مدیریت مشارکتی وفرهنگ سازمانی

محیط كنونی سازمانهـا را هرچه بیشتر به شیوه های جدید مدیریت سوق می دهد و گرایش به سبك مدیریت مشاركتی یكی از گزینه های این مبحث است. در این چارچوب، اصلاح تاثیر مؤلفه هایی كه بر موفقیت این فعالیتها موثرند ضروری است. كار ما بر درك فــرهنگ سازمانی به عنوان یك عنصر كلیدی در این مورد متمركز خواهدبود. با شناسایی عناصر تعیین كننده فـرهنگ سازمانی، به بحث راجع به نقش فرهنگ به عنوان زمینه اجرای موثر سبك مدیریت مشاركتی خواهیم پرداخت.
تغییرات تكنولوژیك، جهانی شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف كننده، توجه آنها را به كیفیت برتر در محصولات و خدمات، خلاصه پویایی محیط كه سازمانها را احاطه كرده، بر عملیات و مدیریت آنها تاثیرگذار بوده و هست.
یكی از پیامدهای این مسئله بهبود یكی از مفاهیم سنتی در ادبیات مدیریت یعنی مدیریت مشاركتی است.
هدف مقاله حاضر، بررسی امكان اجرای موثر مدیریت مشاركتی با تمركز بر یكی از ابعاد بنیادی موردنیاز یعنی حضور یك فرهنگ سازمانی مناسب برای این شیوه مدیریت ازطریق تحلیل تئوریك است. هدف ما بررسی این مسئلـــــه است كه كدامیك از عناصر تعیین كننده در شكل گیری فرهنگ سازمانی در زمان اجرای موفقیت آمیز مدیریت مشاركتی به طور مثبت یا منفی اثرگذار خواهند بود و درنتیجه آیا فرهنگ به وجود آمده از این عوامل پایه ای صحیح در راستای چنین اجرا و پیــــاده سازی خواهدبود؟
● مدیریت مشاركتی
شرایط جدید خارجی، بر تواناییهای لازم در كار و به همین ترتیب برسازمان كار موثر است. كانتر (KANTER) تاكید دارد كه رقابت، سازمانها را به پذیرش ساختارهای نو و استراتــــژی های منعطف تر وادار می سازد.
به علاوه، این صحنه شدید رقابت نیازمند یك خلاقیت بزرگ است و شركتها باید از طریق آگاهی پرسنل، از اهمیت نقششان در سازمان و آمادگی آنان برای فعالیتهای نوآورانه امكان بروز خلاقیت را فراهم سازند. در این چارچوب است كه ایده مدیریت مشاركتی معنی پیدا می كند.
از آن زمان كه نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستی دموكراتیك و مدیریت مشـــاركتی بانظمی خاص از دهه ۳۰ انتشار یافته اند این یك مفهوم تازه نیست. درخلال این ادبیات به مفاهیم بی شماری نظیر مشاركت، مدیریت مشاركتی، استنباط تعهد، درگیری یا توانمندی برمی خوریم. در این مقاله، مشاركت، مدیریت مشاركتی و توانمندسازی را مترادف درنظر خواهیم گرفت. با این فرض كه استنباط، اشتغال و تعهد كاركنان درهریك از مفاهیم قبلی گنجانده شده باشند.
مشاركت و مدیریت مشاركتی یعنی درگیر شدن كاركنان در فرایند تصمیم گیری، دعوت از همه افراد به تفكر استراتژیك و قبول مسئولیت فردی برای كیفیت كار و تولیداتشان، حمایت و پاداش رفتار كاركنان كه از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملكرد سازمان را بهبود می بخشد. در هر حالت، مدل مشاركتی، نظارت اصلی بر سازماندهی تربیت و راهنمایی كاركنان، همچنین خودكنترلی را مستثنی نمی كند.
عناصر اولیه پایه ای جهت مدیریت مشاركتی عبارتند از: تسهیم اطلاعات مربوط به مسائل كسب وكار و نتایج آن، جبران خدمت برای آن نتایج، دانشی كه به افراد اجازه درك و سهیم شدن در آن نتایج را می دهد و داشتن قدرتی كه آنها را در تصمیم سازی یاری رساند. اسپراتیزر عنصر پنجمی را به این چهار عنصر اضافه می كند و این نكته را به اثبات می رساند كه موقعیت برای كسی كه در آن كار می كند معنی دار است. (۱)
اثرات سودمند فراوانی به مدیریت مشاركتی نسبت داده شده است. علی رغم وجود متون تئوریك در ارتباط با این گونه مزایا، نتایج و شواهد اندكی دردست است كه بیانگر اثر تجربی آنها باشد.
به طوركلی مطالعاتی كه درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه میان مشاركت ونتایجی چون بهره وری، انگیزش و رضایت صورت گرفته اند درنهایت به این نتیجه می رسند كه این رابطه جنبه مثبت چندانی ندارد. بی آنكه بخواهیم مطالعه خاصی را تفسیر كنیم مایلیم نمونه های تحقیقی را از ۱۰ محقق كه اثرات مفید این سبك مدیریت را تایید می كنند بیان داریم.
سازمانهایی كه سعی در اجرای مدیریت مشاركتی دارند تحت تاثیر مجموعه ای از عوامل جانبی هستند كه بر این سبك مدیریت ونتایج آن موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــی گوید تــــوسعه مدیریت مشاركتی می تواند بسته به ۲ نوع عوامل ساختاری هم به آرامی و تحت كنترل یا سریع و با استقبال بالا، صورت گیرد. اولین گروه مربوط است به محیط سازمان. دسته دوم عوامل، كه اثرگذار است خصوصیات داخلی هستند، بویژه ارتباط میان استراتژی ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشكین (SASHKIN) عوامل داخلی معینی جون ارزشها، نگرشها، طرح كار و فرهنگ سازمان را برمی شمرد.
توجه ما در ادامه فرهنگ سازمانی با هدف بررسی كردن نقطه مشترك و تلاقی فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی متمركز خواهدبود. سپس عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی را مورد تجزیه وتحلیل قرار می دهیم. بدین ترتیب می توانیم تشخیص دهیم كه فرهنگ چگونه می تواند سبك مدیریت مشاركتی را تحت تاثیر قرار دهد.
● فرهنگ سازمانی، عوامل تعیین كننده
مشاجرات و بحثهای فراوانی دررابطه با تعریف فرهنگ وجود دارد. این مقاله دیدگاه شاین (SCHEIN) را كه معتقد است مفهوم فرهنگ باید به عمیق ترین سطح مفروضات و عقاید اساسی مشترك بین تمامی اعضای یك شركت اطلاق گردد، دنبال می كند. وی اضافه می كند كه برخی مفروضات و عقاید به طور ناخودآگاه عمل كرده درحالی كه تعبیر اصلی دیدگاهی است كه شركت از خود و محیط پیرامونش دارد. آنها پاسخهایی هستند كه گروه توسط حل وفصل مشكلات حیاتی در مفهوم خارجی آنها ومسائل یكپارچگی داخلیش آموخته است. این نویسنده همچنین می گوید كه آن گروهها تاثیركافی به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده اند. درنتیجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضای جدید آموزش داده اند.
حال بر تعریفی كه توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاكید می كنیم زیرا بسیار كامل و واضح به نظر می رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگانی را به عنوان مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات رایج، نگرشها، ایده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد دیگر مشتركی میان همه یا حداقل عده زیادی از اعضای سازمان (از مدیریت عالی تا سطح عملیاتی) درنظرگرفته اند. این مسئله تلویحی، نامعلوم و غیررسمی است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفیق فرهنگهای موثر در شركت نظیر فرهنگهای بیرونی یا فرهنگهای كلان است كه با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفی ومشخص می گردد. به كمك ویژگی تلفیق و یكپارچه سازی، فرهنگ بازرگانی رفتــــارهای شخصی را هماهنگ می سازد و به طور ضمنی سیستم قوانین و آرایش نیرو را تقویت می كند، فرهنگ و ساختار توأماً تقویت می شــــوند و تصمیمات و فعالیتها را شكل می دهند و بدین منوال بر میزان مشاركت ممكن در شركت تاثیر می گذارد.
پیشتر، آنچه كه از فرهنگ سازمانی دریافتیم را بیان كــردیم، عــــوامل تعیین كننده در شكل گیری (۲) فرهنگ را تجزیه وتحلیل خواهیم كرد یعنی بنیانگذاران، تاریخچه، فرهنگ كشورملی و همچنین صنعت مربوطه كه در ادامــــه، ما را قادر به درك این مسئله می سازد كه چطور فرهنگ سازمانی اثر خود را بر اجــــرای موثر مدیریت مشاركتی اعمال می كند.
▪ بنیانگذاران، رهبران و مدیران: مؤسسان شركت فرهنگ آن را از تلفیق عقـــاید ارزشهای خود به وجود می آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شكل گیری فرهنگ سازمـــانی رایج و معروف آن منجر می شود. بنــــــابراین، می توان گفت كه در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملكردهای مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتی آنان را همچون شخصیتشان منعكس می سازد.
▪▪ تاریخچه: پیشینه مشترك یا زمان كنش متقابل یكی از عناصری است كه بر پدیدآمدن و توسعه فرهنگ تاثیرگذار است. این تاثیر همچنین تـــوسط گیرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعیین كننده تشریح شده است. اعضا باید در یك دوره زمانی به حدكافی در جهت بسط و توسعه ارزشهای مشترك و رویارویی با تعارضات، در تعامل وكنش با یكدیگر باشند. زمان یادگیری شیـــوه های مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و یادگیری و خلق ارزشهای فرهنگی سازمان را مقدور و ممكن می سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ نتیجه تاریخچه شركت است كه در آن نمایان شده است.
▪ فرهنگ ملی: فرهنگ ملی به دو دلیل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدین دلیل كه افرادی در سازمان با فرهنگ شخصی اشان كه متأثر از فرهنگ ملی است حضور دارند، زیرا مردم در نقاط مختلف دارای فرضیات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعی هستند. همچنین فرهنگ ملی یك اصل سازمانی محوری است از این بابت كه پرسنل چگونه یك احساس كاری را توسعه می دهند. به چه ترتیب به آن گرایش دارند و روشی كه انتظار می رود بدان عمل كنند. ثانیاً علاوه بر این اثر غیرمستقیم، فرهنگ ملی یك اثر مستقیم نیز بر فرهنگ سازمانی دارد.
مادامی كه با فرهنگ ملی سروكار داریم صحبت راجع به یك نویسنده یعنی هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذیر است، كسی كه كارش را به عنوان كاملترین اثر در این زمینه یافتیم چونان كه در متون نیز به دفعات ذكر شده است.(۳) در این زمینه او ۵ موردی كه فرهنگ را در یك سطح ملی متمایز می گرداند را معرفی می كند، كه در ادامه به بحث راجع آن خواهیم پرداخت.
▪ فاصله قدرت: به عنوان درجه ای كه هریك از افراد یك كشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابری توزیع شده تعریف گشته است. این مورد راجع به شیوه ای صحبت می كند كه افراد بشر در مقابل نابرابری در ارتباط با ظرفیتهای ذهنی و فیزیكشان، موقعیت اجتمـــــاعی و ثروتشان عكس العمل نشان می دهند.
فاصله قدرت، همانگونه كه توسط استیفن و گریر (STEPHENS & GREER) بیـــان شده، می تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شیوه مدیریت یا فرایند تصمیم گیری تاثیر پذیرد. نیومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در كار خود ابراز می دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمی، درجه تمركز و میزان مشاركت در تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد.
▪ جمعگرایی در برابر فردگرایی: هافشتد می گوید فردگرایی به جوامعی مربوط است كه ارتباطات میان افراد آن ضعیف است. برخلاف آن، جمعگرایی به اجتماعاتی مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروههای متحد جذب شده اند این گروهها در طول زندگی فرد به منظور حفظ و حمایت آنها در تقـــابل برای یك وفاداری بی شك و چون وچرا دوام می یابند.
این جنبه بر مسائلی مانند اهمیت دادن به روابط همچون گروه كاری تاثیر دارد. بدین ترتیب فردگرایی در سازمانها با حضور استقلال فردی، مسئولیت پذیری فردی در قبال نتایج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردی نمایان می شود. درحالی كه جمعگرایی بر اتحاد واحد كاری و جبران خدمت و پرداخت برپایه تیم ها یا گروهها استوار است.▪ صفات زنانه در برابر صفات مردانه(۴): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتی مربوط است كه نقشهای جنسیت اجتماعی كاملاً متمایز است (یعنی، مردان متكی به نفس، سخت گیر و متمركز بر موفقیتهای مادی فرض می شوند در صورتی كه خانمها متعادل، آگاه و علاقه منــــد به كیفیت زندگی در نظر گرفته می شوند). صفات زنانه به جوامعی نسبت داده می شود كه نقشهای جنسیت اجتماعی در حدومكانی اعلا قرار دارند (بدین معنا كه، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به كیفیت زندگی فرض می شوند).
▪ اجتناب از شرایط عدم اطمینان: این جنبه مربوط به میزان تهدیدی است كه اعضای یك فرهنگ در موقعیتهای ناشناخته حس می كنند. گرتسن (GERTSEN) می گوید مشكل بنیادی و جهانی انسان امروز ناشی از آیند مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرایط عدم اطمینان توضیح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروینو راجع به تشویق و نگرانی افراد در مقابل وضعیتهای مبهم یا نه چندان ساختاریافته صحبت می كنند. این جنبه در محیط سازمان به رسمی سازی و استانداردكردن همچنین افق موقت سازمان نسبت داده شده است.
▪ گرایش بلندمدت در برابر دیدگاه كوتاه مدت: هافشتد گرایش بلندمدت را چنین تـــوصیف می كند كه ارزشهای ذیل غالب باشند. پافشاری و پشتكار در مقابل نتایج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسیله ردیفها یا گروهها و حفظ این نظم در یك حوزه و محدوده، ذخیره فراوان سهمیه ها به كمك تبدیل بودجه ها به سرمایه، تمایل به پیروی از خود به واسطه یك هدف، نویسنده دیدگاه كوتاه مدت را در قطب مخالف جا می دهد، یعنی با خصوصیاتی چون الزامات اجتماعی و شأن تك تك افـــــراد، بی توجه و مستقل از هزینه.
▪ صنعت: فعالیت شـــركت، فرهنگ آن را متأثر می سازد. زیرا صنعت فعالیتهایی را كه شركت انجام می دهد، نوع مشتریان و عرضه كنندگان مرتبط با آن را مشخص می كند. خلاصه در یك محدوده معین نوع مشكلاتی را كه سازمان با آنها مواجه می شود و به همین ترتیب پاسخهای آن مشكلات را تعیین می كند. اما باید متذكر شد كه مورد پیش گفته یك عامل موثر بر فرهنگ ســــــازمان بوده و نه یك عامل تعیین كننده. زیرا فرهنگهای مختلفی میان شركتهـــــای حاضر در یك صنعت پدیدار می شوند چون همانگونه كه بیان شد عوامل تیین كننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همین دلیل وجود تنوع و گوناگونی فرهنگهاست.
پیش از این عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی موردتجزیه وتحلیل قرار گرفت، حال می توانیم بررسی كنیم كه چگونه فرهنگ موفقیت یاعدم موفقیت اجرای مدیریت مشاركتی را تحت تاثیر قرار می دهد. بخش ذیل به بررسی تك تك عوامل پیش گفته می پردازد.
▪ تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی: اجرای موثر یك سبك مدیریت مشاركتی توسط فرهنگ سازمانی صورت می گیرد و درنهایت به كمك عواملی مشخص می شود كه با آن سازگارند. این موضوع در بخش قبلی توضیح داده شد.
پس از آن بـــــررسی می كنیم كه چه جنبه هایی در میان آن عوامل اجازه می دهند كه مدیریت مشاركتی به گونه ای موفقیت آمیز اجرا شود.
اول از همه، فرهنگهای ایجاد شده از سوی بنیانگذارانی با آن دسته خصوصیات فردی كه سبك رهبری مشاركتی را رواج می دهند بستر مساعدتری را برای ایجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنیانگذاران، مسئولان اصلی برای خلق سیستم ارزشی هستند بنابراین، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه یك سبك مدیریت مشاركتی انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از یك پایه نه چندان مناسب برای مشاركت برخوردار خواهدبود.
درحالی كه تنها راجع به اولین عامل از عوامل تعیین كننده صحبت می كنیم باید به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به وجود می آید، اما می دانیم این مورد بسیار تاثیرگذارتر است. دوم، تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین كننده فرهنگ بر امكانات اجرای مشاركت تاثیر می گذارد.
این پیاده سازی، در صورتی كه وقایع گذشته ارزشهای دموكراتیك و مشاركتی را حمایت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج این قبیل ارزشها، پس از طی یك دوره طولانی حمایت از آنها چشمگیرتر خواهدبود یعنی گذشت زمان به تقویت و پذیرش این ارزشها منجر خواهدشد.
فرهنگ ملی، سومین عامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجرای مدیریت مشاركتی اثر دارد، لذا به تحلیل یك به یك این موارد می پردازیم.
كشورهایی با درجه و میزان فاصله قدرت بالا، گرایش به تمـــــركز در تصمیم گیری نشان می دهند كه مستلزم مشكلات عدیده ای برای گروه - كاری همانند مشاركت پرسنل است. بنابراین، فرهنگهایی با درجه بالایی از فاصله قدرت زمینه مساعد چندانی جهت امور مشاركتی نیستند؛
اجتماعات شدیداً فردگرا به ایجاد فرهنگهایی تمایل دارند كه در آنها كار فردی توأم با استقلال و مسئولیت پذیری متناسب با آن وجبران خدمات فردی مطلوب وموردپذیرش هستند. این نگرش در آغاز موافق فعالیتهای مشاركت برای ارتقا و رواج گروه - كاری نیست. مسئله ای كه نقش كلیدی در این سبك مدیریت دارد.
جدا از مفاهیم صفات مردانه و زنانه، مدیریت مشاركتی زمانی آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازمانی از بعدی كه هافشتد آن را صفات زنانه می نامد غنی و بارور شده باشد، و آن به این شكل مطرح شده تاكید بر روابط بین فردی و كیفیت زندگی، زیرا این ارزشها با اصول اولیه مشاركت هماهنگی بیشتری دارند.
گرایش به گریز از شرایط عــدم اطمینان مسئله ای است كه فرد در مواجهه با آن شرایط با احتیاط رفتار می كند. ازطرفی اجرای مدیریت مشاركتی نیازمند وجود جو اعتماد میان افراد سازمان است زیرا از هریك از افراد انتظار می رود تصمیمات مناسبی را جهت كسب بهترین نتایج ممكن اتخاذ كنند.
در این صورت، طبیعی است تاكید شود كه باید میزان مشخصی از عدم اطمینان پذیرفته شود، لذا فرهنگهایی با گرایش زیاد به پرهیز از شرایط عدم اطمینان برای اجرای این سبك مدیریت مناسب نیستند. اما نباید اطمینان كردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها خلط كنیم، زیرا مشاركت قوانین مشخصی را وضع می كند و به كمك معیاری كه غالباً برپایه میزان و شیوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود می شود. لذا هرگز به عنوان یك قانون آزادی فعالیتهای بازرگانی (LAISSEZ FAIRE) تلقی نمی شود، ولیكن درهر شكل و وضعیتی از آن، به معنای مجازكردن پرسنل جهت فعالیت به همراه میزان مشخصی از آزادی عمل است(۵). بنابراین به نظر صحیح نیست كه اثرات مثبت یا منفی این عامل بیان شود.
آخرین مسئله در بحث فرهنگ ملی، دیدگاه بلندمدت یا كوتاه مدت است، كه احتمال توفیق مشاركت را در قالب فشارهایی جهت كسب نتایج تحت الشعاع قرار می دهد. مطالعاتی كه در رابطه با نتایج مدیریت مشاركتی انجام شده، مبین این نكته است كه انتظار نتایج سریع و آنی داشتن از اجرای این سبك مدیریت غیرممكن است. خصوصاً اینكه سازگاری و توافق با این سبك نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمــــات پرسنل و سایر موارد است پس نمی تواند فوراً صورت گیرد. در این حالت فرهنگهایی با گرایش كوتاه مدت، بستر مناسبی برای توفیق كسب مدیریت مشاركتی نیستند.
علی رغم تحلیل مسئله صنعت به عنوان یك عامل تاثیرگذار و نه فاكتوری تعیین كننده در فرهنگ سازمانی، اكنون اشاره ای مختصر به بخش صنعتی می كنیم. عوامل فعالیت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نیزاثر می گذارد بر امكانات موفقیت شیوه مدیریت مشاركتی موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنایعی هستند كه به طور ذاتی با فعالیتهای مشاركتی هماهنگ هستند مخصوصاً اینكه اكثر آنها توسط پیشكسوتان و در نقاطی كه گروه كاری یك عامل، حمایتی است شكل گرفته اند. برعكس صنایعی كه تاثیرات دیوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجرای این سبك مدیریت را مشكل تر می سازند.
بدین شكل ملاحظــــه شد كه عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی به گونه ای اساسی بر امكانات توفیق اجرای مدیریت مشاركتی تاثیــــر دارد.
فرهنگ سازمانی در مركز قرارمی گیرد، پس دراین حالت می تواند در نقش تسهیل كننده و یا حتی مانع یا عاملی بازدارنده ظاهر شود. به عنوان یك نتیجه باید گفت كه سازمان قبل از تصمیم گیری جهت اجرا یا عدم اجرا مدیریت مشاركتی می بایست تحلیل قبلی و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.
درصورتی كه فرهنگ سازمانی موانعی در راه اجرای یك سبك مدیریت مشاركتی ایجاد كند، سازمان باید از خود بپرسد كه آیا ایجاد تغییراتی در فرهنگ آن مناسب است یا خیر. زیرا فرهنگ نتیجه یك فرایند اجتماعی پیچیده بوده لذا تغییر آن نه ساده و نه سریع است اما غیرممكن نیز نمی باشد. درواقع فرهنگ به تدریج شكل می گیرد، و نه تنها ایستا نیست لكن پویــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغییر می كند.
اگر تغییری داوطلبانه موردنظر باشد، دستیابی به موقعیت جدید به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی نیازمند گذشت زمان استقامت و شكیبایی است، چون این مسئله یكی از مهمترین واقعیتها در تغییر و دگرگونی است. چنین تحولی به تلاش، تفكر و اندیشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نیاز دارد. این وضعیت درمورد فرهنگهای محكم و ریشه دارتر دشوارتر است.
سازمان باید ضرورت واقعی تغییر فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقیت و زمان لازم برای حصول آن را نیز درنظرگیرد. در صورتی كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجرای مشاركت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغییر در راستای فرهنگی مناسبتر متغیری فوق العاده مشكل یا حتی غیرممكن تصور شود، شركت باید مجدداً هدف از اجرای سبك مدیریت مشاركتی را تجزیه وتحلیل كند زیرا ممكن است احتمال و امكان موفقیت بسیار پایین باشد.
●● نتیجه گیری
اجرا و پیاده سازی موفق مدیریت مشاركتی نیازمند عوامل گوناگونی است كه همراه آن هستند. در این میان، فرهنگی مناسب با ارزشهای معین كه گروه - كاری اعتماد به پرسنل، اهمیت آموزش و... را حمایت كند وجود دارد.
به علاوه فرهنگ نتیجه مجموعه ای از عوامل است كه نقشی كلیدی در ایجاد آن ایفا می كند. بنابراین، برای اینكه فرهنگ در راستای اجرای موفق مشاركت كفایت كند باید این عوامل با ارزشهای متناسب و منطبق این سبك مدیریت همراهی و تشریك مساعی كنند.
پایه گذاران یا مؤسسان شركت همچون تاریخچه آن فرهنگی مناسب با مدیریت مشاركتی به وجود می آورند به شرط آنكه از آغاز كار شــــركت، ارزشهای مشاركتی پرورش یافته باشند. فرهنگ ملی كه دارای ویژگیهایی چون فاصله قدرت پایین وكم، احساس هویت گروهی،‌ جنبه های صفات و ویژگیهای زنانه و دیدگاهی بلندمدت باشد در شكل گیری فرهنگ سازمانی منطبق با ارزشهای مشاركتی دخیل و مؤثر خواهدبود. درنهایت باید به این نكته اشاره شود كه بعضی از صنایع نسبت به ارزشهای مشاركتی مستعدتر به نظر می رسند.
در پایان به این نتیجه می رسیم كه، چنانچه عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی، ارزشهای مدیریت مشاركتی را حمایت نكنند، سازمان باید تغییر و تحول فرهنگی را درنظر گیرد یا كلاً ایده مشاركت را فراموش كنند. مادامی كه دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهای مشاركتی، ناسازگار هستند این راه باید جداً موردمطالعه قرار گیرد.

مقاله حاضر از سایت WWW.UV.ES تهیه و ترجمه شده است.
پی نوشتها:
۱ - مطالعــــات اسپراتیزر چهار عنصر را معرفی می كند. ۳ مورد از آنها توسط یكی از مواردی كه قبلاً بیان كردیم توضیح داده می شود. بنابراین، فقط عنصر »معنی داری« ایده جدیدی را اضافه می كند.
۲ - ایـــــن فاكتورها به عنوان تعیین كننده در شكل گیری فرهنگ جدا از تحقیقات پیش از آن، تلقی می گردد.
۳ - در این مورد بوناچ و سروینو (BONACH & CERVINO) به تحقیقات انجام شده توسط چاندی و ویلیامز (CHANDY & WILLIAMS)اشاره می كند، در متون جهانـــی سازی هافشتد (HOFSTEDE) برجسته ترین است همچنین یكی از موثرترین نویسندگان در صحنه جهانی است.
۴ - آلدر (ALDER) می گوید واژگان مورداستفاده توسط هافشتد بــرای این مورد ارتباطی با آنچه كه هم اكنون توسط صفات مردانه و زنانه درك می شود ندارد، بنابراین، وی استفاده از عبارات توفیق شغلی: كیفیت زندگی یا حتی بحث پیرامون اجتماعات كمی و كیفی را مطرح می سازد.
۵ - باید به خاطر داشت كه مدیریت مشاركتی برپایه انتقال اطلاعات و دانش نباشد كه درهرحالت، شرایط عدم اطمینان رفتار و عملكرد كاركنان را محدود می سازد.
منابع:
۱ - ADLER, N.J. (۱۹۹۷): INTERNATIONAL DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING, OHIO.
۲ - BEASCOECHEA, J.M. (۱۹۹۶): “FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.۱۸۸, PP.۲۸۹-۳۰۶.
۳ - BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (۱۹۹۵): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL...: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA, CIVITAS, MADRID, PP. ۱۹۷-۲۱۶.
۴ - BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F. (۱۹۸۵): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. ۳۳۵-۳۵۴.
۵ - BLAKE, R. AND MOUTON, J. (۱۹۸۴): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. ۹-۱۰

منبع : ماهنامه تدبیر