مهندسی مجدد، ضـرورتی اجتناب ناپذیر

نوآوری و تغییر در محصولات و خدمات جوامع صنعتی چنان شتابی گرفته است كه قدرت انتخاب و خرید بسیاری محصولات وخدمات را از مشتریان گرفته است، به گونه ای كه نو بودن بسیاری از كالاها بیش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغییر در خدمات و كالاها و جهانی شدن اقتصاد تاثیر خود را به گونه ای در تمامی بنگاههای اقتصادی نمایان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثیر این تغییرات قرار گرفته است.
جوامع و سازمانهایی كه خود را با این تغییـــــرات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگی دارند و بنگاههای اقتصادی در این گونه جوامع روبه نابودی هستند.
رقابت در سازمانها و بنگاههای اقتصادی پیشرو چنان سرعت و شتابی دارد كه تصور رسیدن به آنها بیشتر اوقات محال و غیرممكن به نظر می رسد. لحظه ای درنگ باعث حذف و حتی نابودی بنگاههای اقتصادی می شود.
سرعت تغییر بر بنگاههای اقتصادی و همه هنجارهای اجتماعی تاثیر گذاشته و اگر هنجارهای اجتماعی توان تغییر سریع نداشته باشند ممكن است به فروپاشی آن جوامع بینجامد.
در این بازار رقابت و سرعت چاره نیست؟ آیا اتحاد بنگاههای اقتصادی می تواند راه حلی برای جلوگیری از سقوط در مقابل نوآوری و تغییر سازمانهای پیشرو باشد؟
اگر سازمانها تغییر كنند كافیست؟ یا باید رفتارها تغییر كند، فرهنگها تغییر كند باید با كار، كوشش و نوآوری خود را هماهنگ با دنیای رقابت كنیم تا نابود نشویم چگونه می توان همگام و هماهنگ با دنیای پیشرفته و توسعه حركت كرد و به بقای خود ادامه داد؟
آیا سازمانها و بنگاههای اقتصادی و نهادهای اجتماعی می توانند جهش كنند یا خیر؟ چه مشكلات و موانعی برای جهش كردن وجود دارد؟
شرط اول انجام هر كاری این است كه بپذیریم ما می توانیم؛ ما می توانیم جهش كنیم، تغییر یابیم و تغییر دهیم. می توانیم جهانی شویم، جهانی فكر كنیم و جهانی زندگی كنیم، و گوی سبقت را از رقبا ببریم و به نظم و تعادل در زندگی بشری بیندیشیم.
شرط دوم این است كه بپذیریم تغییر، جهش، جهانی شدن با اعتقادات ما مغایرت ندارد. تغییر و جهش و جهانی شدن در ساختار بنگاههای اقتصادی، سازمانها و نهادهای اجتماعی تا جایی كه مغایر منافع ملتها و اعتقادات شرعی ملتها نباشد امكان رشد و توسعه دارند.
«لسترور» می نویسد: آنهایی كه با صدای انقلاب صنعتـــــی بیدار نشدند ملتهای توسعه نایافته كنونی لقب گرفته اند. اكنون صدایی دیگر در راه است آنهایی كه گوش خود را بر این صدا می بندند بــــه طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهندبود. آن صدا چیست؟ صدای مهندسی مجدد.
● مهندسی مجدد
مهندسی مجدد شیوه ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است. كه در آغاز دهه ۹۰ در ادبیات مدیریت ظهور كرد. طراح این نظریه پروفسور مایكل همر است كه با انتشار مقاله ای در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در سال ۱۹۹۱ مفاهیم بنیادین و دگراندیشی سازمانی را به جهان مدیریت عرضه داشت. كتاب وی با عنوان «مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی» با كمك جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ منتشر شد.
مباحث بسیاری پیش از سال ۱۹۹۱ درخصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغییر، كایزن، TQM، نوآوری و... كه مدیران و نظریه پردازان مدیریت را به خود مشغول كرده بود.
اما آنچه كه مهندسی مجدد را از سایر متد مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و مهندسی مجدد را به عنوان یك تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح كرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود كه براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح ریزی می شد.
شناخت مهندسی مجدد بدون توجه به ادبیات به كار گرفته شده در علوم مدیریت ممكن نیست و شاید بهترین راه برای شناخت مهندسی مجدد تعامل این تئوری با سایر تئوریهای مدیریتی باشد، زیرا بسیاری از كسانی كه به مطالعه مهندسی مجدد پرداخته اند و حتی به كار گرفته اند در میان جنگلی از تئوریهای مدیریت دچار سردرگمی گشته اند و معجونهای متناقضی را به عنوان مهندسی مجدد معرفی كرده اند و موجبات نگرانی طراحان مهنـــدسی مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.
در این مقاله شیوه تعاملی را برای مهندسی مجدد گزیده ایم و مهندسی مجدد را با سایر تئوریهای مطرح قیاس كرده و موردمطالعه قرار داده ایم به امید آنكه فهم دقیقی از مهندسی مجدد ارائه كرده باشیم و مدیران عالی و بلندمرتبه نیز به اهمیت موضوع و شیوه مهندسی مجدد به عنوان یك ضــرورت اجتناب ناپذیر پی ببرند و آن را به كار گیرند.
● مهندسی مجدد و بهبود سازمان
تئوری «بهبود سازمان» چیست؟ بهبود سازمان دانشی است براساس علوم رفتاری كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاری و مشاركت مدیریت عالی سازمان به مورد اجرا گذارده می شود و بر توسعه و تغییر و بهسازی نظامها تاكید می ورزد. فعالیتهای بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموریتهای كــوتاه مدت میان مدت تمركز دارد و هدف نهایی آن افزایش سلامت و درجه كفایت و اثربخشی سازمانی است.
البته بین مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مدیریت توسعه باید تفكیك قائل شد زیرا این دو مفهوم اساساً دارای نظرگاههای متفاوتی هستند.
هدف از بهبود مدیریت پرورش و بهسازی مدیریت، به صورت انفرادی است درحالی كه بهبود سازمان ضمن آنكه به پرورش و بهسازی مدیریت توجه دارد اساساً فعالیتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهایی متمركز می گردد كه نقش حیاتی در عملكرد سیستم كلی دارند.
بهبود سازمان را كوششهای بلندمدت برای بهبود فرایندهای نوسازی و تجدیدحیات و حل مسائل و مشكلات بویژه ازطریق مدیریت فرهنگ سازمانی اثربخش با بهره گیری از تئوری و فناوری علوم رفتاری و كاربردی و تحقیقات میدانی می دانند.
باعنایت به تعاریف فوق ملاحظه می شود در دیدگاه بهبود سازمان برای رسیدن به بهبود سازمانی باید از كانال بهبود رفتار سازمانی به بهبود ساختار سازمانی دست یافت ولی در دیدگاه مهندسی مجدد از بهبود فرایندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازمانی می رسند.
بنابراین، مهندسی مجدد بهبود سازمانی با تعریف مبتنی بر فناوری رفتار سازمانی نیست اما به معنای عام خود به بهبود سازمانی منجر می شود.
مهندسی مجدد با استفاده از شناخت فرایندهـــ،ـا و اصلاح آنها به بهبود سازمانی می رسد ولی بهبود سازمان با استفاده از فناوری مدیریت علوم رفتاری، همچنین بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرایند نوسازی تاكید دارد و مهندسی مجدد به انقلاب دفعی در سیستم و فرایندها تاكید می ورزد. انجام بهسازی سازمانی در تئوری بهبود سازمان به تهدید رقبا و استمرار بهبود توجـه می كند و در مهندسی مجدد نه تنها به تحولات جدید فنــاوری توجه دارد بلكه فرایند را به گونه ای طراحی می كند كه پذیرای فناوریها در آینده نیز باشد و این امكان را پیش بینی می كند كه فرایندها مجدداً و مستمراً مهندسی شوند.
در ادبیات بهبود رفتار سازمانی تغییرات سازمانی بدعت سازمانی به تطبیق سازمان با یك ایده، روش، فرایند یا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو كل محیط داخلی و بین المللی می پردازد.
ولی در ادبیات مهندسی مجدد، بحث تطبیق سازمان مطرح نیست و برخی گمــان كرده اند مهندسی مجدد همان انتخاب الگوی مناسب (BENCHMARKING) است. و آنها معتقدند برای تطبیق برای رسیدن به وضعیت دلخواه باید یك معیار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا كنند به هدف خود رسیده اند.
برخی مروجان تئوری انتخاب الگوی مناسب معتقدند امروزه رایانه و نرم افزارهای موجود قادرند پس از دریافت اطلاعات، سازمانهایی را پیشنهاد كنند كه ما نیاز داریم.
معنی این اعتقاد این است كه هرگونه تصوری برای سازمان قبلاً ایجاد وتجربه شده است. یقیناً این دیدگاه با دیدگاه مهندسی مجدد كه اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغایر است. زیرا با این دیدگاه تمام ساختارهای ممكن طراحی شده است و كمالی برای سازمان به جز طراحی فعلی وجود نخواهد داشت. و مهمترین نكته ای كه آشكار بیان می دارد اینكه الگوی مناسب نمی تواند مهندسی مجدد باشد. بحث برتری و رقابت در بازار است كه در مهندسی مجدد برای اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت می گیرد و بدیهی است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوی مناسب با خردورزی مغایرت دارد.
● تغییر سازمانی
در فلسفه تغییر چند دیدگاه وجود دارد. یك دیدگاه اختیار را برای انتخاب تغییر موردبررسی قرار می دهد. تغییراتی را كه آزادانه اختیار می شوند، تغییر برنامه ریزی شده و هدفدار گویند و تغییراتی كه بالاجبار بر سیستم تحمیل می شوند را غیر هدفدار می نامند كه سیستم ناچار است برای انطباق خود با شرایط جدید برنامه ریزی مجدد داشته باشد.
دیدگاه دیگر تغییرات را ازنظر میزان تاثیرات بررسی می كند و تغییر را به تغییر ساده و عمیق تقسیم بندی می كند.
دیدگاه دیگر زمان انجام تغییر را مدنظر قرار می دهد، در یك شیوه، تغییرات تدریجی را توصیه می كند و در شیوه مقابل تغییرات دفعی، سریع و انقلابی را.
دیدگاه دیگری نیز معتقد است هر سازمان در طول عمر خـــــــود پنج مرحله رشد را می گذراند. تغییرات در درون هر مرحله معمولاً كنترل شده و تدریجی است و تغییرات بین دو مرحله یا بحران دفعی و انقلابی است (نظریه گرانیر GRANIER).
تغییر تكاملی سازمانها عبارت است از تولد، كودكی، جوانی، بزرگسالی، بلوغ، مرگ، تغییر سازگاری تغییرات ساده و سطحی مثل رشد تعداد كاركنان از ده نفر به سی نفر را گویند. تغییرات توسعه ای یا عمیق به تغییراتی همچون تجدیدنظر در شكل ساختاری، نوسازی یا نوآوری گفته می شود.
مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنكه تغییر از بیرون سازمان بـــــر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می كند. به همین منظور، بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد.
برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فــــرایندها، تغییرات هم می تواند سطحی باشد و هم می تواند به تغییر در ساختار منجر شود و توسعه ای و عمیق باشد. فلسفه تغییرات در مهندسی مجدد دفعی و سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد. بنابراین، كسانی كه قصد داشته باشند تغییرات تدریجی را به نوعی با تغییرات انقلابی روش مهندسی مجدد تلفیق كنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نكات مشتركی بین تغییرات تدریجی و تغییرات ناگهانی وجود داشته باشد زیرا روش انجام كار كاملاً متفاوت است.
به عبارت دیگر، ممكن است از هر دو راه به یك نتیجه واحد رسید ولی امكان ندارد در آن واحد در مسیر رشد هم سواره و هم پیاده بود و بالاخره اینكه در مسیر تكاملی سازمانها، جایگاه مهندسی مجدد كجاست؟ آیا در مرحله جوانی می توان به مهندسی مجدد تمسك جست یا فقط باید قبل از مرگ سازمان به مهندسی مجدد پناه برد؟
مهندسی مجدد از مرحله كودكی تا پیش از مرگ در هر سازمانی قابل اجرا است زیرا سازمانها همیشه مسیر تكاملی را تا انتها طی نمی كنند و بسیاری از بنگاههای اقتصادی در مرحله جوانی و بزرگسالی امكان مرگ و میر دارند.● كایزن
كایزن چیست؟ كایزن یك واژه ژاپنی است كه از لغت «KAI» به معنای تغییر و «ZEN» به معنای بهبود تشكیل شده است. این مفهوم دارای دو پایه اساسی كه عبارتند از بهبود مستمر و مشاركت كلیه كاركنان.
فلسفه كایزن عبارت است از رشد و توسعه تدریجی و همیشگی از طریق بهتر انجام دادن كارهای كوچك به منظور نیل به استانداردهای بالاتر و بهتر. كایزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولی دائمی است و توأم با مشاركت همه افراد در یك شركت یا سازمان. كایزن مفهومی است كه بیشتر شیوه های خاص ژاپنی مثل مشتری گرایی، كنترل كیفیت جامع و تولیـــد به موقع و نظام پیشنهادات و... را دربرمی گیرد و از همین جهت این واژگان تقریباً مترادف با كایزن شده اند.
از ویژگیهای جالب كایزن عدم نیاز قطعی آن به فناوری پیچیده یا آخرین دستاوردهای فناوری است.
دكتر دمینگ خطاب به ژاپنی ها اظهار داشت «شما می توانید كالای با كیفیت تولید كنید، برای بقا در بازار بــــــاید راجع به مصرف كننده تحقیق كنید، به آینده بنگرید. شما می توانید ازطریق كنترل كیفیت فرایند و نیز مشخصه هایی كه درحد ممكن تغییرپذیرند همچنین درباره مصرف كننده و طراحی مجدد تولیدات به مقصود برسید. سعی نكنید تنها سازنده باشید آن هم برای فروش بلكه محصول را طراحی مجدد كنید و سپس دوباره فرایند را تحت كنترل درآورید. این كار دوباره و دوباره ادامـــــه می یابد و كیفیت همچنان افزایش می یابد».
بحث كیفیت و بهبود پیش از آنكه در ژاپن نهادینه شود در غرب پی ریزی شد.
درخصوص كایزن و كیفیت در ژاپن و غرب ملاحظه می شود غرب به روشهای مبتكرانه و جدید و نوآوری برای تحقق كیفیت تاكید می ورزد ولی در روش كایزن نیازی به فناوری پیچیده و یا آخرین دستاوردهای فناوری نیست. محور مباحث كایزن و نوآوری در غرب و اروپا كیفیت محصول تولیدشده برای تصاحب سهم بیشتری از بازار است و طرفداران كایزن اعتقاد به اصلاحات تدریجی و جزئی دارند و معتقدند نوآوری با اصلاحات كلی به عمل آمده در وضع موجود ازطریق سرمایه گذاری وسیع در فناوری و تجهیزات جدید در غرب به وجود آمده است.
روش مهندسی مجدد روش اصلاح فرایندها باتوجه به آخرین دستاوردهای فناوری است. یعنی اگر بخواهیم باتوجه به آخرین دستاوردهای فناوری مجدداً آغاز كنیم چگونه آغاز می كنیم. بنابراین، هیچ وجه مشتركی بین دیدگاه مهندسی مجدد و كایزن كه توجهی به آخریـــن دستاوردهای فناوری ندارد، دیده نمی شود.
كایزن به بهبود وضعیت موجود می اندیشد و مهندسی مجدد به آنچه كه باید باشد. برای طرح ریزی مجدد، اینكه افراد و شركتها دیروز كارها را چگونه انجام می دادند اهمیتی ندارد. دیدگاه كایزن و مجموعه تحت چتر كایزن مثل TQM وJIT و نظام پیشنهادات و... ازطریق مساعــــدت بخشهای مختلف سازمان اجرا می شود ولی مهندسی مجدد ازطریق نخبگان در صنعت و فنــاوری و كاركنان اجرایی اجرا می شود. به عبارت دیگــــر، مهندسی مجدد به وسیلـــــه متخصصان اجرا و طرح ریزی می شود ولی در مجموعه چتر كایزن با مشاركت جمعی.
TQM بهسازی مستمر كلیه مراحل و فعالیتهای تولیدی ازطریق همكاری و مساعدت بخشهای سازمان است اما در مهندسی مجدد ممكن است كلیه مراحل تولید بهسازی گردد و یا كلاً از گردونه فعالیت خارج شود.
مهندسی مجدد بیشتر روی حذف لایه های اضافی سازمان تاكید دارد.
مهندسی مجدد برای رسیدن به كیفیت محصول، فرایندها را اصلاح می كند و یا بهترین فرایند را جایگزین می سازد ولی در كایزن بهبود مستمر و تدریجی است و كیفیت محصول با بهبود مستمر و تدریجی ایجـــاد می شود و از روش مهندسی معكــــــوس بهره برداری می گردد، و غرب با خلاقیت و نوآوری به دنبال آن است كه كیفیت محصول تولیدشده را ارتقا بخشد.
شرط زمان برای مهندسی مجدد اصل و ركن است ولی دركایزن زمان برای تصاحب سهم بازار ركن نیست. مهندسی مجدد انقلابی و سریع است ولی كایزن رفرم است و حركت آرام است.
بنابراین، مشخص است كه مهندسی مجدد و كایزن و مجموعه تحت چتر كایزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند كه قابل جمع شدن با هم نیستند و در راه رسیدن به هریك از آنها نمی توان به روش دیگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشتركی هم داشته باشند در اجرای طرح اهمیتی ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسیا به قدری است كه غرب نیز از تكیه بر نبــوغ مخترعان دست برداشته و به چاره اندیشــــی پرداخته و به مهندسی مجدد رو آورده است.
نكته مهم دیگری كه موجب اشتباه برخی را فراهم كرده است واژه مهندسی معكوس (REVERSE ENGINEERING) است كه گاهی به جای مهندسی مجدد درنظر می گیرند.
در تعریف مهندسی معكوس آورده اند «ساخت مجدد محصول در یك فرم و شكل جدید با مشخصات عملیاتی مناسب تر را مهندسی مجدد گویند كه طی فرایند مهندسی معكوس محصولات و سیستم های موجود برای كشف طراحی های آنها با استفاده از اصول مهندسی مستقیم (FORWARD ENGINEERING) و تجدید ساختار این اجرای باارزش از توسعه فناوری انجام می پذیرد>».
طرفداران مهندسی مجدد بدانند كه اشتباه آشكاری است كه مهندسی معكوس روشی برای دسترسی به فناوری از روی فناوری و یا محصولات موجود است.
در مهندسی معكوس، محققان سعی در به دست آوردن مدارك و نقشه های طراحی محصول می كنند تا طی مراحل نمونه سازی و نیمه صنعتی در صورت لزوم، ساخت و تولید محصول طبق مشخصات و استانداردهای فنی محصول الگو، انجام پذیرد. از این جهت، مهندسی معكوس را مشابه سازی، كپی سازی، نسخه برداری و یا تقلیدی آگاهانه قلمداد كرده اند. درحالی كه مهندسی مجدد یك برداشت نوین در مدیریت در رابطه با تغییر فرایند فعالیت یك سازمان است.
● مهندسی نوآوری
نوآوری ازجمله واژه هایی است كه تعریف جامعی ندارد و معنی آن در طول زمان دچار تغییر شده است. برخی نوآوری را همانند اختراع می دانند درحالی كه نوآوری (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوری وسیعتر از اختراع است. اختراع دستیابی به چیزی یا روشی جدید است و حاصل اختراع محصولی است كه مشتری آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوری معرفی یا كاربرد چیزی یا روشی نوین است كه حاصل نوآوری محصولی است كه مشتری آن عموم مردم و مصرف كنندگان معمولی هستند.
اختراع همبستگی نزدیكی با اكتشاف دارد، زیرا اكتشافات اغلب به اختراع منجر می شوند ولی اختراع با خلاقیت نیز تفاوت دارد. اختراع نتیجه فعالیتهای علمی و تجربی است درحالی كه خلاقیت عموماً فعالیتی آفرینشی و هنری است.
اختراع زمانی به نوآوری تبدیل می شود كه در قلمرو اقتصادی به صورت كالاهای تولیدشده یا فرایندهای تازه بهبود یافته تجلی كند. برخی نیز نوآوری را به نوآوری تكنولوژیكی، نوآوری محصول و نوآوری فرایند تقسیم بندی كرده اند.
نوآوری و فرایند را نوآوری بنیادی در فناوری تولید محصول (در قالب تجهیزات جدید یا روشهای مدیریتی و یا هر دوی آنها) می دانند و معتقدند نوآوری فرایند و محصول كاملاً به یكدیگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوری محصول كاهش می یابد نرخ رشد نوآوری فرایند افزایش می یابد.
پیتر دراكر در سال ۱۹۹۱ درخصوص نوآوری مـــی گوید: نوآوری عمدتاً به آنچه می توانیم آن را كنارگذاری سازمان یافته بنامیم مربوط می شود.
اقتصاددان فرانسوی ژان باتیست سی (J.B.SAY) در دویست سال پیش عنوان پیشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامیــه ای بود كه در آن به معرفی افراد خراب كننده و به هم زننده سازمان كهنه بپردازند. پس از وی «شامپیتر» تنها اقتصاددان نوینی است كه پیشتازی را جدی گرفته و آن را تخریب سازنده نامید.
برای رسیدن به جانشینی نو و بهتر، به ناچار باید كهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بی بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و كجرویهای ناشی از آنها را دور ریخت.
چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهایی یابند خود را مسموم خواهندكرد. آنها بایستی به تخریب سازمان یافته بپردازند و این كاری بس مشكل است زیرا بیشتر سازمانها احساس ژرفی نسبت به آنچه ساخته اند پیدا می كننـــــــد كه دل كندن از آنها را دشوار می سازد...
تمرین بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر، مدیران را وامی دارد تا هر فرآورده و روشی را كه در سازمان موجود است بدون نیاز به بررسی عملكرد هریك از كاركنان دوباره ارزیابی كرده و بپرسند كه اگر فلان فرآورده را در میان تولیدات خود نداشتیم و تازه می خواستیم بسازیم، آیا با داشتن اطلاعات كنونی آن را همین گونه می ساختیم كه اكنون هست؟
چنانچه پاسخ منفی باشد فوراً نگویید كه بهتر است كه از یك گروه مشاوران مدیریت دعوت كنیم تا ما را راهنمایی كنند. بلكه از خود بپرسید پس چه باید می كردیم؟ در برخی موارد پاسخ ساده كردن كار است و در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف ساخت و دگرگون كرد. نكته مهم آن است كه باید كاری كرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوری است.
دستــاویز متداولی كه اختراع تنها ویژه نابغه هاست، دیگر رنگی ندارد. همه شركتها، صرفنظر از رشته كاری، اینك می توانند خود را به گونه ای سازمان دهند كه توان پرداختن به نوآوری و كارآفرینی هدفدار را داشته باشند.
نوآوری نظام یافته عبارت است از «جستجو درپـــی دگرگونیهای هدفدار و سازمان یافته است كه در سایه تجزیه و تحلیل نظام یافته فرصتها ممكن است كه نوآوریهای اقتصادی و اجتماعی به بار آورد».
سیر تحول ایجادشده در مفهوم نوآوری بیانگر آن است كه غرب نیز نوآوری را صرفاً اختراع نمی داند و برخلاف تصـــــــور نظریه پردازان كایزن در تعاریف جدید، نوآوری همیشه با اصلاحات كلی ازطریق سرمـــــایه گذاری وسیع در فناوری ایجاد نمی گردد.
بحث نوآوری به معنای كنارگذاشتن سازمان یافته و تخریب سازنده بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسی مجدد بسیار نزدیك هستند و ممكن است برخی به دلیل نزدیكی مباحث دچار اشتباه شوند.
حال بررسی می كنیم آنچه كه مهندسی مجدد را به عنوان یك تئوری و متدلوژی از مباحث نوآوری جدا می كند چیست؟ چرا مهندسی مجدد یك منشور انقلابی است؟
همانگونه كه می دانیم تا سال ۱۹۹۱ در واژگان مدیریت نامی از مهندسی مجدد برده نشده و مایكل همر اولین كسی است كه واژه مهندسی مجدد را وارد ادبیات مدیریت كرده است، مقالات بسیاری از سوی سایر اندیشمندان منتشر گردیده كه به ظاهر قرابت بسیاری با مباحث مهندسی مجدد دارد ولی مهندسی مجدد نیستند. پیتر دراكر در مقاله كه در سال ۱۹۹۱ منتشر كرد مطالبی آورده اند كه به ظاهر بسیار نزدیك با مهندسی مجدد است (ولی كسی مدعی نشده است كه مباحث دراكر مهندسی مجــدد است). دراكر می نویسد اگر می خواستیم فلان فرآورده را تازه بسازیم با داشتن اطلاعات كنونــــی آن را همین گونه می ساختیم كه اكنون هست.
چنانچه پاسخ منفی باشد، از خود بپرسید پس باید چه می كردیم، در پاره ای از موارد پاسخ ساده كردن كار است...
در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف و دگرگون كرد.
اما دلیل اینكه مطالب فوق مهندسی مجدد نیستنـــــد این است كه در مهندسی مجدد نمی پرسند چگونه می توانیم كاری را كه انجام می دهیم بهتر انجام دهیم. یا چگونه می توانیم كاری را كه انجام می دهیم تندتر انجام دهیم یا اینكه چطور می توان كاری را با هزینه پایین تر انجام داد. بلكه به جای آن می پرسند كاری را كه انجام می دهیم چرا انجام می دهیم، واقعاً چرا؟
طرح ریزی دوباره یا مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. طرح ریزی دوباره وصله كردن پارگیها یعنی تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر كاركردن نیست. مهندسی مجدد آنچه را هست نادیده می انگارد و بر آنچه باید باشد متمركز می كند. یعنی نادیده گرفتن تمام ساختارها و روشهای موجود و ابداع راههای كاملاً تازه در دیدگاه نوآوری می توان به اصلاحات جزئی نیز پرداخت ولی از دیدگاه مهندسی مجدد اصلاحات جزئی نیاز به مهندسی مجدد ندارد، هرچند ممكن است اصلاحات مهندسی مجدد در برخی بخشها اصلاحات و بهبود جزئی نسبت به گذشته ایجاد كند. مهندسی مجدد اصولاً برای اصلاحات چشمگیر كه مستلزم تخریب ساختارهای قدیمی است به كار گرفته می شود.
تفاوت عمده بحث نوآوری با مهندسی مجدد در نحوه دگرگون سازی است (كه هم «دراكر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شیوه دگرگون سازی كه مبتنی بر اصلاح فرایندها باشد و از اصلاح فرایندها به اصلاح سازمان برسیم شیوه مهندسی مجدد است كه «همر» آن را ارائه كرد. در صورتی كه در دگرگون سازی موردنظر «دراكر» این شیوه ارائه نشده و به سایر شیوه ها (مثل تنظیم بودجه برمبنای صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و كارآفرینی نظر داشته اند كه متد خاص خود را دارند.بــرخی نظریه پردازان، مهندسی مجدد را رده بندی كرده و معتقدند سه رده بهبود فرایند، طراحی مجدد فرایند و دگرگون سازی سازمان برای مهندسی مجدد وجود دارد كه بهبود فرایند پایین ترین رده فرایند مهندسی مجدد است و بهبــود كل آن از ابتدا تا انتهای فرایند را دربرنمی گیرد. به نظر می رسد، فلسفه مهندسی مجدد با مهندسی فرایند خلط شده و به این نظریه منجر گردیده است. در فرایندهای كار یا جریان كار سوالهای این چنینی مطرح است. آیا جریان كار خوب است، در كجا كارها كند می شوند و یا شتاب می گیرند؟ آیا در جریان كار گلوگاه وجود دارد؟ آیا مراحل كار به موقع هستند؟
بحث مهندسی مجدد این نیست كه كاری كه انجام می دهیم بهتر انجام دهیم یا تندتر انجام دهیم یا با هزینه پایین تر انجام دهیم، بحث این است كه چرا انجام می دهیم و چرا با این شیوه انجام می دهیم. در مهندسی مجدد تغییر معیار عملكرد از فعالیت به نتیجه فعالیت است. مشتری كاری ندارد گردش كار ما چقدر خوب صورت می گیرد. در جریان كار گلوگاه وجود دارد یا خیر؟ مشتری محصول و خدماتی را می خواهد كه برایش دغدغه و ناراحتی ایجاد نكند و به سهولت قابل دریافت باشد. بنابراین، هدف طرح ریزی مجدد ومهندسی دوباره فرایندها هستند نه سازمانها.
● علل عدم موفقیت مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یك شعار یا علامت مرغوبیت كالا وخدمات نیست، بلكه لباس مهندسی مجدد برای بنگاههایی برازنده خواهدبود كه قابلیت پذیرش آن را داشته باشند در غیر این صورت مفید كه نیست بلكه هزینه گزافی است كه بر بنگاه اقتصادی و یا نهاد اجتماعی تحمیل می شود. بنگاههای اقتصادی كه انحصار كالا و خدماتی را داشته باشند و بازار آنها تضمین شده باشد و نخواهند وارد بازار جهانی شوند به هیچ وجه جایز نیست مهندسی مجدد كننــــد. البته به شرطی كه پیش بینی برای ادامه انحصار وجود داشته باشد.
مهندسی مجدد شیوه ای از بهبود و اصلاح است كه ایجاد جهش می كند. بنابراین، بنگاههایی كه نیاز به جهش ندارند می توانند از سایر روشهای بهبود و اصلاح بهره گیرند. بحث زمان در مهندسی مجدد بسیار حیاتی است و باتوجه به شكل وموضوعهای مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشی تعیین می گردد. مثلاً فعالیتی كه با به كارگیری سایر روشهای بهبود و اصلاح به بیست سال زمان نیاز دارد اگر در روش مهندسی مجدد در پنج سال صورت گیرد جهش محسوب می گردد و همین طور فعالیتی كه با سایر روشهای بهبود و اصلاح پنج سال زمان نیاز داشته باشد اگر در دو سال صورت گیرد جهش به شمار می رود.
سازمانهایی كه مشكلی به نام زمان ندارند و یا احتیاج به اصلاحات جزئی دارند بهتر است از سایر روشها استفاده كنند و یقیناً اگر چنین سازمانهایی ازمهندسی مجدد استفاده كنند موفق نخواهندبود، زیرا مهندسی مجدد برای ترمیم آنچه كه از پیش وجود دارد نیست. مهندسی مجدد تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر كاركردن نیست و آنهایی كه می پندارند فناوری تنها عنصر اســاسی در طرح ریزی مجدد است در اشتباه هستند.
تشخیص مشكلات در بنگاه اقتصادی و نهادهای اجتماعی و پیشنهاد درمان مناسب برای اصلاح و بهبود آنها بالاترین تخصص و تجربه در مدیریت است. برخی سازمانها ممكن است با ایجاد یك سیستم نظام پیشنهادات اكثر مشكلاتشان مرتفع گردد. بنابراین، مهندسی مجدد برای سازمانهایی كه بدان نیاز ندارند، موفق عمل نمی كند.
عامل دیگر عدم موفقیت مهندسی مجدد، تلفیق آن با سایر روش بهبود و اصلاح است. برخی گمان كرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسی مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخی نیز معجونهای مختلفی ارائه كرده اند.
مهندسی مجدد در سایه حمایت قوی مدیریت ارشد و به كارگیری نیروهای مرتبط با فرایند و آموزش مناسب بـــــــــه كلیه دست اندركاران امكان موفقیت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمایت كافی صورت نگیرد مهندسی مجدد با ناكامی مواجه خواهدشد. در اجرا نیز بیشتر ناكامیهای مهندسی مجدد ناشی از شكست در رهبری است.
● ضرورت مهندسی مجدد
مهندسی مجدد اگر چه برای اولین بار توسط مایكل همر در ادبیات مدیریت وارد شد ولی برای اولین بار توسط مایكل همر صورت نگرفت، بلكه انجام تغییرات اساسی در بنگاههای اقتصادی دچار بحران شده، تئوری مهندسی مجدد را در اندیشه مایكل همر شكوفا كرد.
بی شك مهندسی مجدد در طول تاریخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسی مجدد مایكل همر نیست. وی از نهضت حضرت موسی (ع) تحت عنوان مهندسی مجدد یاد می كند و می گوید: ما می دانیم كه پیامبران دو دسته اند، برخی صاحب كتاب و شـــــریعت و ایجادكننده نهضت و برخی ادامه دهنده نهضت و پشتیبان نهضت ایجاد شده و مسئول حفظ و صیانت از نهضت بودند. پیامبرانی كه ایجاد نهضت كردند مثل حضرت موسی(ع)، عیسی(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسی خود مهندسی مجدد كردند.
دینی كه تحریف شده و از مسیر خود خارج شده به منظور بازگشت به مسیر اصلی نیاز به مهندسی مجدد دارد. اكثر مكاتب جهانی نیز معتقدند در آخرالزمان مصلحی ظهور خواهدكرد و عدالت اجتماعی را به ارمغان خواهدآورد. شیعیان نیز اعتقاد دارند زمانی كه دین اسلام تحریف شده و فساد درمیان مردم رایج می شود اما موعود ظهور خواهدكرد. در اعتقادات شیعه وجود دارد كه امام زمان آخرین اطلاعات و علوم را در اختیار دارد و اصلاحات را براساس آخــــرین دستاوردهای فناوری پی ریزی می كند.
بنابراین، می توان نتیجه گرفت مهندسی مجدد تنها یك ضرورت برای بنگاههای اقتصادی نیست بلكه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است. همه نهادها كه دارای بحران هستند و یا پیش بینی می كنند دچار بحران خواهندشد و حتی نهادهایی كه در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی و در اوج ماندن از مهندسی مجدد بهره مند گردند.
در تئوری استراتژی رقابت آمیز تمام سازمانها نه تنها درگیر رقابت می شوند بلكه با سرعت تغییر در رقابت مواجه می گردند. سرعتی كه با هر پیشرفت فناوری جدید، هر رقیب خــــــارجی و هر موافقتنامه تجاری بین المللی جدید تحت تاثیر قرار گرفته و شتاب می گیرد. استراتژی رقابت براین نكته استوار است كه با تهدیدها مواجه شده و روی فرصتها سرمایه گذاری كنیم. استراتژی رقابتی درنتیجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:
۱ - سازمان اكنون چه می كند؟
۲ - چه اتفاقی در محیط سازمان می افتد؟
۳ - سازمان در مقابل باید چه بكند؟
مهندسی مجدد رویكرد برنامه ریزی و كنترل تغییر است: توانایی ارزیابی، برنامه ریزی و اجــرای تغییر به صورت مداوم، توانایی تجزیه و تحلیل اثرات مرتبط با تغییرات. ۱

منابع و ماخذ:
۱ - مایكل همر و جیمز چمپی - مهندسی مجدد - ترجمه ایرج پاد (۱۳۷۴) ناشر سازمان مدیریت صنعتی (چاپ اول).
۲ - پیتر، اف، دراكر - مدیریت آینده - ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی نژاد - (۱۳۷۵) ناشر موسسه خدمات فرهنگی رسا (چاپ دوم)
۳ - ماساكی ایمایی - كایزن كلید موفقیت رقابتی ژاپن - ترجمه محمدحسین سلیمی ۰۱۳۷۳) - نشر دانشگاه امیركبیر (چاپ دوم)
۴ - محمدتقی مهدوی - فرهنگ توصیفی تكنولوژی - (۱۳۸۰) چاپ اول - ناشر: نشر چاپار
۵ - م حسین زاده داداش - كنترل كیفیت آماری - ناشر مؤلف (دانشگاه شهید بهشتی)
۶ - فریدریش كلاسل - ترجمه گروه مترجمان (وزارت صنایع)
۷ - انواع تغییر - فصلنامه مدیریت و توسعه - شماره ۸
۸ - فرهاد عظیمی - رازهای نهفته در قدرت كایزن - مجله یادمان - شماره ۱۰
۹ - جمشید الیاسی خطبه سرا - درآمدی بر بهبود سازمانی - مجله زمینه - شماره ۲۹ - آذر ۱۳۷۲
۱۰ - صدراله البرزی - چگونگی تكامل استراتژی رقابتی - مجله زمینه - شماره ۲۹ - آذر ۱۳۷۲
۱۱ - مجید پسران قادر - بهسازی سازمانی درآمدی بر بهینه سازی تصمیمات شورای عالی اداری - مجله زمینه - شماره ۲۸ - آبان ۱۳۷۲
۱۲ - دكتر محمد جواد عاصمی پور - فرایند بهبود سازمان مدیریت به عنوان راه تحول اداری - مجله زمینه شماره ۲۸ - آبان ۱۳۷۲
۱۳ - غلامرضا نصیرزاده - مهندسی مجدد شروع دوباره - تدبیر - شماره ۵۱
۱۴ - مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار - مترجم فرشید عبدی ملك آبادی - تدبیر - شماره ۹۰
۱۵ - دكتر سلیمان ایران زاده - مدیریت كیفیت فراگیر و مهندسی مجدد استراتژی تلفیق و هماهنگی - تدبیر - شماره ۹۱
۱۶ - سامسونگ مهندسی مجدد به سبك كره ای - مترجم مریم فتح ا... پور - تدبیر - شماره ۷۱
۱۷ - فرشید محمدنژاد - تكنولوژی اطلاعات و مهندسی مجدد و منابع انسانی - تدبیر - شماره ۹۴
۱۸ - محسن عطاران - چرا باز مهندسی به ناكامی می انجامد - مترجم پیمان نوذری - مجله تحول اداری - سال سوم - خرداد ۸۱
۱۹ - دكتـر كوئل كهن - باز مهندسی مدیریت دولتی - مجله مدیریت دولتی - شماره ۳۷
۲۰ - مجتبی رجب بیگی - كاربرد باز مهندسی در تحول اداری - مجله تحول اداری - شماره ۳۸ و ۳۹
۲۱ - دكتر محسن قدمی - سمینار مفهوم مهندسی مجدد - سال ۱۳۸۲ - سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ایران
علیرضا متقی حامد: كارشناس تشكیلات و بهبود روشها در سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ایران

منبع : ماهنامه تدبیر