وب یك وسیله است, نه یك استراتژی

خیلی از شركت ها وسوسه شده اند كه كسب و كارهای اینترنتی خود را از بقیه عملیاتشان جدا كنند, با این امید كه از شیفتگی سرمایه گذاران برای شركت های وبی پولی در بیاورند یا افراد نخبه یی را كه برای اداره فعالیت های وبی لازم است, آسانتر جذب كنند

كسب و كار اینترنتی

خیلی از شركت ها وسوسه شده‌اند كه كسب و كارهای اینترنتی خود را از بقیه عملیاتشان جدا كنند، با این امید كه از شیفتگی سرمایه‌گذاران برای شركت های وبی پولی در بیاورند یا افراد نخبه‌یی را كه برای اداره فعالیت‌های وبی لازم است، آسانتر جذب كنند. در كوتاه‌مدت چنین استراتژی ممكن است سود‌آور باشد، اما در درازمدت احتمالا باعث كاهش وفاداری مشتری می‌شود. به علاوه وقتی یك مشتری با یك شركت معامله می‌كند، برای او تفاوتی بین داد و‌ستد بر روی وب و معامله در یك فروشگاه فیزیكی یا یك شعبه وجود ندارد. زیرا هر دو عناصری از تجربه كلی او با شركت است. پیشگامانی مانند ونگارد، دل و گرینجر می‌فهمد كه وفاداری بر مبنای گستره كامل عمل متقابلشان با مشتریان تعیین می‌شود و آنها هوشیارانه عملیاتشان را تلفیق می‌كنند تا یك تجربه كیفی و یكپارچه ایجاد كنند. از این دیدگاه بنا به قول جك برنن از شركت ونگارد، «وب یك وسیله است، نه یك استراتژی» قابلیت های منحصر بفرد وب در جهت بهتر كردن ارتباطات با مشتریان، بالا بردن یادگیری سازمان از نیازهای مشتریان و افزایش پاسخدهی ، كم‌كردن هزینه‌های معامله و افزایش راحتی مشتریان، مورد استفاده قرار می گیرد. همه این امور برای ایجاد روابط قوی و پایدار با مشتری حیاتی هستند. اما این قابلیت‌ها را نمی‌توان به صورت منفرد به انجام رساند. آنها وصل به گستره كامل قابلیت‌های شركت هستند. مثلا وقتی كارمندی از یكی از شركت های مشتری دل، احتیاج به سفارش یك كامپیوتر از دل دارد، احتمال زیادی وجود دارد كه یكی از ۲۰۰۰ مامور مستقیم فروش دل قبلا چهره به چهره با كارمندان خرید شركت مذكور كار كرده و در مورد جدول قیمت‌ها و تركیب‌های سخت افزار و نرم افزار به توافق رسیده باشند. بنابراین كارمند مربوطه آزاد است سفارش را از طریق تلفن بر روی وب، از طریق پست (هر كدام كه از همه راحت‌تر است) صورت داده و سپس می‌تواند از همین مجاری (با هر تركیبی كه بخواهد) استفاده كند تا روند انجام سفارش را كنترل كرده یا سوالاتش را مطرح سازد. وقتی نیز كه دستگاه مورد نظر رسید، مجبور نیست كه به میز كمك فناوری اطلاعات فرستاده شود تا بر چسب‌های انباری زده شده یا نرم افزار آن تنظیم شود، چرا كه دل قبلا آن را انجام داده است. اگر اشكال فنی وجود داشته باشد، كارمند مذكور یا یك تكنسین شركت می‌توانند به اطلاعات توصیفی یا تشخیصی از طریق وب یا به وسیله تماس تلفنی با یكی از تكنسین‌های دل، دسترسی یابد. این تلفیق استثنایی خدمات مشتری، آن چیزی است كه دل را از رقبا متمایز كرده و و زندگی را برای مشتری بسیار ساده‌تر می‌كند. گرینجر شركت دیگری است كه بطور یكپارچه مجرای وب خود را با كسب و كار سنتی‌اش تلفیق می‌كند. این شركت بیش از ۷۵ میلیون دلار برای ایجاد عملیات موفق وبی خود صرف كرده است و در حال حاضر، میزان فروش آن از همه جایگاه های دیگر در جهان (به استثنای چند جایگاه انگشت‌شمار در زمینه تجارت شركت- به شركت) بیشتر است. مشتریان به وضوح قدر‌دان دسترسی ۲۴ ساعته به این جایگاه هستند و نزدیك به یك چهارم از سفارشات وبی گرینجر در ساعاتی دریافت می‌شوند كه شعبه‌های شركت بسته‌اند. اما گرینجر مجرای وب خود را به عنوان راهی برای كاهش هزینه‌ها با نادیده انگاشتن ماموران فروش خود نمی نگرد. بلكه كمیسیون فروش بدون توجه به آنكه كدام مجرا استفاده شده باشد، پرداخت می كند. با این روش ماموران فروش همیشه مشتریان را به راحت ترین مجرا هدایت می كنند. هدف گرینجر به دست آوردن سهم هر روز بیشتری از معاملات هر مشتری است و چون هرگز تجربه كلی مشتری را فراموش نمی كند موفق است. مشتریانش خرید وبی خود را با نرخی بیش از دو برابر نرخ كل صنعت افزایش می دهند. هوم دپوت ،home Depot)) كه بیشتر مردم به آن صرفا به دیده یك مصالح‌فروش می‌نگرند هم در یك تلفیق وب با كسب و كار سنتی‌اش یك كار نمونه انجام داده است. چون پیمانكاران كوچك یكی از پرسودترین بخش‌های بازار این شركت است، جایگاه وب آن بر خدمت‌دهی بهتر به این مشتریان تمركز دارد. پیمانكاران می‌توانند از این طریق ببینند كه آیا سفارشاتشان برای دریافت از فروشگاه آماده است یا نه؟ لذا هم برای خودشان ( و هم برای كاركنان فروشگاه) در وقت و «دردسر» صرفه‌جویی می كنند. با وجود اینكه این قابلیت وبی نو، مستقیما درآمد بیشتری ایجاد نمی كند، ارزش عرضه شده به گروه بسیار سودآوری از مشتریان را افزایش می دهد و بنابراین، احتمال اینكه آنها به خرید از هوم دپوت ادامه بدهند را افزایش می دهد. تلفیق، وفاداری را تقویت می‌كند.

---