شاخص های عملکرد کلیدی(Key Performance Indicators)

شاخص‌ های عملکرد کلیدی، معیارهای اندازه‌گیری مالی و غیر مالی هستند که به منظور تعیین کیفیت اهداف و انعکاس عملکرد استراتژیک یک سازمان بکار برده می شوند . این شاخص ها به منظور ارزیابی موقعیت کنونی شرکت و تعیین راه کارهای مناسب برای هوشمند کردن کسب و کار استفاده می‌شوند. فعالیت مراقبت و بازبینی شاخص‌های عملکرد کلیدیدر طول زمان به عنوان یک موضوع شناخته شده در مراقبت از فعالیت کسب و کار شرکت ها مطرح می باشد . شاخص‌های عملکرد کلیدی اغلب به عنوان یک "ارزش‌" استفاده می شوند و برای اندازه‌گیری فعالیت‌هایی از قبیل میزان سودمندی نقش رهبری در توسعه سازمان ، اشتغال، خدمات و رضایت ، با مشکل مواجه می باشند . شاخص‌های عملکرد کلیدینوعا به استراتژی سازمان متصل شده‌اند (به عنوان مثال از طریق تکنیکهایی مانند ( Balance Scorecard ).
براساس نوع و استراتژی سازمان ها شاخص‌های عملکرد کلیدی با یکدیگر متفاوت می‌باشند. شاخص‌های عملکرد کلیدیبه اندازه‌گیری میزان یپیشرفت سازمان در جهت اهداف تعیین شده کمک می کنند ، ولیکن برای اندازه گیری فعالیت های مبتنی بر دانش مشکل دارند .
شاخص‌عملکرد کلیدی بخش کلیدی از یک هدف قابل اندازه‌گیری است که از یک مسیر ، شاخص ، الگو برداری ، هدف و محدوده زمانی ساخته شده است . به عنوان مثال: " افزایش درآمد توسط هر فروشنده از ده پوند به ۱۵ پوند "در این مثال درآمد توسط هر فروشنده یک شاخص می باشد . شاخص‌های عملکرد کلیدی نباید با عوامل موفقیت بحرانی(Critical Success Factor) اشتباه شوند. همانطور که در مثال بالا آمده ، عامل موفقیت بحرانی، عواملی هستند که باید از قبل برای دست یافتن به اهداف تعیین شده باشند . به عنوان مثال، جا انداختن محصول در بازار.
● تعیین شاخص‌ها
شاخص‌های عملکرد با اهداف و محرک های کسب و کار فرق می کند . یک مدرسه ممکن است عدم موفقیت دانش‌آموزانش را به عنوان شاخص‌های عملکرد کلیدی مورد رسیدگی قرار دهد این عمل احتمالاً به فهمیدن جایگاه مدرسه در جامعه آموزشی کمک می‌کند، در حالیکه در تجارت ممکن است درصد کاهش درآمد ناشی از مشتریان از دست رفته به عنوان یک شاخص مورد رسیدگی قرار می گیرد .
نکته حائز اهمیت در این جا تعیین حداقل شاخص‌های عملکرد کلیدی در سازمان ها می باشد . نکات مهم کلیدی برای تعیین شاخص ها عبارتند از:
▪ تعریف اولیه از فعالیت‌های کسب و کار
▪ داشتن اهداف عملیاتی شفاف و صریح از نیازمندیهای کسب و کار
▪ داشتن معیار های اندازه‌گیری کیفی/ کمی از نتایج و مقایسه آنها با مجموعه اهداف
▪ بررسی مغایرت‌ها و تنظیم مراحل یا منابع برای انجام اهداف کوتاه مدت
از ویژگی های زیر برای تعیین شاخص ها می توان استفاده نمود. به این ویژگی ها که اختصارا(SMART) نامیده می شوند در زیر اشاره شده است .
شاخص ها باید ،
۱) خاص
۲) قابل اندازه‌گیری
۳) دست یافتنی
۴) واقع گرایانه ( تحقق گرای )
۵) به موقع، باشند
● تجزیه و تحلیل ناحیه ها
از جمله تحلیل‌های ناحیه مدیریت ارشد سازمان ها ، موارد زیر هستند
▪ گزارش مرتبط با تعداد مشتریان :
ـ مشتریان جدید
ـ مشتریان حاضر
ـ مشتریانی که قطع همکاری کرده اند
▪ مبالغ فروش و درآمد برحسب گروه مشتریان .
▪ تراز حساب مشتریان و زمان و شرایط پرداخت.
▪ بدهی های پرداخت نشده مشتریان .
▪ تحلیل امکان تبدیل مشتریان بالقوه به مشتریان بالفعل و تعداد مشتریان پذیرفته شده ، رد شده و بلاتکلیف .
▪ تحلیل دلایل قصور در پرداخت توسط مشتریان .
▪ سود دهی مشتریان برحسب گروه مشتریان و طبقه بندی مشتریان برحسب سود دهی آن ها .
بسیاری از شاخص های عملکرد کلیدی فوق الذکر از طریق روش های "مدیریت ارتباط با مشتری"(Customer Relationship Management) پیشرفت و توسعه پیدا کرده است .
نکات اشاره شده بیشتر جنبه فراگیر و عمومی می توانند داشته باشند تا اختصاصا برای یک فعالیت تجاری . گزارش ها و اطلاعات ذکر شده در بالا ، مربوط به فعالیت های بانکداری می باشد ، ولیکن قابل تعمیم به یک شرکت خدمات تلفن یا خدمات مشابه آن نیز می تواند باشد.
نکات حائز اهمیت در این زمینه عبارتند از:
۱) اطلاعات جمع آوری شده صحیح و با شاخص مرتبط باشند.
۲) اطلاعات جمع آوری شده در مورد شاخص به موقع و در دسترس باشند.
قابلیت دسترسی سریع‌تر به اطلاعات از زمانی شروع شد که یک نگرانی گسترده در بین اغلب سازمان‌ها در مورد کسب و کارشان بوجود آمد.
تا چندی پیش تأخیرهای یک یا دو ماهه در پرداخت ها عادی بودند. اخیراً چند بانک تلاش کرده‌اند تا با استفاده از اطلاعات در کوتاهترین فاصله زمانی میزان تأخیر پرداخت ها را کاهش دهند . به عنوان مثال، سیتی بانک به سمت دسترسی هفتگی به اطلاعات مربوط به شاخص های عملکرد کلیدی یا بعضی اوقات تحلیل روزانه اعداد و ارقام حرکت کرده است .این موضوع به این معنی است که با استفاده از فن آوری اطلاعات و مکانیزاسیون فعالیت ها به صورت ۲۴ ساعته به اطلاعات دسترسی دارند.
● طبقه‌‌بندی شاخص‌ها
شاخص‌های عملکرد کلیدی مجموعه ای از ارزش ها را تعیین می کند که برای اندازه‌گیری فعالیت ها استفاده می‌شوند. این مجموعه از ارزش ها که ازطریق خلاصه کردن اطلاعات حاصل می شود شاخص‌ نامیده می شوند. شاخص های قابل شناسایی می توانند به عنوان کاندیدهای احتمالی برای شاخص های عملکرد کلیدی محسوب شوند. این شاخص ها می توانند به صورت طبقه‌بندی های ذکر شده در زیر خلاصه شوند:
ـ شاخص های کمی که می‌توانند به صورت عددی ارائه شوند
ـ شاخص های کاربردی که با فرایند موجود شرکت ارتباط برقرار می کنند.
ـ تعیین شاخص های راهنما که بیانگر این است که سازمان بهتر شده است یا خیر؟
ـ شاخص های عملیاتی که در کنترل سازمان و نتایج تغییرات کفایت نمایند
▪ مشکلات
در واقع سازمانها و شرکتها اغلب هنگامیکه در جستجوی شناسایی شاخص های عملکرد کلیدی هستند ، متوجه این موضوع می شوند که قادر نیستند شاخص های عملکردی مورد علاقه‌شان را بدست آورند لذا اغلب آنها ممکن است به شاخص‌های غیر کلیدی بسنده کنند . با این تعبیر شاخص‌های بکار برده شده اغلب مشابه شاخص های عملکردکلیدی هستند ولیکن به هر حال داشتن آنها بهتر از نداشتن آنها است.
● هوشمندی در کسب و کار
هوشمندی در کسب و کار (Business Intelligence) عبارت است از مدیریت کسب و کار که شامل سیستم ها و تکنولوژی هایی است که به منظور گردآوری، دسترسی و تحلیل داده‌ها و اطلاعات درباره عملیات شرکت می باشد . سیستم هوشمندی در کسب و کار به مدیران کمک می کند تا دانش گسترده‌تری از عوامل مؤثر در عملیات شرکت مانند معیارهای اندازه‌گیری فروش، تولید و عملیات داخلی را در اختیار داشته باشند ، همچنین آنها می توانند به اتخاذ تصمیم های تجاری بهتر کمک نمایند. هوشمندی در کسب و کار را نباید با هوشمندی در رقابت که یک مفهوم مدیریتی مجزا می باشد، اشتباه کرد.
● استدلال برای کاربرد BI
سیستم های کاربردی هوشمندی در کسب و کار و فن آوری ها سازمانها را قادر می سازند تا با آگاهی بیشتری تصمیم گیری نموده و مزیت رقابتی را برای شرکت ایجاد می نمایند. به عنوان مثال، یک شرکت با استفاده از سیستم های هوشمندی در کسب و کار و فن آوری ها اطلاعات و شاخص های محیط پیرامون را مقایسه نموده و همچنین آینده روند کارها را در زمینه فعالیت خودشان پیش بینی کنند. هوشمندی در کسب و کار برای افزایش دقت و کیفیت داده‌ها استفاده شده‌اند، ومدیران را قادر می سازند تا موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبایشان بهتر درک نمایند .
سیستم های کاربردی هوشمندی در کسب و کار و تکنولوژی ها به شرکت ها کمک می کنند تا روند تغییرات را در بازار سهام ، تغییرات در رفتار مشتریان و الگوهای مصرف ، اولویت‌های مشتریان ، توانایی‌های شرکت و نهایتا وضعیت شرکت را تجزیه و تحلیل کنند. همچنین این سیستم ها به تحلیل‌گران و مدیران برای تنظیم پاسخ به روند تغییرات نیز کمک می نماید .
سیستم‌های هوشمندی در کسب و کار به شرکت ها کمک می کنند تا ثبات و پایداری بیشتری را ایجاد کنند و فرآیند تصمیم گیری مبتنی بر داده‌ها که نتایج بهتری دارد را جایگزین تصمیم گیری برمبنای حدس و گمان در فعالیت های تجاری نمایند. بعلاوه، سیستم های کاربردی هوشمندی در کسب و کار ارتباط بین واحد ها را افزایش داده، فعالیت ها را هماهنگ می کند و شرکت ها را برای پاسخ سریع‌تر به تغییرات تجهیز می نماید. هنگامیکه سیستم های هوشمندی در کسب و کار به طور مناسب و صحیحی طراحی و با فرآیند های شرکت منطبق شده باشند و از سوی دیگر اطلاعات آن برای تصمیم سازی قابلیت استفاده داشته باشد ، قادر خواهد بود تا عملکرد شرکت را بهبود دهد. دسترسی به اطلاعات صحیح و به موقع سرمایه ای مهم برای هر شرکتی محسوب می شود این موضوع سرعت تصمیم‌گیری ها را افزایش داده و رضایت مشتریان را به همراه خواهد داشت.
ارائه خدمات به مشتریان بعنوان یک موضوع رقابتی شرکت ها را ملزم به داشتن اطلاعات به روز و دقیق در مورد اولویت‌ها و نیاز های مشتریان می کند تا بتواند به سرعت خودشان را با تغییر تقاضاها در بازار وفق دهند.
هوشمندی درکسب و کار شرکت ها را قادر می سازد تا اطلاعاتی در مورد روند فعالیت ها در بازار را جمع‌آوری کنند و تغییر در تولیدات یا خدمات مورد انتظار مشتریان را پیش بینی نمایند . همچنین این سیستم ها به مدیران کمک می کند تا از فعالیت های شرکت رقیب اطلاع کسب کرده و بهتر آگاه و مطلع شوند. بعلاوه ، آنها می توانند در به اشتراک گذاری اطلاعات استراتژیک انتخاب شده با شرکا کمک کنند. به طور مثال ، برخی از شرکت ها از سیستم‌های هوشمندی در کسب و کار برای به اشتراک گذاری اطلاعات با تامین کنندگان نیز استفاده می‌کنند. ( مانند، میزان موجودی‌ها، معیارهای اندازه‌گیری عملکرد و اطلاعات زنجیره تامین).
این سیستم‌ها می توانند به گونه‌ای طراحی شوند که با ایجاد اطلاعاتی در مورد موقعیت روند اقتصاد ، عوامل تعیین کننده بازار یا با اطلاعات کامل در مورد فعالیت های داخلی شرکت ، مدیران را آماده ترکنند.
● تکنولوژی های هوشمندی در کسب و کار
برای کارکرد موثر سیستم های هوشمندی در کسب و کار ، شرکت ها باید سیستم های مکانیزه مطمئنی داشته باشند تا بتوانند براساس سطوح مختلف سازمانی دسترسی به انبار داده ها(Data Warehouse) را براساس سطح استفاده کننده گان یعنی کارمند ، مدیر یا مدیر اجرایی تعیین کنند. بعلاوه، این سیستم ها نیاز به ظرفیت کافی برای اطلاعات و برنامه‌ای برای ذخیره و نگهداری داده‌ها دارند.
نرم افزار هایی که توسط تحلیل گران هوشمندی در کسب و کار تولید می شود امکان جمع آوری و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از دادهای بدون ساختار مانند، معیارهای اندازه‌گیری تولید و تهیه گزارش هایی مانند آمارهای فروش، گزارش از خدمات ارائه شده و تعداد مشتریان انصراف داده را ، فراهم می نمایند .هر کدام از شرکت های ارائه کننده خدمات هوشمندی در کسب و کار به طور معمول سیستم‌های متفاوت و خاص خود را تولید می کند.
سیستم های کاربردی هوشمندی در کسب و کار شامل یک سری از ابزارها می‌باشد. برخی از این سیستم های کاربردی به منظور تحلیل عملکردها، پروژه‌ها، یا عملیات داخلی مانند ، مراقبت از فعالیت‌های کسب و کار ، مدیریت عملکرد ، ارزیابی ، برنامه‌ریزی ، مهندسی مجدد فرآیند ها ، تجزیه و تحلیل رقبا، سیستم گزارش مدیریت ، سیستم‌های اطلاعات اجرایی ( EIS)، مدیریت زنجیر تامین کنندگان ، مدیریت زنجیر تقاضا و ابزار مالی و بودجه می باشد .
از دیگر سیستم های کاربردی هوشمندی در کسب و کار استفاده از ذخیره و تحلیل داده‌ها مانند:
(Data mining (DM
Data Farming
Data warehouses
( Decision Support Systems (DSS
Forecasting
Document warehouses
Document Management
Knowledge Management
Mapping
Information visualization
Dash boarding
(Management Information Systems (MIS
(Geographic Information Systems (GIS
Trend Analysis
(Software as a service (SaaS
(Online Analytical Processing (OLAP
از دیگر سیستم های کاربردی هوشمندی در کسب و کار که برای تحلیل روابط با مشتریان و نقش نیروهای انسانی در کسب و کار استفاده می شود .عبارتند از :
(Customer Relationship Management (CRM
Human Resources
Web Personalization
▪ تاریخچه
سان توزو در کتاب هنر جنگ به اهمیت گردآوری و تحلیل اطلاعات تأکید کرده است . سان توزو ادعا کرد که برای موفقیت در جنگ، یک ژنرال باید آگاهی کاملی از ضعف و قدرت خودش و همچنین ضعف و قدرت دشمن داشته باشد. فقدان یکی از آنها ممکن است منجر به شکست شود.
قبل از شروع عصر اطلاعات در اواخر قرن بیستم ، شرکتها مجبور بودند اطلاعات مورد نیاز خودشان را از منابع غیر مکانیزه جمع آوری کنند.وقتی که شرکت ها سیستم هایشان را خودکار کردند اطلاعات بیشتری نسبت به گذشته در دسترس آنها قرار گرفت .
به هرحال، جمع‌آوری‌ داده ها ، با چالش هایی از قبیل کمبود زیر ساخت برای تغییر داده‌ها یا ناسازگاری‌بین سیستم‌ها مواجه است .تجزیه و تحلیل داده‌های جمع آوری شده و تهیه گزارش در برخی از موارد زمان بر می باشند . اطلاعات بلند مدت موجود در این گزارشات برای تصمیم گیرهای استراتژیک استفاده می شود . ولی به هر حال، تصمیم‌گیرهای تاکتیکی کوتاه مدت در سازمان ها براساس درک و بصیرت مدیران همچنان ادامه دارد.
در کسب و کار مدرن امروزی ، رشد استانداردها، خودکارسازی و تکنولوژی‌ باعث دسترسی به اطلاعات گسترده و هدایت شده ، گردیده است.تکنولوژی‌ انبارداده ها (Data Warehouse) امکان ذخیره سازی داده ها را برای دسترسی سریعتر به گزارشات فراهم کرده است . توسعه تکنولوژی هایی مثل" استخراج،تغیر شکل و بارگذاری"(Extract, Transform, Lode) و اخیرا سیستم های کاربردی یکپارچه برای سرعت دسترسی به اطلاعات منتخب کمک کرده است . تکنولوژی گزارش گیری (OLAP) امکان تولید سریعتر گزارش و تحلیل داده ها را امکان پذیر کرده است. هوشمندی در کسب و کار اکنون به امکان جستجو در بین مقدار زیاد داده‌ها، استخراج اطلاعات مرتبط و تاثیر این اطلاعات بروی دانش سازمانی مجهز شده است .
نرم افزارهای هوشمندی در کسب و کار قادر به استخراج داده ها ، تحلیل و تهیه گزارش هستند. برخی از نرم افزارهای پیشرفته به کاربران اجازه داده تا تجزیه و تحلیل چند جانبه داده ها و انجام تحقیقات عمیق و سریع داده‌ها را برای تحلیل بهتر فروش یا عملکرد های اختصاصی واحد ها و یا در سطح شرکت ها داشته باشند. در این نرم افزار های پیشرفته ، مدیران قادرند به سرعت گزارش هایی را از داده‌ها به منظور پیش‌بینی، تحلیل و تصمیم گیری در مورد فعالیت های شرکت استخراج نمایند.
در سال ۱۹۸۹، یکی از محققان گروه گارتنر(Gartner) بنام هوارد درسنر (Howard Dresner) ، هوشمندی در کسب و کار را توصیف مجموعه‌ای از مفاهیم و روش‌ها به منظور توسعه تصمیم‌گیرهای تجاری از طریق سیستم‌های پشتیبانی دهنده مبتنی بر واقعیت(Fact-Base) معرفی کرده است .
▪ آینده کسب و کار هوشمندانه
در تغییرات سریع دنیای مصرف کنندگان ، مشتریان خدمات مؤثرتر و سریع‌تری را از شرکت ها انتظار دارند. برای ماندن در صحنه رقابت، شرکت ها باید خودشان را با انتظارات مشتریان منطبق نمایند.در حال حاضر شرکت ها به سیستم های هوشمندی در کسب و کار برای پیشتاز ماندن و مقابله با وقایع آینده اعتقاد دارند . استفاده کننده‌گان از این سیستم ها انتظار تحلیل های به روز از فعالیت های کسب و کارشان را دارند. آنها همان طور که نیاز به اطلاعات انبارها به صورت لحظه ای دارند ، انتظار اطلاعات جدید در روش های شرکت داری را نیز دارند .دیگر اطلاعات و تحلیل‌های ماهیانه و حتی هفتگی کافی نخواهند بود.
استفاده کننده‌گان نمی‌خواهند منتظر اطلاعات باشند. اطلاعات باید همیشه به روز باشد ، اطلاعات قدیمی کاربرد ندارند . این روش کسب و کار امروز است .
در آینده نه چندان دور، شرکت ها به اطلاعات به روز و به موقع وابسته خواهند شد، به همان سادگی که مردم عادی با زدن یک یا دو کلید اطلاعات مورد نیازشان را از اینترنت به دست می آورند.استفاده از اینترنت امکانات جدیدی را برای هوشمندی در کسب و کار ایجاد خواهد کرد و فرآیند های کسب و کار به منظور استفاده از این امکانات و تطبیق با روندهای توسعه تغییر خواهند کرد.
تا زمانیکه هوشمندی در کسب و کار به تعدادی از انواع انبار داده‌ها استناد می‌کند، ( مانند انبار داده‌های صوری تحت وب ) ، داده‌ها به چیزی تبدیل خواهند شد که هایلر آن را" مجموعه ثابت کمترین مخرج مشترک" نامید. هنگامی که این موضوع به سرو کار داشتن با منابع مختلف و متعدد داده‌ها و تغییرات ثابتی منجر می‌شود، اغلب محیط های کسب و کار به تنظیم و بازسازی سیستم‌های فن آوری اطلاعات نیازمند خواهند شد ، به دست آوردن داده‌ها در یک فرمت اصلی و به طور واقعی بر طبق نظر هایلر " یک امید واهی" خواهد بود .
تازمانیکه مدل‌ها و پایگاه‌ داده‌ها به روش‌های سنتی طراحی می‌شوند ، دستیابی به اطلاعات حقیقی و " به موقع " برای هوشمندی در کسب و کار را باید فراموش کرد.
در آینده‌ای نزدیک اطلاعات کسب و کار به صورت عمومی ارائه خواهد شد، و استفاده‌کنندگان نهایی در سراسر سازمان قادر خواهند بود اطلاعات را در بخش‌های خاص خودشان به منظور بررسی چگونگی انجام فعالیت ها ، مشاهده کنند. در آینده ظرفیت نیازمندی های هوشمندی در کسب و کار همراه با افزایش انتظارات مشتریان ، افزایش خواهد یافت. از این رو ضروری است که شرکت ها حتی یک قدم سریع‌تر از رقبایشان به منظور باقی ماندن در عرصه رقابت ،رشد کنند .
▪ عناوین کلیدی هوشمندی در کسب و کار
هوشمندی در کسب و کار از شاخص‌های عملکرد‌ کلیدی ( KPI ) برای ارزیابی وضعیت حاضر کسب و کار و همچنین برای توصیف یک رشته از فعالیت ها ، استفاده می‌کنند.
در دهه ۲۰۰۰، شرکت ها مایل هستند تا انواع مختلف داده‌ها را به سرعت در دسترس داشته باشند. پیش از گسترده شدن کامپیوترها و نرم افزار های کاربردی تحت وب، زمانی که اطلاعات به صورت دستی جمع آوری و محاسبه می‌شد، اغلب هفته‌ها یا ماه ها طول می کشید تا در دسترس قرارگیرد . اخیراً، بانکها هم سعی کرده‌اند تا اطلاعات را در فاصله زمان کوتاه تری در دسترس استفاده کنندگان قرارداده و تأخیرها را کاهش دهند.
عملیات سنگین در برخی از کسب و کارها مثل عملیاتی که در شرکت های دارنده کارت‌های اعتباری و همینطور خدمات مدیریت اجرا می شود ، اغلب داده های مرتبط با شاخص های کلیدی عملکرد را به صورت هفتگی ایجاد می‌کنند. در چنین مواردی، شرکت ها ممکن است حتی یک تحلیل روزانه از داده‌ها نیز ارائه دهند. برای ارائه سریع این اطلاعات تحلیل‌گران مجبور به استفاده از سیستم‌های فن آوری اطلاعات برای پردازش حجم زیاد داده‌ها هستند.
▪ طراحی و پیاده سازی برنامه های هوشمندی در کسب و کار
هنگام پیاده سازی برنامه های هوشمندی در کسب و کار ، ممکن است تعدادی سؤال مطرح شده و تصمیماتی نیز اتخاذ شود ، مانند:
پرس و جو های اهداف : اولین قدم تعیین برنامه های دستیابی به اهداف دوره‌ای متوسط و کوتاه مدت می باشد. اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان چه چیزهایی هستند ؟ کدام ماموریت و چشم انداز سازمان مرتبط با آن اهداف است ؟
پرس و جو های اساسی : اطلاعات جمع آوری شده باید ارزیابی شوند . آیا سازمان توانایی مراقبت ازمنابع مهم اطلاعاتی را دارد؟ چه اطلاعاتی را سازمان جمع‌آوری کرده و چگونه آنها را ذخیره می‌کند؟ پارامترهای آماری این داده‌ها چه چیزهایی هستند؟ آیا سازمان این موارد را اندازه‌گیری می‌کند؟
پرس و جو های هزینه و ریسک: نتایج مالی ناشی از طرح های جدید در هوشمندی در کسب و کار باید تخمین زده شود. ضروری است هزینه های عملیات جاری ارزیابی شوند تا با افزایش هزینه های مشارکت در هوشمندی در کسب و کار مقایسه شود. چه ریسکی در صورت ناموفق بودن طرح ممکن است وجود داشته باشد ؟ این ریسک ها باید مورد ارزیابی قرار گیرند و ازطریق تبدیل به معیارهای مالی اندازه‌گیری شوند.
پرس جوهای مشتری و ذینفع : در این بخش مشخص می شود چه کسی از این موضوع سود خواهد برد و چه کسی هزینه های آن را پرداخت خواهد کرد. چه کسی ذینفع در روشهای رایج هست ؟ چه گروه‌ی از مشتری‌ها / ذینفعان به طور مستقیم از این موضوع سود خواهند برد؟ چه گروهی به طور غیر مستقیم سود خواهند برد؟ منافع کمی / کیفی این موضوع چه مواردی هستند؟آیا برنامه های مشخص شده بهترین روش برای افزایش رضایتمندی برای تمام گروه‌های مشتریان است؟ یا راه بهتری هم وجود دارد؟ از منافع مشتریان چگونه مراقبت می شود ؟ در ورد کارمندان، ذینفعان وتوزیع کنندگان چطور؟
پرس و جوهای مربوط به معیارهای اندازه‌گیری : معیار ها باید عملی و قابل اندازه گیری باشند . باید تصمیم گرفته شود که چه معیارهایی برای چه قسمت هایی از اطلاعات جمع‌آوری شده استفاده شود. آیا اینها بهترین معیارها هستند؟ چگونه می‌توانیم از این موضوع آگاه شویم؟ چه تعداد معیار اندازه‌گیری برای ردیابی فعالیت ها احتیاج هست ؟ اگر این معیار ها زیاد و دست نیافتنی هستند که معمولا همینطور هست ، چه سیستمی می‌تواند برای ردیابی آنها استفاده شود؟ آیا معیارها استاندارد شده هستند، بنابراین آیا آنها می‌توانند محکی در مقابل عملکردهای دیگر سازمان‌ها باشند؟ استاندارد معیارهای اندازه‌گیری در دسترس چه مواردی‌هستند؟
سؤالات اندازه‌گیری مربوط به اسلوب شناسی: باید یک اسلوب‌شناسی یا روشی را برای تعیین بهترین ( یا قابل قبول ) راه اندازه‌گیری معیارهای مورد نیاز برقرار کرد. چه روش‌هایی مورد استفاده قرار خواهند گرفت و اغلب سازمان‌ها چگونه داده‌ها را گرد‌آوری خواهند کرد؟ آیا استاندارد برای این امر وجود دارد؟ آیا این بهترین راه برای اندازه‌گیری‌ می‌باشد؟ چگونه می‌توانیم از این موضوع آگاه شویم؟
پرس جوهای مرتبط با روش های اندازه گیری :بهترین روش یا رویه برای اندازه گیری معیار های مورد نیاز باید ایجاد شود .چه روش هایی باید استفاده شود و در چه دوره تناوبی باید اطلاعات جمع آوری شوند ؟آیا استاندارد های صنعتی برای این موضوع استخراج شده است ؟آیا این بهترین راه اندازگیری است ؟
پرس و جو های مرتبط با نتایج: برنامه هوشمندی در کسب و کار به منظور حصول اطمینان برای رسیدن به اهداف تعیین شده باید بررسی شود . تنظیمات این برنامه امری ضروری است. این برنامه به منظور درستی، اطمینان و اعتبار باید آزمایش شود. چگونه می‌توان ثابت کرد که برنامه هوشمندی در کسب و کار ( نسبت به عوامل دیگر ) به تغییر نتایج حاصله کمک می‌کند؟ چه مقدار از این تغییرات احتمالاً تصادفی هستند؟
● معیارهای اندازه‌گیری
معیارهای اندازه‌گیری ، متغیر های سیستمی یا روش های کمی و یا ارزیابی دوره‌ای هستند که قابلیت اندازه گیری برای آنها وجود دارد .آنها همواره با ارزیابی های گذشته مقایسه و تفسیر می شوند .
معیارهای اندازه‌گیری معمولاً براساس موضوعات محیطی ،اختصاصی می‌شوند، در چنین مواردی، آنها فقط در یک محدوده مشخص اعتبار دارند و نمی ‌توان مستقیما خارج از آن محدوده آنها را تفسیر نمود .
جدول زیر عناصری را توصیه می‌کند که برای تعیین معیارهای اندازه‌گیری شناخته شده اند .
عنصر / توضیح
معیار اندازه‌گیری/ نام معیار اندازه‌گیری
شرح معیار اندازه‌گیری / توضیح اینکه چه چیزی اندازه‌گیری شود
روش‌های اندازه‌گیری / چگونه معیارها اندازه‌گیری شوند
فرکانس اندازه‌گیری / چند وقت یکبار اندازه گیری‌ها تفسیر می‌شوند
برآورد مقاطع / چگونه مقاطع برآورد می‌شوند
مقاطع رایج ارزش‌های جاری / برای معیارهای اندازه گیری رسیدگی می‌شوند
هدف ارزش / بهترین ارزش ممکن برای معیار
واحدها / واحدهای اندازه‌گیری
معیارهای اندازه‌گیری برای "مدل سازی کسب و کار"، CMMI ، ISM۳ ، و "مدیریت دانش" نیز استفاده می‌شوند.
این اندازه‌گیری‌ها و معیارها به منظور پیگیری ،ردیابی ، روندهای حرکت، بهره‌وری منابع و بسیاری موارد دیگر استفاده می شوند. عموما همین معیارهای پیگیری می توانند شاخص عملکردهای کلیدی باشند .
معیارهای اندازه‌گیری در مدیریت خدمات اطلاعات مدیریت با اهمیت هستند؛ مفهوم آن اندازه‌گیری تاثیرگذاری مجموعه فعالیت های ارائه خدمات به مشتریان می باشد. توصیه می شود که داده‌ها از بخش های مختلف سازمان برای محک زدن فعالیت ها جمع آوری شوند ، این روش جمع آوری اطلاعات به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا عملکردها را در مقابل بخش‌های مختلف سنجیده و نتایج فعالیت های خود را ارزیابی کند.مجموعه استاندارد پذیرفته شده ای که براساس بهترین تجربیات باشد وجود ندارد .کارنر ایرادهای جدی را به اعتبار معیارهای استفاده شده در مهندسی نرم‌افزار وارد کرده است.
فعالیت های کسب و کار، مجموعه‌ای از فعالیت‌های به هم پیوسته‌ است که از طریق تبدیل یک ورودی به یک خروجی با ارزش تر ایجاد ارزش می کنند .ورودی و خروجی می توانند محصول ، اطلاعات یا تبدیل فعالیت هایی باشد که به وسیله عوامل انسانی، ماشین یا هر دو اجرا شوند.
سه نوع فرآیند کسب و کار وجود دارند:
۱) فرآیند های مدیریت: این فرآیند‌ها بر عملیات حاکم هستند. از انواع فرآیندهای مدیریت می توان " Corporate Governance" و " مدیریت استراتژیک " را نام برد .
۲) فرآیندهای عملیاتی: این فرآیندها جریان اصلی ایجاد ارزش را هدایت می‌کنند، این فرآیند جز هسته اصلی کسب و کار محسوب می شوند. از انواع فرآیند های عملیاتی می توان خرید، تولید،بازاریابی و فروش را نام برد .
۳) فرآیند های پشتیبانی: این فرآیند ها از هسته اصلی پشتیبانی می‌کنند. مثالهای این فرآیند ها عبارتند از حسابداری، استخدام و پشتیبانی سیستم های اطلاعاتی هستند.
یک فرآیند کسب و کار می‌تواند به چندین زیر فرآیند تجزیه شود و هر کدام از آنها ویژگی‌های خاص خودش را دارد، اما به هر حال تک تک آنها هدف فرآیند اصلی را دنبال می کنند . تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار عموما شامل تطبیق فرآیند های اصلی و فرعی با فعالیت‌ها می‌باشند.
فعالیت‌ها قسمت‌هایی ازفرآیند های کسب وکار هستند که شامل هیچ نوعی فعالیت تصمیم سازی نمیشوند ،بنابراین فاقد ارزش تجزیه شدن به اجزا می باشند . ( اگر چه ممکن است قابل تجزیه شدن باشند ) مانند " پاسخ به تلفن " ، " آماده کردن صورت حساب"● تاریخچه پیدایش فرآیند های کسب و کار
آدام اسمیت اولین کسی بود که فرآیند ها را توصیف کرد، او برای اولین بار فرآیند های تولید را در یک کار خانه سوزن سازی انگلیسی‌ تشریح نمود . اوتولید یک سوزن را به روشهای زیر توضیح داد:
یک نفر یک سیم را درست می‌کند، نفر بعدی آن را صاف می‌کند، سومین نفر می‌برد، و چهارمین نفر آنرا باریک می‌کند و پنجمین نفر برای جا دادن نوک (سر)، آن را در بالاترین نقطه می‌کوبد. برای درست کردن سوزن نیاز به دو یا سه عملیات مجزا داریم:
۱) لعاب دادن آن کاری خاص است، سفید کردن سوزن‌ها کار دیگری... است و مهمترین کار در تولید یک سوزن، در این روش، تقسیم کار به هیجده مرحله عملیاتی مجزا می‌باشد، در بعضی از کارخانه‌ها تمام این عملیات به صورت دستی انجام می‌شوند، و در برخی دیگر یک نفر، دو یا سه عمل را در فرآیند تولید سوزن انجام می دهد .
همچنین اسمیت اولین فردی بود که تشخیص داد چگونه خروجی های ناشی از عملیات می‌تواند از طریق استفاده از مفاهیم " تقسیم کار" افزایش یابد. قبلاً، در زمانی که فعالیت های تولید به صورت دستی انجام می شد، یک نفر بر تمام فعالیت‌های مورد نیاز، در طی مراحل تولید نظارت می کرد، در حالیکه اسمیت شرح داد که چگونه کار می تواند به یک مجموعه از وظایف و فعالیت های ساده تر تقسیم شده و توسط کارگران متخصص انجام شود. نتایج تقسیم کار در مثال اسمیت منجر به افزایش بازدهی نزدیک به ۲۴،۰۰۰ درصدی شد، یعنی اینکه هر کارگر۲۴۰ بار سوزن بیشتر نسبت به روش قبل از پیاده سازی " تقسیم کار" تولید کرده است .
عدم حمایت اسمیت از مفهوم تقسیم کار چیزی از ارزش های این نظریه کم نمی کند. سطح بندی مناسب از تقسیم وظایف در طراحی فرایند های تولید تعریف شده بود . نظریه اسمیت با فرض خطی بودن فعالیت ها در فرآیند های تولید بنا شده بود در حالیکه امروزه در فرآیند های تولید عملیات به صورت متقاطع بایکدیگر در یک فرآیند انجام می شوند و این موضوع امری عادی است. به دنبال نظریه او، تقسیم کار در بسیاری موارد پذیرفته شد.
▪ نظریه‌ها و مفاهیم پشتیبانی کننده
فردریک وینسلو تیلور مفاهیم مدیریت علمی را توسعه داد. این مفاهیم شامل جنبه‌های مختلف و شیوه های تئوری و عملی تقسیم کار در فرایندهای کسب و کار هستند. موضوعات مربوط به مفاهیم فرایند کسب و کار در نظریه مدیریت علمی تیلور در فصل مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار مورد بحث بیشتر قرار خواهد گرفت .
● حوزه نظارت
حوزه نظارت عبارت از مجموعه فعالیت هایی است که توسط ناظرین در سلسله مراتب ساختار سازمانی اعمال می شود . مفاهیم فرآیند کسب و کار، تاثیرات قابل توجهی در تعریف اجزا ساختار سازمانی و همچنین در حوزه نظارت دارد.
● تعیین واحدها براساس فرآیند و هدف
سازمان های بزرگی که بر اساس نیاز بازار سازمان نیافته اند، نیاز به سازمان‌دهی در واحدهای کوچکتر و اصول متفاوتی هستند.
● مفاهیم مدیریت اطلاعات
مدیریت اطلاعات و استراتژی‌های طراحی سازمان‌ها با نظریه های بنیادی مفاهیم فرآیند کسب و کار مرتبط است .
▪ تعریف
در اوایل سال ۱۹۹۰، شرکت‌های امریکایی و متعاقباً سایر شرکت ها در سراسر دنیا، مفاهیم مهندسی مجدد را پذیرفتند و از آن برای حفظ جایگاه رقابتی خودشان که در طی دهه گذشته از دست داده بودند، استفاده نمودند. مشخصه کلیدی از مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار ( BPR) تمرکز آن بر فرآیند های کسب و کار است.
دیون پورت (۱۹۹۳) فرآیند کسب و کار را به شرح ذیل تعریف کرد:
مجموعه ساخت یافته و اندازه‌گیری شده فعالیت‌ها به منظور تولید خروجی برای مشتری خاص یا بازار.
این مجموعه به چگونگی انجام کار در سازمان در مقابل چه چیزی باید تولید شود ،تاکید می کند. بنابراین یک فرآیند عبارت از فعالیتی است که در یک زمان و مکان با یک شروع و پایان مشخص و ورودی و خروجی شفاف تعریف می شود. فرآیند ها فعالیت هایی هستند که به وسیله یک سازمان انجام می‌شوند تا نیاز های مشتریان را برآورده نموده یا برای آنان ارزش افزوده ایجاد نمایند.
این تعریف شامل اساسی ترین مشخصه‌های است که فرآیند ها باید دارا باشند. این مشخصه ها از طریق تمرکز بر منطق فرآیندهای کسب و کار (چگونگی انجام کارها )بدست می آیند. به دنبال تعریف دیون پرت از فرآیند می‌توانیم نتیجه بگیریم که یک فرآیندباید به وضوح مرزها، ورودی ها و خروجی ها را تعریف کند. این ها شامل بخش ها و فعالیت‌های کوچکتری هستند که برای زمان و مکان معینی تنظیم شده‌اند و برای نتایج حاصله از آن مشتری تعریف شده ای باید وجود داشته باشد و اینکه تغییر شکل در طول فرآیند ها باعث ایجاد ارزش افزوده برای مشتری شود.
تعاریف هامر و چامپی ( ۱۹۹۳) می تواند به عنوان یک زیر مجموعه از دیون پرت بررسی شود. آنها یک فرآیند را به شرح ذیل تعریف کردند:
مجموعه‌ای از فعالیتهایی که یک یا چند نوع ورودی را به خروجی تبدیل می کند که برای مشتری دارای ارزش افزوده می باشد
همانگونه که ذکر شد، هامر و چامپی بیشتر به موضوع تغییر شکل تمایل دارند و تأکید کمتری بر ساختار اجزای فرآیند ها و زمان و مکان فعالیت ها دارند .
راملر و بریچ (۱۹۹۵) از تعریفی استفاده کردند که به وضوح تمرکز بر مشتریان خارجی سازمان را در بر می‌گرفت، در این تعریف فرآیند کسب و کار عبارت از یک سلسله اقدامات طراحی شده برای تولید فرآورده یا خدمات است. در اغلب فرآیند ها عملیات متقاطع درست در" فضای سفید" بین واحد های سازمانی انجام می شود. برخی از فرآیند ها منجر به تولید یا خدماتی می شوند که دریافت کننده آنها مشتریان خارج از سازمان می باشند . این فرآیند ها جز فرآیند های اصلی هستند . فرآیند های دیگر تولیداتی دارند که محصول آن برای مشتریان خارجی نامشخص می باشد اما بر مدیریت کسب و کار تاثیر گذار ، اساسی و ضروری می باشد . این فرآیند ها جز فرآیند های پشتیبانی کننده می باشد .
تعاریف بالا دو نوع فرآیند را مشخص می کنند فرآیند های اصلی و فرآیندهای پشتیبانی کننده ، تفکیک این دو فرآیند از طریق درگیری مستقیم برای ایجاد ارزش افزوده برای مشتری ، یا پاسخگویی به فعالیت‌های داخلی سازمان ، انجام می شود. از این جهت، تعریف راملروبرویچ ، مدل زنجیره ارزش پورتر که مبتنی بر تفکیک فرآیند های اصلی از ثانویه است را دنبال کرده است .بر اساس این مدل شاخص سازمان های موفقی که بر پایه فعالیت ایجاد شده اند ، جداسازی فعالیت های ثانویه از جریان اصلی ایجاد ارزش افزوده برای مشتری است.میزان فضای سفید بین واحد های سازمانی نشانگر میزان نفوذ نگرش فرایندی در ساختار سازمانی است.ضمن اینکه عملیات می تواند به صورت متقاطع بین چند واحد انجام شود.
در آخر، اشاره ای هم به تعریف فرآیند جان سون (۱۹۹۳) داشته باشیم. او فرآیند را به شرح ذیل تعریف کرده‌‍ است:
یک مجموعه از فعالیت های به هم پیوسته که یک وروردی را برای ایجاد یک خروجی تغییر می‌دهند. اساسا تغییری که بر روی ورودی برای تبدیل آن به خروجی انجام می شود، باید باعث ایجاد ارزش افزوده برای گیرنده آن شود و از نظر آنها مفید و مؤثر باشد.
همچنین این تعریف به پیوند بین فعالیت‌ها و تغییراتی که در طول فرآیند رخ می‌دهد تأکید می‌کند.
طبق این تعاریف می توان چند مشخصه اصلی برای فرآیند های کسب و کار ارائه نمود :
۱) قابلیت تعریف : فرآیند باید تعریف ، محدوده ، ورودی و خروجی مشخصی داشته باشد .
۲) ترتیب: فرآیند باید شامل فعالیت‌هایی باشد که طبق موقعیتشان در زمان و مکان ،مرتب و منظم شده باشند .
۳) مشتری: برای نتایج فرآیند باید یک مشتری یا دریافت کننده وجود داشته باشد.
۴) ارزش افزوده : تغییراتی که در طی فرآیند رخ می دهد باید ارزش افزوده برای دریافت کننده آن ایجاد نماید .
۵) جاسازی: یک فرآیند خودش به تنهایی نمی تواند وجود داشته باشد، آن باید در ساختار سازمانی قرارگرفته باشد.
۶) فعالیت های متقاطع : یک فرآیند در برخی موارد و نه الزاما همیشه ممکن است به صورت عملیات گسترده و در چند بخش سازمان انجام شود.
داشتن یک مسئول برای فرآیندها بعنوان کسی که عملکرد و بهبود دائمی فرآیند ها را دنبال می کند موضوعی پیش فرض شده و ضروری است .
● عامل کلیدی موفقیت
شناسایی عامل کلیدی موفقیت (CSF) برای هر سازمان یا پروژه ای برای به موفقیت رساندن اهداف آن ضروری و لازم است. به عنوان مثال، عامل کلیدی موفقیت برای یک پروژه فن آوری اطلاعات (IT) میزان درگیری کاربران در سیستم ها است. یک شرکت ممکن است از روش شناسایی عامل کلیدی موفقیت (CSF) به عنوان ابزاری برای تعیین عناصر مهم موفقیت نیز استفاده کند.
یک برنامه باید به گونه‌ای طراحی و اجرا شود که محیط مناسبی را جهت کسب عوامل موفقیت کلیدی به شرح زیر برای سود دهی و ترقی فراهم نماید:
ـ عوامل پولی: موجودی نقد ، افزایش سود سهام، و درصد سود از فروش خالص
ـ به دست آوردن مشتریان جدید و یا توزیع کنندگان بعنوان تضمین آینده
ـ رضایت مشتریان ،آنها چگونه خوشحال می شوند؟
ـ کیفیت، چگونه فرآورده‌ها و خدمات شما مفید واقع می‌شوند؟
ـ توسعه محصولات وخدمات، چه چیزی باعث رونق کسب و کار و جذب مشتریان و افراد جدید بیشتر می شود ؟
ـ سرمایه فکری، افزایش مواردی که می دانید سود آورتر است؟
ـ روابط استراتژیک، منابع جدید کسب و کار، تولیدات و درآمدهای خارج از سازمان
ـ جذب و نگهداری کارکنان، توانایی شما برای توسعه و گسترش کارها
ـ قابلیت تحمل،توانایی شخصی شما برای ادامه فعالیت ها و توسعه
به یاد داشته باشیم یک عامل کلیدی موفقیت یک شاخص کلیدی عملکرد یا KPI نیست . عوامل کلیدی موفقیت عناصری هستند که برای موفقیت یک استراتژی ضروری و اساسی هستند. در حالی که شاخص های کلیدی عملکرد کمیت اهداف را تعیین کرده و اندازه گیری می کنند برای مثال: KPI= تعداد مشتریان جدید، CSF = نصب مراکز تلفن جدید برای دریافت درخواست مشتریان .
● فرآیند های دانش
فرآیند دانش یکی از رویه های مدیریت دانش است . مدیریت دانش نوعی تلاش سازمانی برای جمع آوری و ذخیره کردن دانش کارمندان و در دسترس قراردادن سازمان یافته آنها برای استفاده در سازمان است . تکنولوژی کمک اساسی به جمع آوری ، ذخیره سازی ، سازماندهی و طبقه بندی این دانش کرده است.
به منظور درک مفهوم فرآیند دانش، ابتدا باید کلمات استفاده شده در آن را تعریف کرد. دانش به عنوان یک وجود مسلم ، داده و یا مهارت های بدست آمده از طریق تجربه یا تحصیل، تعریف شده است. فرآیند دانش، عبارت است از سازمانی با یک بدنه اطلاعاتی که می تواند به طور مؤثری در اختیار کاربران نهایی قرار گیرد. در این مدل، سازمان اطلاعاتی خیلی وابسته به مهارت ها، دانش و تجربه افرادی است که این فرآیند را اجرا می کنند و همچنین به عنوان کارکنان دانش شناخته می شوند.
یکی از مفاهیم پایه گذاری شده در مدیریت دانش، دانش ضمنی به جای دانش صریح است. این مفهوم توسط " نونا کا " و تاکیوچی، منتشر شد .آنها شرح دادند که " دانش ضمنی مخفی است و در ذهن افراد قرار دارد و به آسانی از طریق سیستم های الکترونیکی قابل ارائه نمی باشد ، اما برای ایجاد یک نوآوری می تواند مورد استفاده قرار گیرد.
کارکنان دانش مجریان اصلی انجام وظایف پیچیده در سازمان هستند آنها تصمیمات مورد نیاز برای موفقیت فرآیند دانش را اتخاذ می کنند. به دلیل ماهیت و پیچیدگی این کار ها نمی توان تکنولوژی را جایگزین نیروی انسانی نمود. به هر حال، در سالهای اخیر تکنولوژی، نقش اصلی را در فرآیند های دانش در سازمان اجرا کرده است.
چندین شرکت ، نرم افزارهایی را به قصد ساده کردن اجرای فرآیند های دانش در سازمان ها تولید کرده اند. هدف دیگر این سازمان های نرم افزاری تولید محصولاتی برای ایجاد دسترسی آسانتر به فرآیند های دانش است. ساختار این نرم افزارها برمبنای فرآیند های دانش ، فرآیند های کاری در سازمان ها و استاندارد های توسعه فرآیند های مذکور ایجاد شده است . یکی از نتایج استفاده از این نرم افزارها ، تغییر تمرکز به جای فرآیند دانش به سمت روش های ساده تر برای انتشار پیامدها و نتایج فرآیند های دانش در سازمان ها می باشد.
● ارزیابی متوازن(BSC)
در سال ۱۹۹۲، رابرت اس کاپلان و دیوید نورتن ارزیابی متوازن که مفهومی برای اندازه‌گیری فعالیتهای یک شرکت بر حسب چشم انداز و استراتژی آنها به منظور ارائه یک دید جامع از عملکردهای کسب و کار به مدیران می باشد را، معرفی کردند. عنصر کلیدی جدید نه تنها بر روی نتایج مالی بلکه بر روی نیروی انسانی که محرک نتایج هستند، نیز متمرکز شده است ، بنابراین سازمانها روی آینده و فعالیت هایی که در دراز مدت دارای جذابیت هستند متمرکز می شوند . سیستم مدیریت استراتژی مدیران را مجبور می کند تا بر معیارهای اندازه گیری عملکردهای با اهمیت که متضامن موفقیت هستند ، متمرکز شوند. اندازه گیری ها اغلب شاخص‌های عملکرد آینده هستند.
بعد از اینکه مفاهیم اصلی معرفی شدند ، ارزیابی متوازن به میدانی از تئوری‌ها و تحقیقاتی تبدیل شد که نظرات مقامات را به مقاله‌های کاپلان و نورتن معطوف کرده بود. کاپلان و نورتن پس از این مقالات ، دوباره ارزیابی متوازن را با استفاده از تجربیات گذشته بازنگری و مرور نمودند .
به طور نمونه، اجرای ارزیابی متوازن شامل چهار فرآیند می باشد:
۱) برگردان چشم انداز به اهداف عملیاتی
۲) برقراری ارتباط بین چشم انداز وعملکردهای شخصی
۳) برنامه ریزی کسب و کار
۴) بازخورد ، یادگیری و تنظیم استراتژی
● یک نظریه جامع از عملکرد کسب و کار
ارزیابی متوازن روش و ابزاری است که شامل موارد زیر می باشد :
ـ طرح استراتژی : طرحی است که اهداف استراتژیکی آن متجاوز از چهار جنبه به منظور تشریح استراتژی و روابط علت و معلول در میان آنها، است .
ـ اهداف استراتژیک کوچکترین قسمت اتصال استراتژی به وسیله روابط علت و معلول در طرح استراتژی هستند.
ـ اندازه گیری‌ها که به طور مستقیم، استراتژی را منعکس می کند. هدف اصلی آنها، اندازه‌گیری میل به تغییرات یا توسعه به وسیله اهداف استراتژیکی که در واقعیت رخ داده .
ـ ابتکارات استراتژیکی که از توصیف تغییرات واقعی اهداف استراتژیکی تشکیل می شود.
ارزیابی متوازن ، محرک پیاده سازی ملاحظات استراتژی است که عموما شامل موارد زیر هستند :
ـ ملاحظات مالی – انعکاس اندازه گیری‌های عملکرد مالی، به عنوان مثال تعداد بدهکاران، گردش وجوه یا برگشت سرمایه‌گذاری ،از انواع این اندازه گیری ها است . عملکردهای مالی یک سازمان، زیر ساخت موفقیت آن محسوب می شوند. حتی سازمانهای غیر انتفاعی هم باید حساب هایشان بالانس باشد
ارقام مالی دارای دو مشکل اصلی هستند :
ـ آنها تاریخی هستند. در خلال مدتی که ارقام مالی وضعیت آن چه برای سازمان اتفاق افتاده است را نشان می دهند، ممکن است مواردی به طور جاری در حال رخ دادن باشد که آنها قادر به بیان آن نیستند و همچنین آنها شاخص خوبی برای نشان دادن عملکرد آینده سازمان نیز نمی باشند .
ـ به طور معمول ارزش رایج سازمان ها در بازار بیشتر از ارزش دارایی های آنها محسوب می شود.. تابینس کیو نسبت ارزش داراییهای شرکت را به ارزش بازار مطرح کرد. ارزش اضافی می‌تواند به عنوان دارایی‌های نا محسوس مطرح شود. این موضوع به طور معمول در گزارش های مالی مطرح نمی‌شوند.
ـ ملاحظات مشتری- اندازه‌گیری‌ موارد موثر بر رضایت مشتریان. برای مثال، زمان پاسخ گویی به تلفن مشتری ، زمان تحویل محصولات ، نتایج بازدید مشتریان ، تعداد شکایات مشتریان
ـ ملاحظات فرآیند های کسب وکار – اندازه گیری تاثیرات عملکرد فرآیند های کسب و کار. برای مثال تعداد واحد هایی از محصول که نیازمند کار مجدد یا صرف هزینه اضافی است
ـ ملاحظات یادگیری و رشد- اندازه‌گیری‌ منحنی آموزش شرکت ها . به عنوان مثال تعداد پیشنهادات کارمندان یا کل ساعات‌ صرف شده برای آموزش پرسنل.
اندازه‌گیری‌ موضوعات مبتنی بر اهداف سازمان یک اصل است . سازمان‌ها اساسا " هر موضوعی را که اندازه می‌گیرند، به دست می‌آورند." بنابراین مراقبت از اندازه‌گیری‌ها و بازدید مجدد آنها، توسط متخصصان توصیه شده است.
این روش می‌تواند به کشف ارتباط و همبستگی بین فعالیت ها کمک کند.برای نمونه، هدف از استقرار یک سیستم تلفن جدید می‌تواند در جهت کمک به مشتری برای کاهش زمان پاسخ دهی و در نتیجه باعث رضایت مشتریان و افزایش فروش‌ باشد.
▪ کاربرد واقعی ارزیابی متوازن
کاپلن و نورتن متوجه شدند که شرکت ها از ارزیابی متوازن به منظور:
۱) به روز آوردن و تشریح بودجه‌ها
۲) تشخیص و هم تراز کردن ابتکارات استراتژیک
۳) مرور جریان عملکرد دوره‌ای به منظور یادگیری و پیشرفت استراتژی استفاده می کنند.
در سال ۱۹۹۷کورتزمن کشف کرد ۶۴ درصد از موضوع شرکت ها را اندازه گیری عملکرد یک تعداد از روش های ارزیابی متوازن تشکیل می دهد.
ارزیابی متوازن به وسیله سازمان های دولت، واحدهای نظامی، واحدهای حقوقی و به طورکلی شرکتهای غیر انتفاعی و مدارس، اجرا شده بودند. تعدادی از نمونه‌های ارزیابی را از طریق جستجو در وب می توان بدست آورد ، اگر چه وفق دادن ارزیابی یک سازمان با سازمانی دیگر توسط تئورسین ها به طورکلی پیشنهاد نمی شود اگر چه عقاید براین است که بیشترین سودمندی ارزیابی متوازن ناشی از پیاده سازی روش های مختلف آن است.
▪ برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند سازمانی برای تعریف استراتژی و تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع به فعالیت های استراتژیکی مثل منایع انسانی و سرمایه است.
این نتایج به طور معمول یک طرح استراتژی است که به عنوان یک راهنما برای تعریف عملیات و بخش های برنامه شامل تکنولوژی ، بازاریابی و غیره استفاده شده است.
▪ روش شناسی
رویکردهای متعدی برای برنامه ریزی استراتژیک وجود دارند اما به طور نمونه یک فرآیند سه مرحله ای برای این کار عبارت است از:
ـ موقعیت: ارزیابی موقعیت جاری و چگونگی رخ دادن آن
ـ هدف : تعریف اهداف و یا مقاصد
ـ مسیر: ترسیم مسیر احتمالی برای اهداف ویا مقاصد .
یکی دیگر از رویکردهای جایگزین رویکرد ترسیم – بازدید – تفکر نامیده می‌شود:
ـ ترسیم- تصور ایده‌آل و یا وضعیت پایانی مطلوب چه چیزهایی می‌باشد؟
ـ بازدید- موقعیت امروز چیست؟ فاصله تا موقعیت های ایده‌آل چه مقدار است ؟ چرا؟
ـ تفکر- چه فعالیت های ویژه ای برای محدود کردن فاصله بین موقعیت امروز و موقعیت ایده‌آل اتخاذ شود؟
ـ طرح- چه منابعی برای اجرای فعالیت ها مورد نیاز است؟
نوع دیگر برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر می‌باشد:
ـ چشم انداز - تعیین چشم انداز و تنظیم سند ماموریت با توجه به سلسله مراتب اهداف
ـ SWOT – تحلیل ضعف ها ، قوت ها ، فرصت ها و تهدید ها بر طبق آمال و اهداف تعیین شده.
ـ تنظیم – تنظیم فعالیت ها و فرآیند های اتخاذ شده به منظور دست یافتن به این اهداف
ـ پیاده سازی - پیاده سازی فرآیند های پذیرفته شده
ـ کنترل – مراقبت و اخذ بازخورد از پیاده سازی فرآیند ها به منظور کنترل کامل عملیات.
▪ تحلیل موقعیت
در هنگام تدوین استراتژی ها، تحلیل سازمان و محیط آن در حال حاضر به همان اندازه که در آینده چگونه احتمال پیشرفت دارد، ضروری و با اهمیت می‌باشد. اجرا استراتژی ها در خارج و داخل سازمان تمام فرصتها و تهدیدهای استراتژی جدید را مشخص می کند .
تحلیل محیط خارجی به طور معمول بر مشتریان متمرکز است . مدیریت باید در تنظیم استراتژی برخورد با مشتریان آینده نگر باشد، همچنین در مورد تغییر محیطی بازار نیز باید فکر کند و اینکه چگونه این موارد می‌تواند بر مشتریان تأثیر بگذارد و آیا این مشتریان، آنهایی هستند که شرکت بدنبال ارائه خدمت به آنان می باشد.
تحلیل محیط رقابتی نیز بسیاری اوقات بر اساس چهارچوب های پیشنهاد شده مایکل پورتر، انجام می شود.
● اهداف، مقاصد و نشانه ها
برنامه ریزی استراتژی یک فعالیت بسیار مهم در کسب و کار محسوب می شود و عملا به طور رسمی و با غیر رسمی به کار گرفته می‌شود. برنامه ریزی های استراتژی و فرآیند های تصمیم ‌گیری باید به اهداف و مسیر های دستیابی به این اهداف ختم شود.
موضوعات زیر در برنامه ریزی استراتژی استفاده می شوند : تمایل به آخرین وضعیت ، طرح‌ها، تدابیر، اهداف، مقاصد، استراتژی ها، تاکتیک‌ها و اقدامات.
یک مدل از سازماندهی اهداف طبقه بندی سلسله مراتبی آنها است . عناوینی که در بالا فهرست شدند را احتمالاً می توان براساس روش ها و یا فواید آنها به شرح زیر طبقه بندی نمود :
عالی‌ترین هدف ، دومین هدف، سومین رتبه هدف و غیره ... . اهدافی که در پائین ترین رتبه قرار می گیرند به سؤالات" چگونه " پاسخ می دهند و اهداف در بالاترین رتبه به سؤالات " چرا " پاسخ می دهند. در بالاترین رتبه هدف استثنا هم وجود دارد ،هیچ پاسخی برای سؤال " چرا " وجود ندارد.
مردم در یک زمان معمولا چندین هدف دارند. " تناسب هدف " به این نکته اشاره می کند که چگونه اهداف می توانند با یکدیگر ترکیب شوند. آیا هدف A با هدف B سازگار و هم جهت هستند ؟ آیا برای تشکیل یک استراتژی متحد، با هم تناسب دارند ؟ " سلسله مراتب هدف " به این نکته اشاره می کند که یک یا چند هدف چگونه می تواند در یک هدف قرار بگیرد.
داشتن اهداف کوتاه مدت، میان مدت و طولانی مدت در برخی از رویکرد ها پیشنهاد می شود . در این مدل دست یافتن به اهداف بلند مدت به نظر بسیار مشکل و تقریباً غیر ممکن به نظر می رسد ، در حالیکه اهداف کوتاه مدت ساده و دست یافتنی هستند .در اصطلاحات مدیریت استراتژیک بعضی اوقات به " اهداف متهورانه " اشاره شده است . استفاده از یک هدف به عنوان سنگ زیر بنا و بعد درگیر شدن با سایر اهداف در سلسله مراتب اهداف تعیین شده می تواند شروع مناسبی باشد . شخص یا گروهی که ابتدا از طریق دست یابی به اهداف آسان و کوتاه مدت شروع می کنند، سپس به اهداف میان مدت و بعد از آن به سمت اهداف بلند مدت حرکت می کنند احتمال موفقیت بیشتری را دارند. توالی اهداف می تواند " پلکان هدف" را به وجود آورد. سازمان دهی صحیح اهداف می تواند ، ضمن هماهنگی آنها با یکدیگر از تداخل و ناسازگاری آنها جلوگیری نماید. هدف یک قسمت از سازمان باید با قسمت های دیگرسازمان، سازگار و هم جهت باشد.
● اعلامیه چشم انداز و اعلامیه ماموریت
بعضی اوقات سازمان ها، اهداف و مقاصد را در اعلامیه چشم انداز و یا ماموریت خلاصه می کنند:
تعریف چشم انداز در فرهنگ لغات عبارت است از : تصویری از آینده که ما خواهان ایجاد آن هستیم.
یک اعلامیه چشم انداز جایی را که در آینده قرار است سازمان در آن موقعیت قرار داشته باشد را توصیف می کند. ممکن است اعلامیه چشم انداز ده تا بیست سال آینده را به وضوح نشان دهد ، اگر وقایع همانگونه که انتظار می رود ، اتفاق بیافتند.
تعریف ماموریت در فرهنگ لغات: هدف و دلیلی برای بودن؛ همچنین ایجاد یک همبستگی درون سازمانی برای دنبال کردن یک فعالیت یا انجام یک خدمت است.
ممکن است اعلامیه چشم انداز با اعلامیه ماموریت اشتباه گرفته شود. چشم انداز، آینده را توصیف می کند و ماموریت چگونگی دست یافتن به آن را. اعلامیه ماموریت ممکن است اهداف و مقاصد گسترده ای را برای بقا در کسب و کار تعریف کند. این اعلامیه می تواند بعنوان یک راهنمای ادامه دار و بدون چارچوب زمانی عمل کند. ماموریت اگر با مهارت تهیه شده باشد ، می تواند برای یک دهه قابل استفاده باشد.
برای مثال " ما مردم و کالاها را با کارایی مناسب و با قیمت های موثر و بدون تخریب محیط زیست جابجا می کنیم" یک شعار ماموریت است . همچنین شعار هایی مثل شعار مختصر اما مقتدرانه فورد که می گوید: " کیفیت در راس وظایف ماست " و یا " ما تا سال ۲۰۱۰ یکی از سه شرکت تراز اول در حمل و نقل مسافر و کالا در آمریکای شمالی خواهیم بود" نیز می تواند به عنوان یک ماموریت قلمداد شود. این شعار ها بعنوان یک هدف واقعی و بدون ابهام می باشد.
در برخی از شرکت ها اعلامیه ماموریت شباهت به اعلامیه چشم انداز دارد، اما این موضوع می تواند یک اشتباه بزرگ باشد و باعث سردرگمی استفاده کنندگان شود. اعلامیه چشم انداز می تواند پرسنل را برای انجام اهداف معین شده هدایت نماید. مخصوصا اگر این اهداف با رعایت اصول (SMART) یعنی ویژه ، قابل اندازه گیری، قابل دسترس ، مناسب، مرتبط و دارای محدوده زمانی تعیین شده باشد. اعلامیه ماموریت می تواند مسیری را برای فهمیدن ارزش های خطوط چشم انداز فراهم کند. این اعلامیه رابطه مستقیمی با فعالیت ها و موفقیت سازمان دارند.
یک اعلامیه چشم انداز کارا باید شامل موارد زیر باشد:
۱) واضح و بدون ابهام
۲) ارائه دهنده تصویری روشن
۳) شرح آینده ای روشن و پر امید
۴) بکارگیری جملات جذب کننده
۵) آرزوهای واقع گرایانه، دست یافتنی
۶) در نظر گرفتن ارزش ها و فرهنگ سازمانی
۷) داشتن محدوده زمانی برای انجام هر هدف و یا مقصد .
به منظور تاثیر گذاری نکات اشاره شده ، یک اعلامیه چشم انداز سازمانی ( از نظر تئوری ) باید با فرهنگ سازمان همسو باشد. رهبران سازمان مسئولیت ، ارتباط منظم با محتویات اعلامیه چشم انداز ، توصیف و تشریح عبارات چشم انداز آینده ، عمل کردن به عنوان یک نمونه مجسم به نکات اعلامیه چشم انداز ،تعریف اهداف کوتاه مدت کاملا سازگار با چشم انداز سازمان ، تشویق دیگران برای یکسان کردن و سازگار نمودن چشم انداز شخصی شان با جشم انداز های سازمان ، را دارند.
● مراقبت از فعالیت های کسب و کار (Business Activity Monitoring)
BAM نرم افزاری است که به مراقبت از فرآیندهای کسب و کار کمک می کند، این فرآیند ها باید در سیستم های مکانیزه قبلا شناسایی شده باشند . BAM یک راه کار جامع است که هدف آن جمع آوری اطلاعات لحظه ای از فعالیت هایی است که طی فرآیند های کسب و کار انجام می شود برای مدیران عملیاتی و مدیریت عالی سازمان ها . همچنین این نرم افزارها، معمولا مجهز به داشبوردهایی برای نمایش شاخص های عملکرد کلیدی هستند و می توانند به تحلیل علل ریشه ای مشکلات از طریق اعلام هشدارهای لازم در مورد مشکلات اجرایی کمک نمایند.

برگرفته از سایت همکاران سیستم
جمع آوری و ترجمه :
مهدی انصاریان, فائزه انصاریان
http://hriniran.blogfa.com
منابع:
Wikipedia, the free encyclopedia
Davenport, Thomas (۱۹۹۳), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston
Hammer, Michael and Champy, James (۱۹۹۳), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business
Johansson, Henry J. et.al. (۱۹۹۳), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons
Rummler & Brache (۱۹۹۵), Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart, Jossey-Bass, San Francisco
منابع جدول: ISM۳