متحده رقم مناسبی به نظر می رسد.

توانایی تفكر استراتژیك برای رقابتی ماندن در یك محیط متلاطم و جهانی، حیاتی است. با ملاحظه اینكه متوسط امید به زندگی ۵۰۰ شركت مجله آمریكایی فورچون بین ۴۰ و ۵۰ سال است و نیز فقط ۴۹ درصد از ۱۰۰ شركت بزرگ تولیدی استرالیا در سال ۱۹۸۲ همچنان در سال ۱۹۹۳ در بین ۱۰۰ شركت برتر تولیدی هستند؛ نیاز به تفكر استراتژیك بیش از پیش احساس می شود.

این مقالــــه، چارچوبی ارائه می كند كه می تواند در افزایش تفكر استراتژیك در سازمانها مورداستفاده قرار گیرد. مقاله چنین استدلال می كند كه تفكر استراتژیك باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه واقع شود. سازمانهایی كه به طــــــور موفقیت آمیزی این دو سطح را تركیب كنند، قابلیتی حیاتی به دست می آورند كه سرچشمه همیشگی برای مزیت رقابتی آنها می شود.

● شرحی بر تفكر استراتژیك

در ادبیات موضوع، توافق چندانی درمورد چیستی تفكر استراتژیك وجود ندارد. برخی از نویسندگان آن را به صورت واژه ای قابل تعویض با مفاهیمی چون برنامه ریزی استراتژیك و مدیـــریت استراتژیك به كار برده اند. برای مثال ویلن چنین می نویسد: این جستجوی مستمر برای بهبود، به طور عمیقی ویژگی برنامه ریزی استراتژیك را تغییر داده است و به همین خاطر بهتر است به آن مدیریت استراتژیك یا تفكر استراتژیك اطلاق شود.

برخی دیگر ازنویسندگان بر فرایندهای مدیریت استراتژیك تمركز كرده اند و آشكارا گفته اند كه برنامه ریزی استراتژیك مناسب به تفكر استراتژیك منجر می شود یا به طور ضمنی فرض كرده اند كه سیستم مدیریت استراتژیك كه به خوبی طراحی شده باشد، تفكر استراتژیك را در سازمان تسهیل می كند.

مینتزبرگ (۱۹۹۴) تمایز آشكاری بین تفكر استراتژیك و مفاهیمی چون برنامه ریزی استراتژیك قائل است. او اشاره می كند كه برنامه ریزی استراتژیك، تفكر استراتژیك نیست و استدلال می كند كه هركدام از واژه ها بر مراحل مختلفی از فرایند توسعه استراتژی توجه دارند. از دید وی، برنامه ریزی استراتژیك بر تجزیه وتحلیل تمركز داشته و با تعیین و فرموله كردن استراتژی های موجود سروكار دارد. درحالی كه تفكر استراتژیك بر تركیب تاكید دارد و با استفاده از شهود وخلاقیت یك نگرش منسجم از موسسه ایجاد می كند. او ادعا می كند كه برنامه ریزی استراتژیك فرایندی است كه باید بعد از تفكر استراتژیك اتفاق بیفتد. گرت (۱۹۹۵b)، استدلال مشابه مینتزبرگ را داشته و تفكراستراتژیك را به عنوان فرایندی تعریف می كند كه مدیران ارشد از آن طریق می توانند «فراتر از بحرانها و فرایندهای مدیریتی روزانه بیندیشند» تا نگرشی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن به دست آورند.

هراكلــوس (۱۹۹۸) با مقایسه یادگیری تك حلقه ای و دو حلقه ای، بین برنامه ریزی استراتژیك و تفكر استراتژیك تفاوت قائل شده است. از دیدگاه وی اولی (یادگیــری تك حلقه ای) مشابه برنامه ریزی استراتژیك و دومی (یادگیری دوحلقه ای) مشابه تفكر استراتژیك است. وی ادعا می كند كه یادگیری تك حلقه ای شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتی از اقدامات بالقوه جایگزین است. درمقابل، یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش وامی دارد و راه حلهــای جدید و نوآورانه ای را توسعه می دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتری منجر می شوند.

هراكلوس استدلال كرد كه یادگیری تك حلقه ای و دو حلقه ای، برنامه ریزی استراتژیك و تفكر استراتژیك در یك فـــرایند مباحثه ای مرتبط به هم هستند و برای مدیریت استراتژیك اثربخش از اهمیت یكسانی برخوردارند.

مقاله حاضر از این دیدگاه حمایت می كند كه تفكر استراتژیك و برنامه ریزی استراتژیك دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ریزی استراتژیك فرایندی است كه بعداز تفكر استراتژیك اتفاق می افتد. تحلیل نویسنده در بحثهای بعدی نشان می دهد كه تفكر استراتژیك خود را در دوسطح متفاوت نمایان می سازد: سطح فردی و سطح سازمانی. این رویكرد تمركز خرد بر افراد و گروهها را با تمركز كلان بر سازمانها و زمینه آنهــــا ادغام می كند. به عبارت دیگر، این رویكرد، اثر ویژگیها و اقدامات فردی بر زمینه سازمانی و برعكس اثر زمینه سازمانی بر تفكر و رفتار فردی را نشان می دهد. همان طور كه چاتمن (۱۹۹۸) استدلال می كند كه: وقتی ما به رفتار افراد در سازمانها می نگریم درواقع دو پـــــدیده را می بینیم: خود فرد و فرد به عنوان نماینده مجموعه سازمانی... بنابراین، فرد نه تنها از طرف سازمان فعالیت می كند بلكه وقتی ارزشها، اعتقادات و اهداف مجموعه را به همراه دارد، به عنوان خود سازمان عمل می كند.

بنابراین، درك تفكر استراتژیك مستلزم یك رویكرد دو وجهی است كه هم ویژگیهای یك فرد با تفكر استراتژیك را بررسی كند و هم پویاییها و فرایندهایی را كه در داخل زمینه سازمانی محل فعالیت فرد اتفاق می افتند.

به عنوان مثال، برای به دست آوردن تصویری درست از اثرات سبكهای متفاوت رهبری بر تفكر استراتژیك، می توان به اثر این سبكها بر خود مدیران و نیز نحوه نفوذ مدیران بر فرهنگ، ساختار و جو سازمانی توجه كرد.

● تفكر استراتژیك در سطح فردی

تفكر استراتژیك در سطح فردی شامل سه عنصر اصلی است:

▪دركی كلی از سازمان و محیط آن؛

▪خلاقیت؛

▪چشم اندازی برای آینده سازمان.

هركدام از عناصر مذكور در بخشهای زیر موردبررسی قرار می گیرند.

▪ دركی كلی از سازمان و محیط آن: ویژگی اصلی تفكراستراتژیك، توانایی به دست آوردن نگرشی كلی از سازمان و محیط آن است. این امر مستلزم درك این است كه مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پیدا می كنند، چگونه بر هم اثر می گذارند و یك راه حل در یك زمینه خاص چه اثری بر دیگری می گذارد. همان طوركه كافمن (۱۹۹۱) گفته است: تفكر استراتژیك با یك تغییر جهت از دیدن سازمان به صورت یك مجموعه پراكنده از بخشها (و كاركنان) مجزا كه برای دستیابی به منابع در رقابت هستند به دیدن و سروكار داشتن با شركت به صورت یك سیستم كلی نگر كه هر بخش را در ارتباط با كل ســــازمان انسجام می بخشد، معنی پیدا می كند.

به دست آوردن نگرشی كل نگر مستلزم توانایی دوری گزیدن از مسائل عملیاتی روزانه و توانایی دیدن این موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به یك الگوی كلی با رویدادها و جزئیات ویژه ارتباط پیدا می كند. سنج (۱۹۹۰) این رویكرد را تفكر سیستمی نام نهاده و استدلال كرده است كه: ما باید به فراتر از شخصیتها و وقایع بنگریم. ما باید به ساختارهایی پایه ای بنگریم كه اقدامات فردی را شكل می دهند و شرایطی را به وجـــــود می آورند كه موجد انواع رویدادها می شود.

یك چنین توجهی به ساختارهای موقعیتهای پیچیده مستلزم تفكر براساس فرایندها به جای رویدادهاست تا بتوان شرایط به وجود آمده را تطبیق داده و راه حلهای نوآورانه ای توسعه داد.

اداره پیچیدگی زیاد در سازمانها مستلزم مدیرانی است كه با پویاییهای زندگی سازمانی آشنا باشند. استیی (۱۹۹۶) استدلال كرد كه مدیران نیازمند دركی كامل از چگونگی تغییر اقدامات مدیران و سازمانها در طول زمان بوده و نیز نیازمند فرایندهای بازخوردی هستندكه به چنین تغییراتی منجر شوند. این ویژگی شامل حساسیت نسبت به تعاملات دقیق بین بخشهای مختلف سازمان و درك علتهای ساختاری رفتار و اثرات آنها بر دیگر بخشهای سازمان است.

درنهایت، یك دیدگاه كل نگر مستلزم این شناخت است كه سازمانها اجزایی در داخل سیستم های بزرگ و پیچیده ای مانند بازارها، صنایع و ملتها هستند. افرادی كه به طور استراتژیك فكر می كنند نیازمند درك چگونگی قرارگرفتن سازمانها در داخل این زمینه وسیع و چگونگی تحت تاثیر قرارگرفتن آنها ازطریق پویاییها، ارتباط و وابستگی متقابل این سیستم ها هستند.

▪ خلاقیت: استراتژی در رابطه با ایده ها و توسعه راه حلهایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. كسانی كه به صورت استراتژیك فكر می كنند، باید رویكردهای جدیدی جستجو كرده و راههای بهتر انجام امور را دریابند.

پیش نیاز این امر، خلاقیت و بویژه توانایی زیرسوال بردن مفاهیم و برداشتهای رایج و تركیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است كه بی ارتباط به نظر می رسند.

به نظر امابیل (۱۹۹۸)، تفكر خلاق یعنی چگونگی رویـــــــارویی افراد با مسائل و راه حلها - ظرفیت آنها برای كنار هم گذاشتن ایده های موجود در قالب تركیباتی جدید. این امر شامل به چالش واداشتن حاكمیت مفروضات همیشگی ازطریق زیرسوال بردن اعتقادات یا مدل های ذهنی متداول در سازمان است. سنج (۱۹۹۰) مدل های ذهنی را به صورت مفروضات عمقی دیرینه، عمومیت دادنها یـــا حتی تصاویر و تصوراتی توصیف می كند كه چگونگی درك ما از دنیا و نحوه عمل ما را تحت تاثیر قرار می دهند. او استدلال می كند كه چنین مدل هایی معمولاً تاكتیك هستندو سطح آگـــاهی ما را كاهش می دهند؛ به طوری كه اثری فوری بر رفتار سازمانی می گذارند: ...بینشهای جدید درعمل با شكست مواجه می شوند چرا كه در تعارض با تصورات عمقی درون سازمانی نسبت به دنیا هستند. تصوراتی كه ما را به روشهای همیشگی فكر و عمل محدود می كنند.

بنابراین، توانایی نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل های ذهنی و به چالش واداشتن مفروضات رایج و اعتقادات اصلی درجهت توسعه استراتژی ها و برنامه های عملی منحصر به فرد، حیاتی است. این كار مستلزم این است كه كســــانی كه به صورت استراتژیك فكر می كنند، الگوهای رفتاری خود را همانند مفاهیم و ادراكات موجود در داخل سازمان درك كنند. استراتژیست ها باید از تفكر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای كشف شیوه های جایگزین انجام كار لذت ببرند. دی بونو (۱۹۹۶) این نكته را به صورت زیر بازگو می كند: از اطلاعات و تجاربی كه از قبل دردسترس ما بوده و به وسیله ساختارها، الگوها، مفاهیم و ادراكات قدیمی نقل شده اند، بدون خلاقیت نمی توانیم استفاده مناسبی ببریم.

خلاقیت فرایندی است كه با ایجاد ایده ها شروع می شود. همان طور كه «دی بونو» اشاره می كند: ...استراتژی معمولاً به صورت فرایند كاهشی دیده می شود كه در آن شقوق مختلف به یك شیوه عمل معقولی كاهش می یابند تفكر خلاق برای تصور شقوق چندگانه و برای جستجوی جایگزینهایی برای رویكردهای سنتی (مرسوم) موردنیاز است.

منبع: MANAGEMENT DECISION

مترجم: هاشم آقازاده