سیستم تولیدی چابك

تولید چابك در محیط رقابتی امروز نوعی توانایی در شركت ایجاد می كند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد سازمانهای تولیدی چابك محصولاتی با كیفیت بالا, بدون اشكال, با زمان انتظار كوتاه, همراه با ارتقا و قابلیت شكل دهی مجدد تولید می كنند

تولید چابك مفهومی است كه طی سالهای اخیر عمومیت نیافته و توسط تولیدكنندگانی كه خــود را برای افزایش عملكرد آماده می كنند، به عنوان استراتژی موفق پذیرفته شده است.هدف سیستم تولید چابك قراردادن شركت جلوتر از رقبای آن است.

تولید چابك در محیط رقابتی امروز نوعی توانایی در شركت ایجاد می كند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد.سازمانهای تولیدی چابك محصولاتی با كیفیت بالا، بدون اشكال، با زمان انتظار كوتاه، همراه با ارتقا و قابلیت شكل دهی مجدد تولید می كنند.

تولید چابك یك استراتژی كسب و كار هدفدار است كه شركت را باتوجه به توانمندیهایش بــرای موفقیت در قرن بیست و یكم آماده می سازد.

صنعت تولید همواره در شرف تغییر پارادایم بوده است. این تغییر از صنعت دستی به تولید انبوه سپس به تولید ناب و در عصرحاضر به تولید چابك (AGILE MANAGEMENT) درحال گذار بوده است (هرمزی، ۲۰۰۱؛ كید، ۱، ۱۹۹۴).

قبل از آنكه نخستین تلاشهای فورد برای مونتاژ خودروهایش در سال ۱۹۰۳ شروع شود، تولید به صورت دستی و با ابزارآلات ساده اما انعطاف پذیر انجام می گرفت. تا اینكه در بهار ۱۹۱۳ در كارخانه ای جدید واقع در هایلند پارك دیترویت خط متحرك مونتاژ شروع به كار كرد (ووماك و همكارانش، ۵۲-۵۰، ۱۳۷۶). فورد طی مقاله ای در سال ۱۹۲۶ اصطلاح تولید انبوه را مطرح و سیستم ابداعی خود را تولید انبوه نام نهاد. دیگران شیوه او را «فوردیسم» نامیدند (دایره المعارف بریتانیكا، ۲۰۷- ۲۰۴، ۴۰۶-۴۰۳، ۹۱۷ - ۹۱۶، ۱۹۹۰). اوج شكوفایی تولید انبوه دهه ۱۹۵۰ بوده است. این دهه شاهد پیشرفتهای زیادی ازجمله بالا رفتن سطح زندگی مردم و شكوفایی اقتصاد آمریكا بود. (هرمزی، ۲۰۰۱؛ دوگاسی و همكارانش، ۱۹۹۷).

شركت تویوتا در بهار۱۹۵۰ شروع به تغییراتی در ساختار و عملیات خود كرد. این تغییرات از تفكرات «آی جی تویودا» و «تایی چی اوهنو» نابغه تولید تویوتا سرچشمه گرفت. در سال ۱۹۵۰ طی سفری سه ماهه به دیترویت، آنها كارخانه فورد را از نزدیك موردبررسی قرار دادند. پس از بازگشت، به این نتیجه رسیدند كه تولید انبوه هرگز نمی تواند در ژاپن محقق گردد. درواقع این آزمون شروعی بود برای ظهور سیستمی كه آن را سیستم تولیدی تویوتا نامیدند. این سیستم درنهایت به تولید ناب معروف شد (ووماك و همكارانش، ۸۲-۸۱، ۱۳۷۶). در دهه ۱۹۸۰ و اوایل ۱۹۹۰ پارادایم غالب، تولید ناب بود كه منشا آن ژاپن و شركت تویوتا موتور بوده است. در سال ۱۹۹۱ در كنفرانسی كه در دانشگاه «لی های» با نام «استراتژی های تولید برای قرن۲۱» برگزار شد، واژه تولید چابك مطرح گردید كه اكنون آن را پارادایم قرن ۲۱ به حساب می آورند (هرمزی، ۲۰۰۱؛ دوگاسی و همكارانش، ۱۹۹۷).

واژه چابك در فرهنگ لغات به معنای «حركت سریع، چالاك، فعال»، «توانایی حركت به صورت سریع و آسان» و «قادر بودن به تفكر به صورت سریع و با یك روش هوشمندانه» به كار گرفته شده است (هورن بای، ۴، ۲۰۰۰). چابكی (AGILITY) ناشی ازتولید چابك است و تولید چابك مفهومی است كه طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق، توسط تولیدكنندگانی كه خود را برای افزایش عملكرد قابل ملاحظه ای آماده می كنند، پذیرفته شده است.

هدف این تولیدكنندگان مطـــرح شدن به عنوان رهبر درسطح ملی و بین المللی (در یك بازار رقابتی كه نیازهای مشتریــان به صورت دائم درحال تغییر است) می باشد(یوسف و همكارانش، ۱۹۹۹). در چنین محیطی، بنگاه باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر كوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر رویه های تولید محصولات و پاسخگویی كارا به تغییرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنین توانمندیهایی بنگاه تولیدی چابك خواهدبود (عبدالمالك، ۲۰۰۰). دوو (۱۹۹۹) چابكی را چنین تعریف می كند: «توانایی سازمان جهت بقا و پیشرفت در یك محیط كسب و كار غیرقابل پیش بینی و دائماً درحال تغییر».

● تولید چابك

همیشه مشتریان خواهان محصولاتی با كیفیت بالاتر، قیمت مناسب تر و طراحی بهتر هستند. این اهداف با استفاده از تكنیكهای اتوماسیون سنتی قابل حصول نبوده (كایوسی، ۲، ۱۹۹۹)، و ما نیازمند سیستمهای تولیدی جدیدی هستیم تا نیازهای مشتریان را برآورده سازیم. در اینجا به تشریح سیستم تولیدی جدیدی به نام چابك می پردازیم كه هدف آن «قراردادن شركت ما جلوتر از رقبایمان» است (كید، ۹۲، ۱۹۹۴).

اشمویر مدیر اجرایی «نشست بنگاه تولیدی چابك»، تولید چابك را چنین تعریف می كند (اوكونور،۱۹۹۴): «تولید چابك جهت بقا و پیشرفت در محیط رقابتی (كه تغییرات در آن دایمی و پیش بینی نشده است) نوعی توانایی ایجاد می كند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد». براساس این تعریف، تولید چابك شامل انعطاف پذیری سیستم مكانیكی در تولید محصول و مفاهیمی مانند: توانمندسازی كاركنان، روابط نزدیك بین تولیدكننده و تامین كننده، كیفیت جامع، و مهندسی مجدد شركتهاست.

بعضی از نظریه پردازان تولید چابك را به عنوان یك سیستم می دانند، در زیر برخی نظریات آنها را بیان می كنیم: كاپلان (۱۹۹۳) آن را سیستمی می داند كه به طور همزمان محصولات متفاوتی را بدون نیاز به تجدید سازمانی و تعطیلی دركار، تولید می كند. كوئین تانا (۱۹۹۸) نیز آن را چنین تعریف می كند: یك سیستم تولیدی كه علاوه بر تولید محصولات متنوع و كارا، قابلیت سازگاری (تطبیق) با تغییرات در طراحی و تركیب محصولات، و شكل دهی مجدد را دارا باشد. به زعم هوپر و همكارانش (۲۰۰۱) آن یك سیستم تولیدی با توانمندیهای فوق العاده جهت ارضای نیازهای متغیر بازار است.

چنین سیستمی توانایی تغییر سریع مدلهای محصول وخطوط تولید را داراست و به طور نسبتاً مطلوبی، به نیازها و خواسته های مشتــــریان به صورت واقعی و به موقع پاسخگوست.

بعضی از نظریه پردازان دیگر به تولید چابك به عنوان یك استراتژی می نگرند: از آن جمله وین آ سن و همكارانش (۲۰۰۰) هستند كه آن را به عنوان یك استراتژی اصلی، جهت رقابت دانسته و بر این عقیده اند كه هدف، كسب مزیتهای رقابتی قابل نگهداری در فضای بازار است. رابرتسون و جونز (۱۹۹۹) نیز آن را به عنوان یك استراتژی می دانند كه می تواند شركتی مجازی یا منعطف را ایجاد و با این كار انتظارات مشتریان را برآورده كند.

این استراتژی جهت ورود سریع به قسمتهای كوچكی (NICHE) از بازار است كه شركت قادر به ارضای نیاز و خواسته مشتری است. هر سازمانی تمام تلاش خود را می كند تا چابك شود. هـــرمزی تولید چابك را چنین تعریف می كند: متد جدید تولید كه برای كارخانه هایی كه خواستار پیاده سازی آن باشند، یك دوره رقابتی فراهم خواهدكرد. سازمانهای تولیدی چابك محصولاتی با كیفیت بالا، بدون اشكال، با زمان انتظار كوتاه، همراه با ارتقاء و قابلیت شكل دهی مجدد تولید می كنند. این سازمانها طراحی، مهندسی و تولید را با بازاریابی و فروش یكپارچه و منسجم می كنند، در چنین روشی محصولات دقیقاً مطابق با خواسته و نیاز مشتری ساخته می شود (ناجل و دوو، ۱۹۹۱).

در سال ۱۹۹۳ كارخانه لردستون جنرال موتورز تغییر به تولید چابك را شروع كرد و توانست زمان انتظار را ۳۸ درصد، موجودی را ۴۸ درصد، و فضای كارگاه تولیدی را ۲۷ درصد كاهش دهد (كاساردا و روندیلینی، ۱۹۹۸). مفهوم تولید چابك می تواند سطوح مدیـریت را كاهش داده و درنتیجه فرایند تصمیم گیری را تسهیل كند. سازمانهای تولیدی چابك در پاسخ به شرایط متغیر بازار، سریع و منعطف هستند، آنها قدرت عقلانی كاركنان را به جای قدرت ماهیچه ای آنها، اهرم می كنند. برای افزایش اثربخشی تیمهای چندوظیفه ای توسعه محصول، كمپانی ها از تكنیك های هدف گذاری استفاده می كنند. هدف گذاری بین استقلال این تیمها با اهداف كمپانی كه ممكن است شامل سطوح كیفیت و زمانبندی باشد، تعادل برقرار می كند. مدیریت این تیمها بایستی منعطف و مستعد تغییرات مداوم باشد. جریان اطلاعات در داخل این سازمانها یكنواخت و پیوسته است (هرمزی، ۲۰۰۱).

ماسكل (۲۰۰۱) چهار عنصر كلیدی را برای تولید چابك برمی شمارد كه شامل رفاه مشتری، افراد واطلاعات، همكاری در داخل و بین كارخانه ها، و مناسب بودن یك كمپانی برای تغییر است. حال به توضیح بیشتر این عوامل می پردازیم:

۱ ) رفاه مشتری: باید توجه كرد كه محصولات و خدمات، چه مقدار ارزش به مشتریان اضافه می كند. تولیدكنندگان در كلاس جهانی تاكید زیادی روی نزدیكی به مشتری و رفاه او دارند. معنای این نزدیكــــــی و رفاه این است كه (به واسطه مصرف و استفاده از خدمات و محصولات كمپانی شما) چقدر ارزش به مشتری اضافه شده است.

این امر به فهم و شناخت درونی از نیازهای مشتریان وابسته است و اینكه نحوه استفاده از محصولاتتان را بهتر از مشتریان بدانید. برای بروز نیازهای واقعـی مشتریان، شما باید به جای محصول، راه حلهایتان را بفروشید. فروش راه حلها نیازمند فهم و شناخت جزئی و كامل از نیازهای مشتری است. در اینجا فروش محصول، به تنهایی كافی نبوده و گاهی اوقات بنگاه نیازمند ارائه خدمات اضافی یا پشتیبانی فنی اضافه ای شود. گاهی اوقات ضروری است جهت ارضای نیازهای واقعی مشتریان محصولات مكمل را ارائه كرد كه حتی این امر ممكن است به وسیله دیگر شركتها و یا حتی رقبای شما عرضه شود.

۲ ) افراد و اطلاعات: زمانی كه یك كمپانی قصد دارد فروش مبتنی بر راه حل را گسترش دهد، باید توجه زیادی به مهارتها و دانش افراد در داخل كمپانی داشته باشد. این دانش شامل تجارب تولید، نیازهای مشتریان، اشتیاق مشتریان و نیازهای خدماتی مشتریان است. هنگامی كه كمپانی راه حلها را به جای محصولات می فروشد، روابطی كه بین مشتریان و افراد كمپانی برقرار می شود، بخشی از خود محصول می گردد. درمورد اطلاعات، كمپانــی باید به طور نزدیك و مستقیم با سیستم های اطلاعاتی مشتریان مرتبط باشد.

سفارشها به طور اتوماتیك ازطرف مشتری داده شده و طبق آن، كارخانه سفارش موردنیاز مشتری را تحویل می دهد. طراحی، تحویل اطلاعات، تاریخ، حسابهای قابل دریافت و خدمات مشتری را می توان به صورت یكپارچه طراحی كرد. بعضی از تكنولوژی های موردنیاز برای دستیابی به این سطح از به اشتراك گذاری و قابلیت دسترسی به اطلاعات در سالهای اخیر به وجود آمده كه یكی از آنها اینترنت است.

۳ ) همكاری: تغییرات سریع در تكنولوژی، نیازهای خاص مشتریان و محصولات موردنظر مشتری به افزایش همكـاری بین و داخل كمپانی ها منجر شده است. هیچ كمپانی همه مهارتهای موردنیاز جهت ارضا مشتریان را دراختیار ندارد. داشتن هر چیزی كه كمپانی به طور كامل نیازهای مشتری را برآورده كند، غیرممكن به نظر می رسد. بنابراین، همكاری باید در داخل كمپانی و با كمپانی های دیگر كه به تشكیل شركتهای مجازی منجر می شود، برقرار گردد.

۴ ) تناسب با تغییر: هر شخصی می داند كه چند سال بعد، زمان تغییرات بی سابقه و زمان عدم اطمینان خواهدبود. اما سازمان چطور باید مزیتهایی را كه در این محیط آشفته وجود دارد، كسب كند؟ جواب ساده و میان بری وجود ندارد، لیكن در اینجا برخی موضوعهایی را كه به آمادگی كمپانی جهت مقابله با تغییرات كمك كند را بیان می كنیم.

برای تمركز روی تغییر و مشتری، نزدیك ترین فرد به مشتری باید اختیاراتی داشته باشد كه نشان دهنده تغییراتی در متدهای كمپانی در برخورد با نیازهای مشتری باشد، افراد محلی باید اختیارات قابل ملاحظه ای داشته باشند. كمپانی باید به طور واضح چشم انداز خود را تعریف كند كه كمپانی به كجا می رود؟ اهداف آن چه چیزهایی هستند؟

منابع

۱ - ABDEL-MALEK, L, DAS, S.K AND WOLF, C. DESIGN AND IMPLEMENTATION OF FLEXIBLE MANUFACTURING SOLUTIONS IN AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (۲/۳), ۲۰۰۰, ۱۸۷-۱۹۵.

۲ - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, ۱۹۹۹.

۳ - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILIY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, ۳(۱), ۱۹۹۹, ۱۸-۳۵.

۴ - DUGUACY, C.R, LANDY, S AND PASIN, F, FROM MASS PRODUCTION TO FLEXIBLE/AGILE PRODUCTION, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۱۷(۱۲), ۱۹۹۷, ۱۱۸۳-۱۱۹۵.

۵ - ENCYCLOPAEDIA OF BRITANNICA, ۱۵ EDITION, ۱۹۹۰, VOL, ۷, ۱۹, ۲۱.

۶ - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGEMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, ۱۹۹۳, ۸(۱/۲), ۱۸-۳۵.

۷ - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, ۱۹۹۵.

۸ - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V. AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۲۵-۴۹.

۹ - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N. COSTING CUSTOMER VALUE: AND APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۲۱(۵/۶), ۲۰۰۱, ۶۳۰-۶۴۴.

۱۰ - HORMOZI, A.M. AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, ۸(۲), ۲۰۰۱, ۱۳۲-۱۴۳.

۱۱ - HORNBY, A.S WXFORD ADVANCED LEARNER’S DICTIONARY OF CURRENT ENGLISH, SIXTH EDITION, OXFORD UNIVERSITY PRESS, ۲۰۰۰.

۱۲ - KAPLAN, G, THE FLEXIBLE FACTORY: CASE STUDIES, IEEE SPECTRUM, SEPT ۱۹۹۳,۲۹.

۱۳ - KASARDA, J.D AND RONDINELLI, D.A, INNOVATIVE INFRASTRUCTURE FOR AGILE MANUFACTURERS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER ۱۹۹۸, ۷۳-۸۲.

۱۴ - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FORNTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, ۱۹۹۴.

۱۵ - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, ۶(۱), ۲۰۰۱, ۵-۱۱

۱۶ - O’CONNOR, L. AGILE MANUFACTURING IN A RESPONSIVE FACTORY, MECHANICAL ENGINEERING, JULY ۱۹۹۴, ۱۱۶(۷), ۵۴-۵۷.

۱۷ - PRAHALAD, C.K AND HAMEL, G, THE CORE COMPETERNCE OF THE CORPORATION, HBR, MAY-JUNE, ۱۹۹۰, ۷۹-۹۱.

۱۸ - QUINTANA, R. A PRODUCTION METHODOLOGY FOR AGILE MANUFACTURING IN A HIGH TURNOVER ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۱۸(۵), ۱۹۹۸, ۴۵۲-۴۷۰.

۱۹ - ROBERTSON, M AND JONES, C. APPLICATION OF LEAN PRODUCTION AND AGILE MANUFACTURING CONCEPTS IN A TELECOMMUNICATIONS ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (۱/۱), ۱۹۹۹, ۱۴-۱۶.

۲۰ - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWADS AGILE MANUFACTURING IN THE UD INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۱۵۵-۱۶۹.

۲۱ - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, NA AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONNMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, ۲۰۰۱, ۲/۱, ۱۶-۲۳.

۲۲ - YUSUF, Y.Y, SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A, AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۳۳-۴۳.

۲۳ - ووماك جیمز، جونز دانیل و روس دانیل: تولید ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، چاپ دوم، سال ۱۳۷۶، اصفهان: نشر آتروپات كتاب

غلامرضا خوش سیما: دانشجوی كارشناسی ارشد دانشگاه تهران، دانشكده مدیریت رشته مدیریت صنعتی، گرایش تحقیق در عملیات

---