شیوه های رهبری و گردشگری آسیایی

گروه نویسندگان برگردان از معصومه کاظم نژاد

رهبری، هنر ‌یا فرآیند تاثیرگذار بر افراد است تا وظایف معین را مشتاقانه، کارآمد و موثر انجام دهند. فراهم کردن شرایط برای افراد و ایجاد احساس حق ابراز نظر منجر به سطح بالاتری از رضایت شغلی و بهره‌وری می‌شود[21]. سه عامل اصلی در تعریف رهبری وجود دارد که مهم هستند. عامل اول اینکه رهبری فرآیند موثر و اجتماعی است. رهبری نمی‌تواند بدون رهبر و‌ یک ‌یا چندین پیرو وجود داشته باشد. عامل دوم اینکه، رهبری باعث ایجاد فعالیت داوطلبانه‌ی پیروان می‌شود. ماهیت داوطلبانه‌ی پیروی، رهبری را از انواع دیگر تاثیرگذاری که بر اساس قدرت صوری است، جدا می‌کند. در نهایت، رهبری بر رفتار پیروانی تاثیر می‌گذارد که تعمدی و به صورت سازمان‌یافته عمل می‌کنند. اکثر مطالعاتی که در زمینه‌ی رهبری صورت گرفته، بر ماهیت رهبری در محل کار تمرکز می‌کند [17]. عوامل بسیاری بر شیوه‌های رهبری تاثیر ‌گذارند. شیوه‌های رهبری از بخش‌های متعددی تشکیل می‌شوند، به ویژه تجربه‌ی شخصی فرد، ‌تربیت، راهنمایی مربیان ‌یا افراد موثر دیگر و موقعیت اجتماعی شخص.

 

چشم‌اندازهایی در زمینه‌ی فراغت و گردشگری

مقالات، تالیفات پژوهشی، کاربردهای عملی در زمینه مهمان‌پذیری، فراغت و گردشگری- با تاکید بر جنوب شرق آسیا

جلد 2 | موضوع 1   مقاله 7

شیوه‌های رهبری و گردشگری آسیایی

آچرا الانگ‌کومپراداپ[1]   [e-mail]

مورگان بیلی[2]    [e-mail]

بریرنا کویل[3]    [e-mail]

جان مندز[4]   [e-mail]

چارلن نیو[5]    DePaul University, [e-mail]

برای دیدن سایر مولفان به صفحه بعد توجه کنید.

این سایت و کارهای بیشتر را در http://scholarworks.umass.edu/palat دنبال کنید.

شیوه ارجاع‌دهی توصیه شده

آچاری الونگ کورن پراداپ، مورگان بیلی، برییانا کویل، خوان مندز، چارلن نیو، ژیانوو ژایی، و دکتر کریس روبرتس (2014)  «شیوه‌های رهبری و گردشگری آسیا» چشماندازهایی در زمینه فراغت و گردشگری: جلد 2: موضوع 1، مقاله 7.

موجود در: http://scholarworks.umass.edu/palat/vol2/iss1/7

این مقاله توسط مدیریت مهمان‌نوازی و گردشگری به صورت رایگان و با دسترسی آزاد در ScholarWorks@UMass Amhest در اختیار شماست. این مقاله برای پوشش چشم اندازها در فراغت و گردشگری آسیا توسط مدیریت مجاز در ScholarWorks@UMass Amhest پذیرفته شده است. برای اطلاعات بیشتر لطفا با[e-mail]  تماس حاصل فرمایید.

 

شیوه‌های رهبری و گردشگری آسیایی

پاورقی صفحه اول

نویسندگان مایلند از پشتیبانی و راهنمایی دکتر کریس روبرتس در آماده‌سازی این مطلب که شامل این مقاله‌ی مقدماتی و پنج‌نمایه‌ی مرتبط به رهبری است، قدردانی کنند.

نویسندگان

آچاری الونگ کورن پراداپ[6]، مورگان  بیلی[7]، برییانا کویل[8]، خوان مندز[9]، چارلن نیو[10]، ژیانوو ژایی[11] و دکتر کریس روبرتس

رهبری، هنر ‌یا فرآیند تاثیرگذار بر افراد است تا وظایف معین را مشتاقانه، کارآمد و موثر انجام دهند. فراهم کردن شرایط برای افراد و ایجاد احساس حق ابراز نظر منجر به سطح بالاتری از رضایت شغلی و بهره‌وری می‌شود[21]. سه عامل اصلی در تعریف رهبری وجود دارد که مهم هستند. عامل اول اینکه رهبری فرآیند موثر و اجتماعی است. رهبری نمی‌تواند بدون رهبر و‌ یک ‌یا چندین پیرو وجود داشته باشد. عامل دوم اینکه، رهبری باعث ایجاد فعالیت داوطلبانه‌ی پیروان می‌شود. ماهیت داوطلبانه‌ی پیروی، رهبری را از انواع دیگر تاثیرگذاری که بر اساس قدرت صوری است، جدا می‌کند. در نهایت، رهبری بر رفتار پیروانی تاثیر می‌گذارد که تعمدی و به صورت سازمان‌یافته عمل می‌کنند. اکثر مطالعاتی که در زمینه‌ی رهبری صورت گرفته، بر ماهیت رهبری در محل کار تمرکز می‌کند [17]. عوامل بسیاری بر شیوه‌های رهبری تاثیر ‌گذارند. شیوه‌های رهبری از بخش‌های متعددی تشکیل می‌شوند، به ویژه تجربه‌ی شخصی فرد، ‌تربیت، راهنمایی مربیان ‌یا افراد موثر دیگر و موقعیت اجتماعی شخص.

شیوه‌های رهبری آسیایی، برخلاف شیوه‌های غربی، تمایل زیادی به بروز رفتارهای چشم‌اندازنگر[12]، حمایتی[13]، مشارکتی[14]، دستوری و کنترلی[15] و جذبه‌ای[16] (متحول‌کننده[17]) دارند [7]. به علاوه، ممکن است این رفتارها از فرهنگ (در میان چیزهای دیگر) و همچنین تاریخ و محیط اجتماعی نشئت گرفته باشند. به عنوان مثال، آیین کنفوسیوس در ژاپن بر اساس احترام و اطاعت از رهبرانی است که در طول تاریخ با نگرش بسیار پدرسالارانه پاسخگوی زیردستان خود بوده‌اند. سازمان‌های ژاپنی بسیار منظم و جدی هستند [8]. این مقاله بازار گردشگری آسیا، تفاوت‌های فرهنگی، رهبران موفق، شیوه‌های رهبری آن‌ها و آینده‌ی رهبری در مهمان‌پذیری آسیایی را بررسی می‌کند. 

با داشتن 30% از مساحت جهان و 60% از جمعیت انسان در دنیای کنونی، آسیا به عنوان بزرگ‌ترین و پرجمعیت‌ترین قاره‌ی دنیا شناخته شده است. اگرچه قاره آسیا به 48 کشور تقسیم شده است، اکثر مکان‌ها‌ی گردشگری برای تعطیلات به طور متراکمی‌در مناطق شرق و جنوب شرق آسیا قرار گرفته‌اند. در سال 2012، منطقه آسیایی اقیانوس آرام حدود 350 میلیون مسافر بین‌المللی به سواحلش جذب کرد و احتمالاً تعداد بازدیدکنندگانش به طور پیوسته در حال افزایش خواهد بود [6].

طی دهه‌ی گذشته، نقش برجسته‌ی چین و هند در اقتصاد جهان، فرصتی برای جمع آوری ثروت در بسیاری از مناطق اقتصادی ایجاد کرده است. بر اساس تحقیقات گروه مشاوره بوستون[18]، در حال حاضر 40 ٪ از هزینه‌های گردشگری جهانی برعهده آسیا است.

احتمالاً رشد سریع گردشگری بین‌المللی، پیامدهای فرهنگی قابل توجهی در همه جا، به خصوص در جنوب شرق آسیا خواهد داشت که جوامع به صورت فرهنگی تقسیم شده‌اند و در گردشگری، فرهنگ به عنوان یکی از جاذبه‌های اصلی قابل عرضه در بازار، در نظر گرفته می‌شود [24]. توجه به پیامدهای فرهنگی گردشگری بین‌المللی نسبتاً مهم است. مناظره‌ای که پیرامون حفظ فرهنگ‌های اصلی ‌یا فرهنگ غربی، نژادپرستی و ‌یا مکتب هنری رومانتیک وجود دارد باید در تطبیق فرهنگ‌ها مورد توجه قرار گیرد.

تغییر در جمعیت‌شناسی گردشگری، نشان‌دهنده‌ی این است که این تغییرات، مشابه تغییراتی هستند که در حال حاضر در اروپا و امریکا اتفاق افتاده‌اند، مشاغلی که با استفاده از این دو بازار شکل می‌گیرند فرصت‌هایی را برای ایجاد شرایطی بهتر برای سال‌های آینده‌‌ی این مناطق ایجاد خواهند کرد. نسبت به توسعه امکانات، مدیریت دارایی، تقسیم‌بندی بازار و استفاده از فن‌آوری‌های جدید توجه بیش از پیش وجود دارد و بدون شک بحران اقتصادی اخیر در آسیا منجر به ایجاد چالش‌ها و فرصت‌های جدید تا هزاره بعدی خواهد شد[9].

چالش‌ها برای تجارت بازار آسیا از زمانی به وجود آمد که تجارت جهانی، به ویژه در صنعت مهمان‌پذیری، مجبور به حفظ استانداردهای تجاری خود و همچنین درک و پاسخگویی به انتظارات متنوع مشتریان در سراسر بازار شد. بنابراین، رهبران در هر بخش تجاری، نقش‌های اساسی در مدیریت تجارت ایفا خواهند کرد تا وقتی نوبت به انتظارات خدمات کلی و تجربیات مشتری می‌رسد به صورت فعال به تفاوت‌های مشتریان آسیایی و غربی توجه کنند. شیوه‌ها و روش‌های مهم رهبری در پدیدار شدن گردشگری و بازار مهمان‌پذیری آسیایی در همین مقاله بررسی می‌شود.

به دلیل افزایش سفرهای بین‌المللی و رشد سریع جهانی استفاده از اینترنت، روش‌های رهبری در کشورهای آسیایی و غربی در طول زمان در یک راستا قرار گرفت. با این وجود، به علت اهمیت محیط اجتماعی، در کشورهای آسیایی گرایشی وجود دارد که رهبران بر اساس موقعیت، رفتار مناسبی را انتخاب می‌کنند [10]. جمع‌گرایی بالا نشان می‌دهد تمایل فرهنگی به سمت تمرکز بر گروه‌های بزرگ‌ یا جمعی نسبت به تمرکز فردی بیشتر است. علاوه بر این، رهبران در کشورهای آسیایی تمایل به حفظ فاصله‌ی اجتماعی بین خود و زیردستانشان دارند. در واقع، فاصله‌ی عاطفی بین آن‌ها و زیردستانشان به علت موقعیت و قدرت ذاتی جایگاه‌شان است. بخشی از این پایبندی به حفظ فاصله از کارکنان، شامل کنترل مستبدانه به منظور اطمینان از انطباق پیروان با نگرش رهبر پدرسالارانه[19] است[10]. جالب این است که در زمان حفظ فاصله و به کارگیری کنترل مستبدانه، رهبران در کشورهای آسیایی در رفتار با کارکنان، خیرخواهی پدرسالارانه نشان می‌دهند. دلیل اینکه رهبران شیوه‌ی رهبری پدرسالارانه اتخاذ می‌کنند این است که در برخی از کشورهای آسیایی، به ویژه چین، ژاپن، کره جنوبی و هند، شیوه‌ی رهبری با نقش مرکزی‌ای که خانواده در فرهنگ ایفا می‌کند، گره خورده است.

برای مثال، شرکت‌های چینی اغلب به صورت «کار-خانواده[20]»عمل می‌کنند و از آنجایی که چین جامعه‌ای پدرسالار است، رهبران الگو در شرکت‌های چینی مذکر هستند، اساساً پدر مسئول خانواده است. بنابراین، اغلب رهبران نقش «پدر» را در سازمان‌ها ایفا می‌کنند [18].

بسیاری از هتلداران چینی، متاثر از ویژگی‌های سلسله مراتبی و اخلاقی مکتب کنفوسیوس، تعهد خانواده، کنترل و احترام، شیوه‌ی رهبری پدرسالارانه ارائه داده‌اند [4،14]. بسیاری از آن‌ها با کارمندان خود مانند فرزندان‌شان برخورد می‌کنند، و از کارکنان‌شان می‌خواهند که در نوع خود بهترین باشند [23]. جنبه دیگری که هتلداران چینی در شیوه‌ی رهبری پدرسالارانه نشان داده‌اند، نمایانگرعدم وجود برنامه‌ریزی شغلی سازمان‌یافته و مسیرهای موجود برای کارکنان است. بر اساس نظریه‌ی «اعتدال[21]» ارزش مکتب کنفوسیوس، رهبران سعی می‌کنند کارمندی را بر دیگری ترجیح ندهند و از کارکنان خود می‌خواهند تا در شغل‌شان سهیم باشند. این بدین معنی است که گاهی اوقات رهبران سعی می‌کنند با تشویق نکردن فردی از بین کارمندان به دلیل ویژگی‌های آن فرد، «اعتدال» را میان کارکنان حفظ کنند.

علاوه بر دیگر هتلداران در چین، رای بهادر موهان سینگ ابرویو[22] رهبر مهمان‌پذیری دیگری در هند است که ویژگی پدرسالارانه دارد. رابطه‌ی او و زیردستانش بازتاب رابطه‌ی پدر- فرزندی است. به منظور غنی ساختن دانش مهمان‌پذیری مدیرانش و همچنین با تمرین بر توانایی کارکردن آن‌ها، ابرویو آن‌ها را برای تعلیم به ایالات متحده و اروپا فرستاد. در سال 1965، وی مدرسه‌ی مدیریت خود را تاسیس کرد که‌ برنامه آموزشی دو ساله‌ای را ارائه می‌دهد. این مدرسه علاوه بر ایجاد فرصت‌های یادگیری برای کارکنان ابرویو، درخواست‌هایی را از آسیا، آفریقا و خاورمیانه نیز می‌پذیرد. خیرخواهی ابرویو جنبه‌ی ملایم رهبری و نگرانی‌های شخصی وی را نسبت به کارکنانش نشان می‌دهد و به رفاه شخصی زیردستان توجه می‌کند.

رهبری تعاملی[23] به معنی درک و تامین نیازهای کارکنان، به عنوان پاداش برای همکاری و سخت‌کوشی آن‌ها و همچنین متعهد شدن به دادن آن پاداش‌ها پس از انجام کامل وظایف کارکنان است. کارکنان و رهبران، عملکرد و تلاشی که منطبق برطرح کلی تعهدات رهبری است را تشخیص می‌دهند. این تعامل نیازمند اعتماد است. رهبری تعاملی به اعتماد شناختی و اعتماد عاطفی تقسیم می‌شود. اعتماد شناختی از این طریق به دست می‌آید: ارزیابی هدفمند سود و زیان بر اساس ویژگی‌های شخصیتی، قابلیت اطمینان و قدرت توانایی‌های مرتبط با سایر موضوعات [13].

معمولاً کارکنان تحت‌نظر رهبر تعاملی، بیشتر نگران عادلانه بودن نتایج هستند که به طور غیر‌مستقیم بر میزان اعتمادشان بر رهبر تاثیر می‌گذارد، چرا که نتایج حاصل از تلاش‌هایشان تعیین کننده‌ی رابطه‌ی آن‌ها با رهبر است [3]. ردینگ به این نکته اشاره کرده است که رهبری مدیریتی در کشورهایی غیر از چین، در درجه اول تعاملی است و نه کاریزماتیکی. از زیردستان انتظار می‌رود که با وفاداری، کوشش، تبعیت و رفتاری که از خود نشان می‌دهند، وجه‌ی مافوق را بالا ببرند. جذبه‌ی رهبر الهام‌بخش عامل وفاداری و گذشت زیر‌دستان نیست، بلکه این امر از تاریخ فرهنگی نشئت می‌گیرد. با این حال، رهبران در بالاترین سطح یک سازمان ممکن است بینشی را ایجاد کنند که عامل تشویق پیروان باشد. بلیندا‌ی اونگ[24] نمونه‌ای از ‌رهبر تعاملی است. او در سایر ویژگی‌های رهبری نمونه شد، به ویژه در ابتدای کار خود در هتل رویال رهبری تعاملی بود.

در حال حاضر، بلیندا‌ی اونگ بیک‌ییو[25] مدیر اجرایی و مامور ارشد عملیاتی هتل‌های رگال است که کارش را در سال 1987 آغاز کرد. مسئولیت‌های وی به عنوان مامور ارشد عملیاتی شامل نظارت بر فعالیت کلیه‌ی هتل‌های رگال در هنگ کنگ و بخش‌های اصلی چین است. زمانی که او مامور ارشد عملیات شد، شرکت 7 هتل داشت، اما از سال 2007، وی تعداد هتل‌های شرکت را به 20 هتل ارتقا داده است. همچنین، وی از سال 1992 رئیس بخش منابع انسانی از گروه منابع بین‌المللی شهر قرن[26] بوده است.

او برای تحصیلات به دانشگاه هوستون رفت. بلیندا‌ی اونگ‌ عضو کمیته‌ی انتخاباتی برای انتخابات مدیر اجرایی منطقه اداری ویژه هنگ کنگ[27]، معاون رئیس کمیته اجرایی فدراسیون صاحبان هتل‌‌های هنگ کنگ، رئیس کمیته مشورتی مدرسه‌ی مدیریت هتل و گردشگری دانشگاه صنعتی هنگ کنگ و رئیس باشگاه روتاری بندر هنگ کنگ از سال 2010-2011 بود [12]. بلیندا‌ی اونگ شیوه‌های متفاوتی برای رهبری داشت. در مرحله‌ی گسترش هتل‌های رگال، او نیاز داشت متناسب با موقعیت عمل کند و با اجرای شیوه‌ی رهبری تعاملی، توانست تغییرات را با موفقیت مدیریت کند. او برای تهییج تیمش به استفاده از مهارت‌های رهبری متحول‌کننده نیاز داشت.

برای کنترل کردن جزئیات تغییرات در مدیریت تغییرات، به مدیریت تعاملی نیاز است. رهبران تعاملی اهل عمل و صادق هستند و جزئیات را مدیریت می‌کنند. برای مدیریت توسعه‌ی تعداد هتل‌ها از 7 به 20 هتل، بلیندا به این مجموعه مهارت‌ها نیاز داشت. او همچنین تیم مدیریت را از 10 نفر به 30 نفر افزایش داد. بلیندا همچنین به استفاده از روش دستور و کنترل نیاز داشت، به ویژه اینکه او در چین و در زمان نامشخص بود. این نوع شیوه‌ی رهبری هنگامی استفاده می‌شود که در تعاملات از بالا به پایین، رهبر تنها تصمیم گیرنده محسوب می‌شود. همه‌ی تعاملات نیازمند همکاری نیستند.

رهبران متحول‌کننده[28] رهبرانی هستند که اهل مطالعه هستند، زیرا آن‌ها تغییرات عظیمی‌ در سازمان به وجود می‌آورند که افراد عادی نه تنها قادر به کمک نیستند بلکه شگفت‌زده می‌شوند. طبق تعریف، رهبران متحول‌کننده کسانی هستند که «پیروان را به بدست آوردن نتایج فوق‌العاده و افزایش ظرفیت رهبری خویش تشویق و تهییج می‌کنند»[2]. این شیوه‌ی رهبری تنها بر انجام کار تمرکز نمی‌کند، بلکه بر به وجودآوردن تغییری عظیم بر وضعیت موجود تمرکز دارد.

سایر روش‌های رهبری بر اتمام کار تمرکز دارند. با این حال، رهبری متحول‌کننده، فراتر از این هدف پیش می‌رود به طوری که افراد به خاطر تعامل و ‌یکپارچگی ارزش‌های رهبر تغییر می‌کنند.

مفهوم سنتی تبادل اجتماعی در رهبری متحول‌کننده، بین رهبر و پیروان پیشی گرفته است [2]. پیروان تا جایی که خودشان تغییر کنند به ارزش‌های مرتبط با رهبر از صمیم قلب معتقدند. این تطابق ارزش‌ها و تکلیف بین رهبر و پیروان شگفت‌انگیزترین جنبه‌ی شیوه‌ی رهبری متحول‌کننده است. رهبری متحول‌کننده «به پیروان کمک می‌کند تا رشد کرده و به عنوان رهبر پرورش یابند»[2]. همچون موقعیت‌های اجتماعی در محل کار، رهبران متحول‌کننده می‌توانند پیروان را به سمت بالاترین سطح رضایتمندی، تعهد پیرو نسبت به گروه‌ یا سازمان و عملکردی مورد انتظار سوق ‌دهند[2]. سطح بالای تعهد و رضایتمندی برای رسیدن به هدف، انگیزه ایجاد می‌کند. پیروان رهبران متحول‌کننده، ماموریت گروه را همانند ماموریت خود می دانند و تا رسیدن به نتیجه‌ی نهایی مطلوب تلاش می‌کنند.

با تامل در جنبش‌های اجتماعی بزرگ که به تغییر عظیمی در جهان منجر شده است، تشخیص بسیاری از رهبران متحول‌کننده آسان گردید. گاندی و مادر ترزا جزء رهبران متحول‌کننده بودند. اما رهبری متحول‌کننده تنها مختص افراد شاخص نبود. بسیاری از مدیرعاملان برجسته‌ی امروزی از رهبران متحول‌کننده هستند. روبرت ایگر با درونی کردن روح دیزنی در همه‌ی بازیگرانش،‌ تغییری فرهنگی در شرکت به ارمغان آورد. تحول در هر موقعیتی حائز اهمیت است. حتی در سطوح پایین‌ جامعه، مربیان و معلمان الهام‌بخش می‌توانند رهبران متحول‌کننده باشند. رهبران متحول‌کننده عملکرد خوبی دارند و در هر موقعیتی به نتیجه می‌رسند .

رهبران چشم‌اندازنگر[29] از شرکت خود و در بعضی موارد از کل صنعت، طرح و مسیر واضحی دارند. رهبران چشم‌اندازنگر کسانی هستند که می‌توانند آنچه در شغل، کشور ‌یا جهان به صورت اجتماعی یا اقتصادی رخ می‌دهد، به وضوح ببینند [22]. نمونه‌های بسیاری از رهبران صنایع وجود دارند که مشتاق بودند رهبران چشم‌اندازنگر شوند، با این حال تعداد کمی توانستند آن تصور را به واقعیت تبدیل کنند. از آنجایی که به طور ویژه در حال بررسی صنعت گردشگری آسیا هستیم، علاوه بر چگونگی عملکرد رهبران چشم‌اندازنگر در بازار، چندین نمونه‌ی بارز را توضیح خواهیم داد.

بازار گردشگری آسیا بستری مناسب برای رهبران چشم‌اندازنگر احتمالی است. از آنجایی که بازار آسیا در مقایسه با بازارهای پیشرفته‌ در آمریکا و اروپا نسبتا نوپا است، این بازار حق انتخاب‌های بیشتری برای رهبران چشم‌اندازنگر فراهم می‌کند. این مساله به ویژه در حال حاضر که همراه با گسترش سریع فن‌آوریست صحیح است. از آنجایی که افزایش فرصت برای افکار جدید وجود دارد، فن‌آوری موفقیت در شغل را برای رهبران چشم‌اندازنگر آسان‌تر می‌کند. نمونه‌های فراوانی از رهبران چشم‌اندازنگر در بازار گردشگری آسیا وجود دارد. در بندهای بعدی به تعدادی از آن‌ها می‌پردازیم.

بسیاری از رهبران چشم‌اندازنگر در بازار گردشگری آسیا در صنعت هتلداری آسیا فعالیت می‌کنند. دو تن از رهبران چشم‌اندازنگر در صنعت هتلداری آسیا عبارتند از: رای بهادر موهان سینگ ابرویو و چوو لویی [19]. این دو نفر به ترتیب در هند و هنگ کنگ، به منظور انقلابی در صنعت هتلداری از فرصت‌های موجود استفاده کردند. ابرویو نمونه‌ی رهبری است که با احساس نیاز به داشتن بازاری مجلل و همچنین همکاری با شرکت بین‌المللی معروفی مانند شریتون قصد تغییر بازار هتل هند را داشت [19]. او همچنین در نقش زنان در صنعت مهمانپذیری هند تغییرات اساسی به وجود آورد و اولین نفری بود که آن‌ها را استخدام کرد [19].

این امر برای جامعه‌ای که همواره تحت سلطه مردان آسیایی بود، دستاورد بزرگی است. در نتیجه‌ی جنگ‌ها و تغییر شرایط سیاسی آسیا، این منطقه آمادگی پذیرش چنین تغییری را داراست. لویی به عنوان رهبری چشم‌اندازنگر نمونه‌ی عالی از این دست است. لویی محیط در حال تغییر را بارها دید و از این دیدگاه استفاده کرد تا ‌بازرگان موفقی شود. همانند ابرویو، لویی به مزایای پیوستن به سازمان‌های هتل بین‌المللی به منظور ایجاد مشارکت پی برد [19].

 

رهبران چشم‌اندازنگری که آسیایی نیستند نیز در بازار آسیا فعالیت می‌کنند. استیو وین نمونه‌ی برجسته‌ای از این نوع رهبران است. در حال حاضر وین یکی از بزرگ‌ترین رهبران قماربازی در آسیاست. دو هتل و کازینوی وی، به نام‌های وین و انکور، در ماکاو جزء بزرگ‌ترین و سودآورترین مکان‌ها در آسیا هستند [20]. او با استفاده از تجربه‌اش در صنعت قماربازی آمریکا، شیوه‌ی رهبری چشم‌اندازنگری را در بازار به وجود آورد. در ادامه‌ی مقاله بیشتر به وی می‌پردازیم. هر سه این رهبران بینش و رهبری واحدی را نشان دادند که به آینده‌ی صنعت گردشگری و هتلداری آسیا می‌‌نگریست و از این دیدگاه استفاده کردند تا دیدگاه‌های بسیار موفقی را خلق کنند.

منطقه آسیایی اقیانوس آرام در حال به دست آوردن جایگاه رهبری خود در سطح جهانی است که آخرین بار پیش از انقلاب صنعتی بود. بر اساس گزارش شورای مسافرت و گردشگری، انتظار می‌رود که تا سال 2020 از هر پنج مسافر دو نفر آسیایی و همین‌طور تقریبا نصف هزینه‌های گردشگری جهانی از آسیا باشد. افزایش مسافرت و گردشگری در آسیا موجب بهبود شرایط فراغت، تجارت، تعداد مسافران، مشاغل، پروازها، درآمد و نیازهای مصرف کنندگان خواهد بود.

در گذشته، مسافرت در آسیا معمولا ً به صورت گروه‌های دسته‌بندی‌شده‌ای انجام می‌شد که در گروه‌های بزرگ تجاری سازمان‌یافته به فروش می‌رسید. در حالی که در آینده، سرتاسر کشور به طور فزاینده‌ای متفاوت خواهد بود. مسافران به دلایل، نیازمندی‌ها و تجریبات متفاوتی که از سفر به دست می‌آورند، در گروه‌های کوچک‌ترمسافرت خواهند کرد.

صنعت هتلداری، به عنوان‌ تامین‌کننده خدمات، باید خدماتش را بر اساس نیازها، ویژگی‌ها و وضعیت گذشته‌ی مشتریان منطبق کند تا قادر به رفع نیازهای آن‌ها شود.

علاوه بر این، ظهور فن‌آوری‌ و زیرساخت‌های جدید باعث می‌شوند نقش دستگاه‌های تلفن همراه، شبکه‌های 4G(نسل چهارم)، راه‌آهن سریع‌السیر و رسانه‌های اجتماعی برای مسافران آسیا پررنگ‌تر شود. مسافران با امکانات جدید جستجو برای هماهنگی مسافرت‌های دقیقه‌ی آخر می‌توانند حق انتخاب‍های بیشتری را تجربه کنند. از طرف دیگر، تامین‌کنندگان خدمات مسافرتی امکان کمتری برای پیش‌بینی خدمات مورد نیاز خواهند داشت. این گرایش‌ها هتلداران را وادار می‌کند تا در نحوه‌ی برخورد با مشتریان تغییراتی ایجاد ‌کنند، مانند (اگرچه در اینجا transactions به معنای معاملات است، اما در هتلداری برای نرم افزارهای رزرواسیون کاربرد دارد و بنابراین بهتر است واژه رزرواسیون به کار برود) تلفن همراه، تبلیغ در رسانه‌های اجتماعی و تشویق مشتریان برای همکاری بیشتر تا ارزش و نام‌های تجاری آن‌ها را بالا ببرند.

همانند شیوه‌ی رهبری غالب[30] در صنعت هتلداری در آینده، رهبری چشم‌اندازنگر احتمالاً با نگاه به‌ طرح و مسیر روشن شرکت و ‌یا حتی کل صنعت به تدریج بر بازار مسلط خواهد شد. شیوه‌ی رهبری چشم‌اندازنگر منوط بر تجسم یا تصور آینده‌ای است که هم واقعی و هم دست‌یافتنی باشد. این مساله در آینده‌ی طراحی راهبردی هر سازمان مفید است چرا که رهبران چشم‌اندازنگر مشارکت بیشتری در این امر خواهند داشت. این پیشرفت عظیم در اقتصاد و فن‌آوری، موقعیت‌ها و فرصت‌های فراوانی برای رهبران چشم‌اندازنگر به منظورهمکاری‌های  بیشتر آن‌ها ایجاد خواهد کرد.

بازار گردشگری آسیا‌ بخشی در حال رشد است که انواع مختلفی از رهبران را به خود دیده و خواهد دید. در بازار گردشگری آسیا رهبران تعاملی، متحول‌کننده، چشم‌اندازنگر و پدرسالار وجود داشته است. در سال‌های آینده، تغییرات بسیاری در بازار گردشگری آسیا به وجود خواهد آمد و معتقدیم برای رهبران چشم‌اندازنگر فضای بیشتری برای شکل‌دهی بازار ایجاد خواهد شد.

 

Reference

1.    Bass, B., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual for multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, California: Consulting Psychologists

a.    Press.

2.    Bass, B., & Riggio, R. (2006). The Transformational Model of Leadership. In Transformational 

a.    Leadership (p. 7-24). Psychology Press.

3.    Chen, M. (1995). Asian Management Systems: Chinese, Japanese, and Korean Styles of 

a.    Business. London: Routledge.

4.    Chow, I. H. S. (2004). Human Resource Management in China's Township and Village Enterprises: Change and Development During the Economic Reform Era. Asia Pacific

5.    Journal of Human Resources, 42(3), 318-335.

6.    DeHart, J. (2013). Asia-Pacific Tourism Hits Record Highs in 2012. Retrieved from  http://thediplomat.com/2013/03/asia-pacific-tourism-hits-record-highs-in-2012/

7.    Dorfman, P. W., Howell, J. P., Hibino, S., Lee, J. K., Tate, U., & Bautista, A. (1997.) Leadership in Western & Asian cultures: Commonalities & differences in effective leadership processes across cultures. Leadership Quarterly, 8(3) 233-275. 

8.    Hayashi, S. (1988). Culture and management in Japan. Tokyo: University of Tokyo Press. 

9.    Hing, N. McCabe, V. Lewis, P., & Leiper, N. (1998). Hospitality trends in the Asia-Pacific: a  discussion of five key sectors, International Journal of Contemporary Hospitality

a.    Management,10(7), 264-271.

10. Liden, R. (2011). Leadership research in Asia: A brief assessment and suggestions for the future. 

11. Asia Pacific Journal of Management,29, 205-212.

12. Management Profile - Regal Hotels. (n.d.). Retrieved October 27, 2014, from https://www.regalhotel.com/regal-hotels-international/en/about-us/managementprofile.html

13. McAllister, D. (1995). Affect and Cognition Based Trust as Foundations for Interpersonal 

a.    Cooperation in Organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. 

14. Redding, S. G. (2002). The Capitalist business system of China and its rationale. Asia Pacific 

15. Journal of Management, 19(2/3), 221-249.

16. Redding, S. G., & Wong, G. Y. (1986). The Psychology of Chinese Organizational Behavior. In M.H. Bond (Eds.), The Psychology of the Chinese People (267-295). Hong Kong:

a.    Oxford University Press.

17. Reference for Business. (n.d.). Retrieved November 18, 2014, from http://www.referenceforbusiness.com/management/Int-Loc/Leadership-Theories-and-

a.    Studies.html

18. Scandura, T., & Pellegrini, E. (2008). Trust and Leader--Member Exchange: A Closer Look At Relational Vulnerability. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), 101110. 

19. Shea, L. J., & Roberts, C. (2009). Pioneers of the Hospitality Industry: Lessons from Leaders,

a.    Innovators and Visionaries. Richmond, VA: International CHRIE. 

20. Steve Wynn (2013, July 3). Retrieved October 10, 2014 from  http://abfk-leadershipmanagement.blogspot.com/2013/07/steve-wynn.html

21. The Importance of Effective Management: A Chartered Management Institute case study. (n.d.).  Retrieved November 18, 2014, from http://businesscasestudies.co.uk/cmi/the-importanceof-effective-management/leadership-and-management.html#axzz3JOAhP8JW

22. Types of Leadership Styles. (2014). Retrieved October 7, 2014, from https://www.legacee.com/types-of-leadership-styles/#sthash.iYBEryRT.dpbs

23. Westwood, R., & Chan, A. (1992). Headship and leadership. In R. Weswood (Ed.),

Organizational Behavior: Southeast Asian perspectives. Hong Kong: Longman.

24. Wood, R. E. (1980). Economic Development and Cultural Change. International Tourism and 

25. Cultural Change in Southeast Asia,28(3), 561-581.

 

 

[1]Atcharee Alongkornpradap

[2]Morgan Bailey

[3]Brianna Coyle

[4]Juan Mendez

[5]Charlene Niu

[6]Atcharee Alongkornpradap

[7]Morgan Bailey

[8]Brianna Coyle

[9]Juan Mendez

[10]Charlene Niu

[11]Jianwu Zha

[12]visionary

[13]supportive

[14]participative

[15]Command and control

[16]charismatic

[17]transformative

[18]BCG (Boston Consulting Group)

[19]Paternalistic leader approach

[20]work - family

[21]Moderation

[22]Rai Bahadur Mohan Singh Oberoi

[23]Transactional leadership

[24]Belinda Yeung

[25]Belinda Yeung Bik Yiu

[26]Center City International Holdings Group

HKSAR (Hong Kong Special Administrative Region) [27]

[28]Transformational leaders

[29]Visionary leaders

[30]Dominant leadership style