اشتباهات و موفقیتهای مدیریت

● تحلیل اشتباهات
بروز خطا به لحاظ پیچیدگی فرایند تصمیم گیری و تحولات محیطی سازمان، اجتناب ناپذیر است.
اشتباهات را می‌توان به دو دسته ناشی از سهل انگاری و یا اجرای غلط تقسیم بندی كرد. اشتباهات ناشی از سهل‌انگاری و یا غفلت به آن دسته اطلاق می‌شود كه به تبع تغییر شرایط محیطی، اقدام لازم و مقتضی به عمل نمی‌آید. این گونه اشتباه از ویژگیهای مدیریت محافظه كار است و دارای شكلهای واضح نبوده و آثار سریع در سرنوشت رقابتی و یا كاهش توان سازمان را ایجاد نمی‌كند. زمانی آثار آن ظاهر می‌گردد كه فرصتهای زیادی از دست مدیریت رفته است. معمولا شركتهایی كه این گونه اشتباه را مرتكب می‌شوند، قادر به كسب مجدد موقعیت سابق خود نیستند.
سازمانها با مدیریت‌های هوشیار و پویا، در كندوكاو اشتباهات خود، می‌توانند با اقدامات اصلاحی و یا بازنگری وضعیت مسائل به دستاوردهای زیر نائل گردند:
- تشریح مسائل و یا اشتباهات جاری، موجب شناسائی سریع آنها می‌شود؛
- علل بروز مسائل، به صورت دقیق تعیین می‌گردند؛
- اقدامهای اصلاحی جایگزین، با توجه به امكانات و محدودیتهای موسسه، سنجیده می‌شوند؛
- اقدام اصلاحی اعمال می‌شود. گاهی اقدام اصلاحی با قطع محصول و یا حذف مورد ضعیف همراه است؛
- اشتباه، عرصه مناسب یادگیری است و موجب تكرار شدن آن در عملیات آتی می‌شود.
هرگونه تاخیر در تشخیص مسائل عارض شده، این ذهنیت را به وجود می‌آورد كه مدیریت سازمان دارای صلاحیت نیست ویا اینكه كنترل‌های بازخوردی لازم، در نقاط حساس پیش بینی نشده است.
به همین خاطر مسائل باید سریعا تشخیص و شناخته شوند و علل بروز و عارضه‌های غیر قابل انتظار باید تعیین شوند. در این راستا انجام هر حركت، بدون علم به ماهیت ذاتی مسئله، اقدامی بی‌موقع است. بعد از روشن شدن صورت مسئله، این كار به نوبه خود بررسیهای تبعی لازم از قبیل دریافت اطلاعات را طلب خواهد كرد. در نهایت برای اصلاح وضعیت، باید ضمن توجه به واقعیتها با احتیاط كامل اقدام كرد. هرگاه اقدام اساسی نیاز باشد، در این صورت دلیلی برای تعلل ویا مسامحه وجود ندارد. زیرا مسائل جدی هرگز خود به خود از میان نمی‌روند و با گذشت زمان نیز شدت بیشتری پیدا می‌كنند. باید توجه داشت كه بعضی از تجربه‌ها از رویدادهای ناگوار برای مدیریت به دست می‌آید.
● تحلیل موفقیتها
موفقیتها نیز همانند اشتباهات شایسته تحلیل هستند ولی باید قبول كرد كه فوریت آنها در مقایسه با تحلیل اشتباهات كه به بررسی سریع و اعمال راه حلهای اصلاحی نیاز دارند، به مراتب كمتر است. تحلیل موفقیتها دست كم باید به سوال‌های زیر پاسخ دهد.
- آیا اقدام و یا حركتها به لحاظ شرایط پیرامونی به موفقیت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چرا؟
- آیا اقدام و یا حركتها به لحاظ بررسیهای دقیق به موفقیت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چرا؟
- آیا اقدام و حركتها به لحاظ مهندسی ویژه اصلاح محصول به موفقیت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چرا؟ آیا این تجربه در سایر عرصه‌های عملیاتی نیز قابل تعمیم است؟
- آیا اقدام و حركتها به لحاظ پاره‌ای دلایل استراتژیك از قبیل خدمات خاص، روشهای توزیع و... موفقیت آمیز بودند؟ اگر جواب مثبت است چرا؟
- آیا اقدام و حركتها به لحاظ دخالت و یا تركیب پاره‌ای مولفه‌های استراتژیك به موفقیت منجر شد؟ اگر جواب مثبت است چگونه زمینه این تركیب شرایط، فراهم شد؟
- آیا برای موفقیت، شرایط ویژه حاكم بود؟ آیا احتمال تجدید شرایط، وجود دارد؟
- اگر برای موفقیت شرایط ویژه حاكم نباشد، آیا می‌توانیم راز موفقیت را برای سایر عرصه‌ها در آینده به كار بریم؟
● مخاطرات جنون ادغام
ادغام كرایسلر با شركت آلمانی دایملر مرسدس تركیب دو شركت هم سطح به نظر می‌رسد. اما مدیریت كرایسلر به زودی دریافت كه این اقدام درست قرین صحت نیست زیرا مدیریت عالی كرایسلر توسط مدیران اشتوتكارت آلمان بركنار شدند. مشكلات همسان و هماهنگ سازی دو شركت برای چند سال موضوع ادغام را تحت تاثیر قرار داد و به ناكامی اقتصادی و صنعتی منجر گردید.
مسئله «می‌تاك» و شعبه آن در انگلستان موردكاوی قابل تامل است. این شعبه به لحاظ ضعف كنترل مركزی، تبلیغات فروش گسترده را با تبلیغ جوایز نفیس آغاز كرد ولی نتوانست محصولات و جوایز تبلیغی خود را تحویل دهد. در یك دعوی حقوقی «می‌تاك» مجبور شد كه ضمن تحمل فشار مشتریان خشمگین، تاوان سنگین حدود ۳۰۰ میلیون دلار را بپردازد.
● مدیریت تغییر و بحران
آلبرت دانلپ به عنوان یك تبرزن بر جسته شهرت شایسته یافت كه هرگاه وارد هر سازمان بیمار شود، با بر كنار كردن بخشی از كاركنان، موقتا آن را سود آور می‌سازد. همه او را «اره برقی» نامیدند. در ماجرای دیگر به وضوح راهبرد كوچك سازی او جواب نداد و خود دانلپ توسط هیئت مدیره اخراج شد.
«پریر» شركت تولید كننده آب معدنی پیرو اعلام آلودگی در محصول خود با فلاكت روبرو شد و در قبال مسئولیتهای خود به مثابه اقدام صحیح در رفع مشكل، تمام بطری‌های آب را از سراسر امریكا و سایر نقاط دنیا در ظرف چند روز جمع كرد. به مدت پنج ماه بازار خالی از محصول و برای رقبا این فرصت مغتنم را فراهم كرد كه سهم بازار خود را افزایش دهند و افكار عمومی نیز به ادعا‌های غلط در باب خلوص محصول آگاهی پیدا كنند.
جانسون -‌اند - جانسون (Janson & Janson) مثال روشنی از مدیریت بحران در شرایط بسیار سخت و از دست دادن بازار محصول اصلی است. J & J با استفاده از رسانه‌ها و ارائه تصویر مطلوب و پای بندی به تعهد در قبال مشتریان و ارجح شمردن منافع آنان در قبال منافع شركت، به عنوان الگوی مسئولیت شناسی معروف گردید.
● بازگشتهای بزرگ
بازگشت «كنتینانتال ایرلاینز» از فلاكت حاد و كاركنان ناراضی، و تبدیل شدن آن به بهترین خط هوایی كشور یك حركت كوچك نیست. مهارت در روابط انسانی «گوردون بتون» رئیس جدید این تحول را بعد از یك دهه برخورد ناهنجار به وجود آورد.
در اوایل دهه ۱۹۶۰ «هارلی دیویدسون» بر صنعت موتور سیكلت سلطه كامل داشت. ناگهان هوندا در صحنه ظاهر و سهم بازار او را از میزان ۷۰ درصد به ۵ درصد در عرض چند سال كاهش داد. حدود سه دهه طول كشید كه «هارلی دیوید سون» بتواند با تجدید نظر در وضعیت موتورسیكلت‌های سنگین خود، مجددا به صحنه باز گردد و با ایجاد تقدس برای موتورسیكلت‌های سنگین، مشتریهای جدید كسب كند.
● اشتباهات فاحش برنامه ریزی و موفقیتها
در آوریل ۱۹۹۲ والت دیسنی اولین پارك تفریحی اروپا را به اتكا اعتماد به نفس و انتظارات زیاد در خارج از پاریس افتتاح كرد. اولین پارك دیسنی در كالیفرنیا و اخیراً در ژاپن با استقبال خارق العاده مواجه شد اما اجرای این طرح در اروپا به ویژه در پاریس نشان داد كه سلایق عینا قابل كپی نیست.
برآورد غلط كوكاكولا در تغییر طعم سنتی نوشابه به وضوح اشتباه در برنامه ریزی را نشان می‌دهد. گرچه وضعیت متعاقبا با دستپاچگی و اقدامهای عاجل به حالت قبلی عودت داده شد. ولی یك شرمندگی اجرایی برای مدیریت تلقی گردید. كمپانی «وانگارد» به عنوان بزرگترین شركت خریدار سهام از «فیدلیتی» سبقت گرفت. راهبرد «وانگارد»، گام برداشتن در جاده با تردد كمتر و عدم تحمیل هزینه‌های تبلیغات و سربار بود. این راهبرد، برگشت مناسب با هزینه كم با سرمایه گذاری را ممكن و مشتری یابی بدون هزینه از طریق تبلیغ دهانی را میسر كرد و پول مشتریان قدیمی را سرازیر، و سبب توانمندی فزاینده شد.
● پیشگامی و استراتژی اجرا
در پایان هزاره ضمیره‌های فناوری بالا نظیر dot.cam و Tel.com و... به ویژ‌گی اكثر سهام بورس نیویورك تبدیل شده‌اند. سهامداران بدون توجه به فقدان سود به اتكاء پیش بینی و عده‌های آتی، هیپنوتیسم شده، و قیمت سهام را افزایش دادند. در اوج ولع چنین میلیونرهای لحظه ای، اصراف هزینه‌ها تا تركیدن بالون ادامه یافت
بوئینگ موردكاوی جالب یعنی زیادی كسب و كار را ارائه می‌كند كه در آن شركت قادر به پاسخگویی به سفارشهای نیمه آخر دهه ۱۹۹۰ نشد و ماهها و سالها را برای بهبود خط تولید ضایع كرد.
هواپیمایی «ساوس وست» موفقیت بارز در پرواز‌های بین شهری از نظر سطح پائین قیمت فرصتهای طلایی كسب كرده است. این شركت با برنامه راهبردی خود سایر خطوط هواپیمایی‌های مهم در تمام مسیرهای داخلی را به مخاطره افكند.
● افت اخلاق و مسئولیت اجتماعی
نقص ایمنی محصول به جراحت و حتی مرگ مشتری در بدترین حالت، افت اخلاق و سوءاستفاده از مسئولیت اجتماعی منجر شد. این امر زمانی حاد می‌گردد كه اجازه داده شود چنین ریسك سالها ادامه یابد. خودروهای فورد مجهز به لاستیك‌های فایرستون با بیش از ۲۰۰ فقره مرگ ناشی از تركیدگی لاستیك و واژگونی خودرو مواجه شدند. بعد از افشای این حوادث در رسانه‌ها، فورد و فایرستون هركدام دیگری را بابت این مرگ و میر‌ها سرزنش كرد. در نهایت پیگرد قانونی به فراخوانی انبوه لاستیكها و خسارتهای میلیاردی منجر گردید.
●‌ فراز هایی از كتاب
۱ـ هدفهای رشد نباید از تواناییها و امكانات سازمان فراتر رود. به ویژه كنترل‎های دقیق روی موجودیها، هزینه‎ها اعمال، و عملكردها نیز باید نظارت گردد؛
۲ـ منطقی‎ترین برخورد با رشد، حفظ عملیات سازمان حتی‎الامكان به صورت ساده، انعطاف در فروش هنگام نرسیدن به اهداف مورد انتظار، و پایین نگه‎داشتن نقطه سر به‎ سر به ویژه دركارهای جدید و تجربه نشده است؛
۳ـ رشد سریع هر دو خطر محافظه‎كاری و یا خوش‎بینی افراطی را به همراه دارد. در محافظه‎كاری درها به روی رقبا باز می‎شود و در خوش‎بینی افراطی، منابع تلف شده و بقای سازمان به مخاطره می‎افتد. بنابراین، جواب صریح برای این مورد وجود ندارد ولی هر شركت باید مواظب ریسك و یا مزیت هر دو حد افراطی باشد؛
۴ـ در استراتژی رشد سریع نباید از جنبه‎های دیگر غافل بود. مثلاً در افتتاح فروشگاه‎های جدید نباید از فروشگاه‎های قدیمی غافل شد؛
۵ـ مدیریت نظام غیر متمركز، با رشد سریع بیشتر از نظام متمركز سازگاری دارد. زیرا در نظام غیرمتمركز محدودیتهای كمتری برای مدیران محلی وجود دارد. در این راستا، استاندارد و كنترل‎های تفویض اختیار باید به روشنی تعریف شده و از افراد شایسته‎ای استفاده شود؛
ـ یكپارچگی محصول و یا حیثیت شركت نباید فدای رشد سریع شود. این موضوع به ویژه در مواقعی كه سلامتی و ایمنی مشتریان مطرح باشد حائز اهمیت است.

تالیف : روبرت اف .هارتلی
مترجم: مرتضی شأنی

منبع : ماهنامه تدبیر