ارائه تصویری از شایستگی‏های مدیر پروژه

● مقدمه
در سال ۱۹۶۹ مؤسسه مدیریت پروژه ( PMI ) با این تفکر که فعالیت‏های مدیریتی انواع پروژه‌ها (گستره‏ای از انواع پروژه‌های اجراء شده در صنایع ساختمان‌سازی، تا صنایع دارویی)، دارای وجوه مشترکی هستند، شکل گرفت. در سال ۱۹۷۶ و در سمینار مونرال این مؤسسه، فکر مستندسازی این فعالیت‏ها در قالب یک استاندارد، مورد بحث قرار گرفت و نهایتا" منجر به شناسایی مدیریت پروژه، به عنوان یک حرفه مشخص گردید. در سال ۱۹۸۱ هیئت مدیره مؤسسه، طرح تکوین روش‏های اجرایی و مفاهیم ضروری برای پشتیبانی از حرفه مدیریت پروژه را تصویب کرد. تمرکز این طرح بر موارد زیر بود:
ـ مشخصه‏های متمایزکننده عملکرد حرفه‏ای (اخلاق حرفه‏ای)
ـ محتوا و ساختار دانش مدیریت پروژه (استانداردها)
ـ شناسایی دستاوردهای حرفه‏‏ای (اعتباردهی)
در سال ۱۹۸۳ نتایج این طرح به صورت یک گزارش ویژه در مجله مدیریت پروژه منتشر شد. این گزارش موارد زیر را در بر داشت:
ـ موازین اخلاقی و روش اجرای آن
ـ استاندارد نمودن مبنای دانش مدیریت پروژه
ـ راهنمای اعتباردهی (به رسمیت شناختن کیفیت برنامه‏های ارائه شده توسط مؤسسات آموزشی) و راهنمای صدور گواهی (به رسمیت شناختن صلاحیت حرفه‏ای فردی)
در سال ۱۹۸۷ این گزارش مبنای برنامه‏های اعتباردهی و صدور گواهینامه مؤسسه مدیریت پروژه قرار گرفت و بر این مبنا اولین نسخه راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه( PMBOK ) به صورت یک راهنمای مستقل توسط مؤسسه مدیریت پروژه منتشر گردید.
در سال ۲۰۰۰ دومین نسخه راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه مورد تجدید نظر قرار گرفت. در سال ۲۰۰۴ نسخه جاری این راهنما (سومین نسخه) مورد تجدید نظر قرارگرفته و جایگزین نسخه دوم گردید. هدف اصلی راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه، شناسایی عناصر اصلی دانش مدیریت پروژه است که به صورت عملکردخوب، مورد قبولعامه قرار گرفته است.منظور از شناسایی ارائه تصویری کلی، به‌جای تشریحی خسته کننده است.عملکردخوبتلویحاً مؤید موافقت عموم صاحب‌نظران با این اصل است که کاربرد صحیح این مهارت‏ها، ابزارها و روش‏ها در پهنه گسترده‏ای از پروژه‏ها، احتمال موفقیت را به مراتب افزایش خواهد داد.قبولعامهبه این معنی است که دانش و تجربه ارائه شده در این راهنما در اکثر پروژه‏ها کاربرد داشته و درخصوص ارزش و قابلیت استفاده آن‌ها اتفاق نظر گسترده‌ای وجود دارد.در سال ۱۹۹۸ مؤسسهمدیریتپروژه، پروژه‏ای را تحت عنوان شایستگی‏هایمدیرپروژه برای تدوین چارچوبی برای ارتقاء حرفه‏ای مدیران پروژه دنبال کرد. هدف این پروژه ارائه راهنمایی برای افراد و سازمان‌ها درخصوص چگونگی ارتقاء حرفه‏ای مدیران پروژه بود. ماحصل انجام این پروژه نیز منجر به تدوین مستندی تحت عنوان چارچوبارتقاءشایستگیمدیرپروژه شد.
متن حاضر، با هدف ارائه تصویری از یک مدیر پروژه شایسته تهیه و تدوین شده است. منبع و مرجع تهیه این متن نسخه منتشر شده چارچوبارتقاءشایستگیمدیرپروژهدر سال ۲۰۰۲ است که بر مبنای ویرایش سال ۲۰۰۰ راهنمای پیکرهدانشمدیریتپروژهتدوین شده است.قابل ذکر است که نسخه سال ۲۰۰۲ این گزارش، توسط مؤسسه مدیریت پروژه و بر اساس ویرایش سال ۲۰۰۴ راهنمای پیکرهدانشمدیریتپروژه ، در دست تجدید نظر است که هنوز منتشر نشده، لذا در تهیه این متن سرفصل‌ها و موارد مهم از نسخه سال ۲۰۰۲ چارچوبارتقاءشایستگیمدیرپروژه استخراج و به اختصار بیان گردیده، ضمن آن‌که تلاش شده تا مطالب با ویرایش سال ۲۰۰۴ راهنمای پیکرهدانشمدیریتپروژههماهنگ گردد. برای آگاهی بیشتر در خصوص جزئیات شایستگی‏های مدیر پروژه به متن اصلی رجوع شود.چارچوبارتقاءشایستگیمدیرپروژه شایستگی یک مدیر پروژه را در سه بعد دانشی،عملکردیو فردیتبیین کرده است. در متن حاضر ابعاد دانشی و عملکردی در بخش اول گزارش و تحت عنوان شایستگی‏هایمدیریتیمدیرپروژه و بعد فردی در بخش دوم گزارش و تحت عنوان شایستگی‏هایفردی مدیرپروژه خلاصه شده است.آخرین بخش متن حاضر تحت عنوان ارزیابیوارتقاءشایستگی‏هایمدیرانپروژهبه چگونگی انطباق معیارهای تعریف شده درچارچوبارتقاءشایستگیمدیرپروژه با شرایط خاص هر سازمان و نحوه ارزیابی و امتیازدهی به مدیران پروژه، در آن سازمان اختصاص یافته است.
● شایستگی‏های مدیریتی مدیر پروژه
ذیلا" شایستگی‌های مدیریتی (از ابعاد دانشی و عملکردی) مدیران پروژه، در ۹ حوزه مدیریت انسجام، محدوده، زمان، هزینه، کیفیت، منابع انسانی، ارتباطات، ریسک، و تأمین پروژه، به اختصار و سرفصل‌وار ارائه شده است.
۱) حوزه مدیریت انسجام پروژه
▪ شناسایی و مستندسازی نیازهای پروژه با تکوین شرح محصول یا خدمات پروژه
ـ تعیین مشخصات محصول/ خدمات، در صورت نیاز و بر مبنای نظریه کارشناسی
ـ شناسایی و مستندسازی محدودیت‏ها و مفروضات
ـ انجام مطالعات و تحلیل امکان‏سنجی مقدماتی پروژه
ـ به‌کارگیری مدل‏های انتخاب و تصمیم‏گیری، از جمله روش‏های سنجش مزایا و بهینه‏سازی محدودیت‏ها
ارزیابی سوابق پروژه‏های مشابه (پروژه‏هایی که موارد قابل تحویل آن‌ها مشابه پروژه در دست اقدام است.)
ـ انجام ارزیابی‏های در سطح کلان از منابع سازمانی پروژه
ـ انجام ارزیابی‏های در سطح کلان از نیازمندی‏های فنی و غیرفنی پروژه
▪ تکوین منشور پروژه
ـ تکوین منشور پروژه برای رسمیت بخشیدن و مرتبط کردن پروژه با فعالیت‏های در جریان سازمان
ـ تعریف مسئولیت‏های مدیر پروژه و انتظارات از سایر مدیران سازمان در قبال پروژه
ـ شناسایی نحوه اثرگذاری بودجه و منابع انسانی در دسترس بر پروژه و نحوه برخورد مدیر پشتیبان پروژه و سایر مدیران سازمان که دارای اختیار تخصیص منابع می‏باشند، با پروژه
ـ تعریف فازهای چرخه عمر پروژه
ـ تکوین قسمت‏های بنیادی منشور پروژه
ـ شناسایی ذی‌نفعان پروژه
ـ تقریر هدف، شرح، مفروضات و محدودیت‏های پروژه
ـ تعریف مزایای پروژه در کسب و کار و نحوه سنجش آن
ـ تعریف عوامل حیاتی موفقیت پروژه
▪ تکوین برنامه اجرای پروژه
ـ تعیین متدولوژی تکوین برنامه اجرای پروژه
ـ شناسایی ذی‌نفعان پروژه و ارتباط مسئولیت‏های پروژه‏ای/ سازمانی
ـ تکوین طرحی برای هماهنگی بین ذی‌نفعان
ـ شناسایی نقاط تلاقی پروژه در دست اقدام با سایر پروژه‏ها
ـ تعریف و بهره‏برداری از سیستم اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) برای جمع‏آوری، یکپارچه‏سازی، تفسیر و نشر اطلاعات ورودی‏ها و خروجی‏های کلیه فرآیندهای پروژه
ـ شناسایی و تکوین برنامه منسجم پروژه مشتمل بر منشور پروژه، بیانیه محدوده پروژه، ساختار شکست کار (WBS) ، تفویض مسئولیت‏ها، زمان‌بندی، نقاط عطف پروژه، نیرو‏های کلیدی مورد نیاز، بودجه، خط مبنای سنجش عملکرد، فهرست ریسک‏های کلیدی، طرح‏های مقابله با ریسک، طرح‏های بازنگری مدیریت بر مبنای خطوط کلی مدیریت پروژه، برنامه اجرایی پروژه و سایر برنامه‏های جانبی آن
ـ تعیین کلیات برنامه مدیریت پروژه برای استفاده در مدیریت و کنترل اجرای پروژه
ـ آگاهی از تفاوت به‌روزآوری پویای برنامه پروژه و حفظ خط مبنای سنجش عملکرد پروژه و توانایی تشریح آن
▪ اجرای برنامه اجرایی پروژه
ـ شناسایی و اجرای اقدامات پیشگیرانه یا اصلاحی برنامه پروژه با استفاده از رویکردی ساخت‌یافته
ـ استفاده از روش‏های ساخت‌یافته برقراری ارتباط و اطلاع‏رسانی
ـ استفاده از بازنگری‏های منظم و زمان‌بندی شده وضعیت پروژه
ـ استفاده از سیستم اطلاعات پروژه برای ارائه اطلاعات پروژه
ـ استفاده از راهبرد‏های مذاکره
ـ به کارگیری فنون حل مسئله در مدیریت پروژه
ـ پیاده‏سازی روش‏هایی برای اثرگذاری بر رفتار و اقدام پیشگیرانه
ـ مدیریت وجوه ارتباط مختلف فنی یا سازمانی مرتبط با پروژه
ـ استفاده از سیستم‏ها و رویه‏های تصویب کارهای پروژه برای اطمینان از توالی مناسب فعالیت‏ها
ـ شناخت محصولات و خدمات و توانایی پایش و واکنش مناسب نسبت به تغییرات اعمال شده از طرف پشتیبان پروژه
ـ مستندسازی نتایج کار و کیفیت خروجی‏ها مشتمل بر موارد قابل تحویل پروژه
ـ شناسایی در خواست‏های تغییر طی فرآیند‏های کاری و تعیین تغییرات بالقوه محدوده کار
▪ کنترل منسجم تغییرات
ـ تصدیق وقوع تغییر
ـ تعیین ضرورت تغییر و تکمیل بودن مستندات تغییر
ـ تعیین این‌که آیا انحراف از برنامه نیاز به اقدام اصلاحی دارد؟ آیا برآورد هزینه مجدد مورد نیاز است؟ آیا منجر به اصلاح توالی فعالیت‏ها یا شناسایی ریسک‏های جدید و افزودن جایگزین‏های بیشتر به برنامه مقابله ریسک می‏شود؟
ـ استفاده از توانایی‏ها و مسئولیت‏های هیئت کنترل تغییر و سایر ارکان اداره سازمان
ـ مستندسازی و پیاده‏کردن رویه‏هایی برای پردازش تغییراتی که قبل از بازنگری هیئت کنترل تغییر یا سایر ارکان اداره سازمان امکان پذیرش دارند.
ـ به کارگیری رویه‏های پیش‏بینانه و ساختاریافته مدیریت تغییر برای اثرگذاری مناسب بر مجموعه متنوع ذی‌نفعان
ـ استفاده از سیستم کنترل تغییر سازمان
ـ کامل کردن برنامه پروژه مشتمل بر خطوط مبنای مختلف پروژه
ـ استفاده از رویه‏های مدیریت پیکربندی برای یکپارچه‌سازی تغییرات در همه زمینه‏های پروژه
▪ خاتمه پروژه با رعایت انسجام آن
ـ مستندسازی درس‏های آموخته شده از انسجام پروژه از جمله: علل نیاز فعالیت‏هایی که در آن‌ها اقدامات اصلاحی صورت گرفته، نوع فعالیت‏هایی که نیاز به اقدام اصلاحی داشته‏اند، دلایل انتخاب اقدامات اصلاحی مشخص، و طبقه‏بندی تغییرات برای تحلیل‏های آتی
۲) حوزه مدیریت محدوده پروژه
▪ برنامه‏ریزی محدوده پروژه
ـ ارزیابی و تعریف دقیق‏ بیانیه محدوده پروژه
ـ تعیین سطوح مناسب پروژه، که نیازمند بیانیه محدوده پروژه است.
ـ استفاده از بیانیه محدوده پروژه به عنوان مبنایی برای تصمیم‏گیری‏های بعدی و برای ارزیابی داده‌ها و ستاده‏های پروژه
ـ درک این‌که بیانیه محدوده پروژه سند توافق تیم پروژه با مشتری یا سایر ذی‌نفعان پروژه بر سر موارد تحویلی اصلی و اهداف پروژه است.
ـ تعیین چگونگی و زمان بازبینی یا اصلاح بیانیه محدوده پروژه
ـ تکوین برنامه مدیریت محدوده پروژه
ـ شناسایی و ارزیابی عناصر برنامه مدیریت محدوده پروژه
ـ شناسایی و ارزیابی ورودی‏های برنامه مدیریت محدوده پروژه
ـ شناسایی و ارزیابی معیارهای طبقه‏بندی و انسجام تغییرات محدوده پروژه
ـ درک تفاوت بین برنامه مدیریت محدوده پروژه و بیانیه محدوده پروژه
▪ تعریف محدوده پروژه
ـ تعیین سطح مناسب تفصیل ساختار شکست کار (WBS)
ـ تکوین ساختار شکست کار با استفاده مناسب از فنون تفصیل
ـ اعلام تفاوت بین ساختار شکست کار و سایر انواع ساختار شکست
ـ تعیین موارد قابل استفاده از ساختار شکست کار در پروژه‏های قبلی و الگوی استاندارد آن
ـ تعیین ورودی‏های فرآیند تعریف محدوده پروژه
ـ تصدیق صحت ساختار شکست کار و واژه‏نامه آن
ـ تشخیص موارد خاصی که محدوده پروژه شامل آن‌ها می‏شود و موارد خاصی که محدوده پروژه شامل آن‌ها نمی‏شود.
▪ تصدیق محدوده پروژه
ـ مشارکت در بازرسی‏ها، بازنگری‏ها، ممیزی‏ها و بازدیدها
ـ تعیین این‌که محصول کار و نتایج پروژه به درستی به انجام رسیده باشند.
ـ مستندسازی پذیرش محصول پروژه توسط ذی‌نفعان
▪ کنترل تغییرات محدوده پروژه
ـ تعیین درجه اثرگذاری تغییرات بر محدوده پروژه
ـ اجرای سیستم کنترل تغییرات محدوده پروژه
ـ ارزیابی جایگزین‏های اصلاحات پروژه
ـ اجرای تغییرات تصویب شده، سامان‏دهی وظایف کاری مرتبط، یکپارچه‌سازی تغییرات تصویب شده با سایر فرآیندهای کنترلی
▪ خاتمه پروژه با توجه به محدوده پروژه
ـ شناسایی علل انحرافات در محدوده پروژه
ـ شناسایی استدلال‏های انتخاب اقدامات اصلاحی طی فرآیند کنترل تغییرات محدوده
ـ تعیین و شناسایی درس‏های فراگرفته شده با توجه به محدوده پروژه
ـ انجام بازنگری پس از پروژه
۳) حوزه مدیریت زمان پروژه
▪ فعالیت‏های برنامه‏ریزی مقدماتی
ـ شناسایی انتظارات مشتری از نظر زمان‌بندی تحویل، نقاط عطف عمده و هرگونه محدودیت در زمان‌بندی و تحویل
ـ شناسایی محدودیت‏ها و عوامل اثرگذار داخلی و خارجی بر زمان‌بندی
ـ شناسایی نقاط عطف کلیدی
▪ شناسایی فعالیت‏ها
ـ تهیه فهرست فعالیت‏ها با استفاده از پایین‏ترین سطح ساختار شکست کار
ـ شناسایی سطح تفصیلی مناسب ساختار شکست کار برای فهرست فعالیت‏ها
ـ تعیین ورودی‏های فرآیند شناسایی فعالیت‏ها
ـ صحه‏گذاری ساختار شکست کار بر مبنای این‌که انجام کلیه فعالیت‏ها، به تحویل کلیه موارد قابل تحویل پروژه منجر خواهد شد.
ـ استفاده از فهرست فعالیت‏ها برای تصدیق این‌که کلیه فعالیت‏ها در محدوده پروژه هستند و ساختار شکست کار صحیح است.
▪ برآورد منابع پروژه
ـ شناسایی منابع فیزیکی در دسترس پروژه از جمله منابع قراردادی
ـ ارزیابی اطلاعات گذشته منابع پروژ‏ه‏های مشابه
ـ همسویی با خط مشی‏های سازمان درخصوص انتخاب و استفاده از منابع
ـ تعیین و کمّی کردن منابع مورد نیاز با استفاده از ساختار شکست کار، بیانیه محدوده، بانک اطلاعاتی منابع، سوابق گذشته و خط‏مشی‏های سازمان
ـ شناسایی افراد و مهارت‌های مورد نیاز، تعریف نوع (تخصص) افراد یا گروه‏های مورد نیاز، تکوین شرح وظایف، شناسایی نیازهای آموزشی، و تعیین چارچوب زمانی نیاز به این افراد
ـ تکوین طرح‏های مدیریت کارکنان با استفاده از الگوهای ارزیابی و کنترل منابع انسانی
ـ تکوین نمودارهای هیستوگرام منابع
ـ شناسایی نیازمندی‏های مواد و تجهیزات
ـ تشخیص کامل بودن سند نیازمندی‏های منابع و ردیابی هر منبع تا عناصر ساختار شکست کار
تکوین ماتریس مسئولیت‏ها
ـ استفاده از صورت نیازمندی‏های منابع به عنوان مبنایی برای جذب منابع و مدیریت سایر فعالیت‏های مرتبط با هزینه از جمله بودجه‏بندی هزینه
ـ تکوین طرح مدیریت منابع
▪ تعیین توالی فعالیت‏ها
ـ تعیین وابستگی‏های تعاملی فعالیت‏ها
ـ شناسایی ارتباط‏ها بین فعالیت‏های پروژه برای تعیین توالی آن‌ها
ـ شناسایی و مستندسازی نوع وابستگی‏های تعاملی در پروژه
ـ ترسیم نمودار شبکه‏ای پروژه
ـ شناسایی فنون ترسیم نمودار مناسب
ـ تعیین ورودی‏های فرآیند تعیین توالی فعالیت‏ها
ـ تکمیل فهرست فعالیت‏ها و به‌روزآوری ساختار شکست کار و سایر مستندات پشتیبانی‏کننده مرتبط
تعریف فعالیت‏های از قلم افتاده یا فعالیت‏هایی که در حین ترسیم نمودار شبکه نیاز به تعریف شفاف‏تر دارند.
▪ برآورد زمان انجام فعالیت‏ها
ـ تکوین برآورد زمان انجام هر یک از فعالیت‏ها، برای زمان‌بندی پروژه و با استفاده از ابزارهای مختلف مانند فنون تخمین آنالوگ
ـ استفاده از شبیه‌سازی (مانند نتایج تحلیل مونت کارلو)
ـ برآورد تعداد دوره‏های کاری و محدوده‏های ممکن زمان انجام کار
ـ مستندسازی مبانی برآورد زمان انجام فعالیت‏ها
ـ تکوین برآورد زمان انجام فعالیت‏ها
▪ تکوین برنامه زمان‌بندی پروژه
ـ فرموله کردن تقویم پروژه و منابع
ـ شناسایی پیش افتادن‏ها، عقب افتادن‏ها و محدودیت‏های فعالیت‏ها
ـ تعیین ورودی‏های فرآیند تکوین برنامه زمان‌بندی پروژه
ـ انتخاب وانجام تحلیل‏های ریاضی مناسب مانند روشمسیربحرانی (CPM)
ـ شناسایی نیازهای تکنیکگرافیکیارزیابیوبازنگریبرنامه (PGERT)
ـ شناسایی نیازهای تکنیکارزیابیوبازنگریبرنامه (PERT)
ـ درک مزایا و معایب انواع مختلف الگوهای زمان‌بندی پروژه
ـ تعیین کامل‏شدن برنامه زمان‌بندی
تکوین برنامه مدیریت زمان‌بندی پروژه شامل:
ـ تقریر خط مبنای زمان‌بندی،
ـ مستندسازی چگونگی سامان‏دهی انحرافات از برنامه زمان‌بندی،
ـ شناسایی رویه‏های سیستم کنترل تغییرات برنامه زمان‌بندی
ـ تعریف معیارهای مناسب اندازه‏گیری عملکرد
ارائه برنامه پایه زمان‌بندی پروژه
▪ اجرای برنامه زمان‌بندی
ـ اجرای مکانیزم‏های اندازه‏گیری، ثبت و گزارش‏دهی پیشرفت فعالیت‏های پروژه، در ارتباط با زمان‌بندی و برنامه‏های توافق شده
ـ انجام تحلیل فرصت‌‏های درجریان کار، برای شناسایی انحرافات از برنامه و پیش‏بینی اثرات تغییرات بر برنامه زمان‌بندی
ـ بازنگری پیشرفت کار در چرخه عمر پروژه و اعمال تغییرات مورد توافق در برنامه زمان‌بندی برای اطمینان از هماهنگی با تغییرات محدوده، اهداف و محدودیت‏ها در ارتباط با زمان و منابع در دسترس
ـ تکوین و اجرای پاسخ‏های مورد توافق به تغییرات، فرضی، بالقوه و بالفعل در برنامه زمان‌بندی در جهت حفظ اهداف پروژه
▪ کنترل برنامه زمان‌بندی
ـ تعریف رویه تغییر زمان‌بندی پروژه
ـ اجرای سیستم کنترل تغییر زمان‌بندی
ـ یکپارچه‌سازی فعالیت‏های زمان‌بندی با سیستم کنترل تغییرات پروژه
ـ تعیین نیاز به تغییر برنامه زمان‌بندی
ـ تعیین شدت تغییر برنامه زمان‌بندی و نیاز به تقریر مجدد خط مبنا
ـ تعیین تغییرات کل برنامه پروژه در نتیجه تغییر زمان‌بندی
ـ تعیین نیاز به دنبال کردن سریع برنامه زمان‌بندی یا توقف آن
ـ ابتکار عمل برای اقدامات اصلاحی در جهت کمّی کردن تغییرات بعدی در برنامه زمان‌بندی
ـ یکپارچه کردن تغییرات در برنامه زمان‌بندی با سایر فرآیندهای کنترلی
▪ خاتمه پروژه با توجه به زمان پروژه
مستند کردن درس‏های فراگرفته شده از جمله: علل انجام فعالیت‏هایی که منجر به تغییر برنامه ‏زمان‌بندی شدند، نوع تغییرات در برنامه زمان‌بندی، دلایل انتخاب اقدامات اصلاحی خاص، و طبقه‏بندی تغییرات برنامه زمان‌بندی برای تحلیل‏های آتی
۴) حوزه مدیریت هزینه پروژه
▪ تهیه مقدمات تکوین بودجه در سطح کلان
ـ تکوین تحلیل هزینه مزایا
ـ شناسایی محدودیت‏های بودجه‏ای
ـ تکوین طرح توجیهی پروژه
▪ برآورد هزینه پروژه
ـ تکوین برآورد هزینه پروژه در سطح تفصیلی مناسب
ـ شناسایی و ارزیابی ورودی‏های فرآیند برآورد هزینه پروژه
ـ درک تفاوت بین برآورد هزینه و قیمت‏گذاری هزینه
ـ شناسایی و مستندسازی روش مناسب برآورد هزینه
ـ ارزیابی ورودی‏های فرآیند تکوین خط مبنای هزینه
ـ استفاده از چندین خط مبنای هزینه برای ارزیابی وجوه مختلف عملکرد زمانی هزینه پروژه
ـ تصدیق این‌که برآورد هزینه کامل بوده و با نیازمندی‏های خاص منبع مرتبط شده است.
ـ تکوین طرح مدیریت هزینه
ـ تکوین طرح کنترل تغییرات هزینه
ـ شناسایی فنون اندازه‏گیری عملکرد
▪ بودجه‏بندی هزینه
ـ تخصیص هزینه‏ها به فعالیت‏ها
ـ استفاده از سرفصل حساب‏های متناسب با نیازمندی‏های فعالیت‏ها برای ارزیابی کمّی هزینه‏ها
ـ تکوین یک خط مبنای هزینه برای تعیین عملکرد هزینه
▪ اجرای خط مبنای هزینه
ـ پیاده‌سازی رویه‏ها و فرآیند‏های مورد توافق مدیریت مالی برای پایش مخارج بالفعل و کنترل هزینه
ـ انتخاب و استفاده از روش‏ها و ابزارهای تحلیل هزینه برای تشخیص انحراف هزینه، ارزیابی فرصت‏ها و ـتوصیه اقدامات به مقامات رده بالای پروژه
ـ اجرا، پایش و اصلاح اقدامات مورد توافق برای حفظ اهداف مالی و کلی پروژه در چرخه عمر آن
▪ کنترل هزینه
ـ اجرای سیستم کنترل تغییرات هزینه
ـ یکپارچه‌سازی تغییرات هزینه با سیستم کلی کنترل تغییرات
ـ اجرای کنترل‏های هزینه
ـ تعریف و ارزیابی عواملی که بالقوه می‏توانند موجب تغییر هزینه شوند.
ـ تجدید نظر در برآورد هزینه و ارزیابی شدت تغییر خط مبنای هزینه با استفاده از فنون عملکردی مانند تحلیلارزشبه‌دستآمده (E arned Value Analysis)
ـ یکپارچه‏سازی تغییرات مورد توافق هزینه با سایر فرآیندهای کنترل پروژه
ـ تعیین اصلاحات مورد نیاز برای کامل شدن برآورد
▪ خاتمه پروژه با توجه به هزینه

مستندسازی دروس فراگرفته شده از جمله علل انجام فعالیت‏هایی که منجر به تغییر هزینه شدند، نوع تغییرات هزینه، دلایل انتخاب اقدامات اصلاحی خاص، و طبقه‏بندی تغییرات هزینه برای تحلیل‏های آتی
۵) حوزه مدیریت کیفیت پروژه
▪ تعیین نیازمندی‏های کیفیت
ـ تعیین اهداف، استانداردها و سطوح کیفیت بر اساس ورودی‏های ذی‌نفعان پروژه و راهنمایی‏های مقامات بالای پروژه، برای تقریر مبنای کیفیت پروژه
ـ شناخت خط‏مشی کیفیت سازمان
ـ تکوین خط‏مشی کیفیت پروژه
▪ برنامه‏ریزی کیفیت
ـ تکوین خط‏مشی کیفیت پروژه و اطمینان از همسویی آن با خط‏مشی کیفیت سازمان
ـ استفاده از فنون و ابزارهای استاندارد کیفیت پروژه
ـ تکوین معیارهای کیفیت و ‏لیست‏های کنترلی عملکرد پروژه
ـ تکوین برنامه مدیریت کیفیت پروژه
ـ ارزیابی موارد کنترل، تضمین و بهبود کیفیت پروژه
ـ اعلام ورودی‏های مرتبط با کیفیت پروژه، محصول پروژه و اثرات مربوطه بر سایر فرآیندهای برنامه‏ریزی پروژه به ذی‌نفعان پروژه
▪ تضمین کیفیت پروژه
ـ انجام آزمون‌‏ها و اندازه‏گیری‏های کنترل کیفیت پروژه
ـ تعیین مزایا و هزینه‏های فعالیت‏های کیفیت پروژه
ـ مستندسازی خروجی‏های کیفیت پروژه با الگویی مناسب از نظر مقایسه و تحلیل
ـ شناسایی و اجرای اقدامات لازم برای افزایش اثربخشی و کارایی پروژه
ـ مستندسازی دروس فراگرفته شده برای بهبود عملکرد
ـ اجرای بهبودهای کیفیت با استفاده از فرآیندهای کنترل تغییرات پروژه
ـ اجرای فرآیندهای کنترل، تضمین و بهبود کیفیت
▪ کنترل کیفیت
ـ پایش نتایج خاص پروژه برای اطمینان از انطباق با نیازمندی‏ها (استانداردهای مرتبط کیفیت) با استفاده از لیست‏های کنترلی مناسب
ـ انجام بازرسی‏ها، بازنگری‏ها و بازدیدها برای اطمینان از این‌که موارد پذیرفته شده، رد شده و مشخص شده برای دوباره‏کاری، به شکل مناسبی مستند شده باشند.
ـ استفاده از فنون کیفیت از جمله تحلیل پاراتو، نمودار علت و معلول، تحلیل روند‏ها و نمونه‏برداری آماری برای بازرسی
ـ انجام تنظیم‏های فرآیند برای اطمینان از فعالیت‏های بهبود کیفیت
ـ کامل کردن کلیه مستندات مرتبط با کیفیت
▪ خاتمه پروژه با توجه به کیفیت
مستند کردن درس‏های فراگرفته شده از جمله علل انجام فعالیت‏هایی که منجر به تغییر کیفیت شدند، نوع تغییرات در برنامه زمان‌بندی، دلایل انتخاب اقدامات اصلاحی خاص، و طبقه‏بندی تغییرات در برنامه زمان‌بندی برای تحلیل‏های آتی
۶) حوزه مدیریت منابع انسانی پروژه
▪ شناخت سازمان
کامل کردن تحلیل نیازهای ذی‌نفعان پروژه به صورت راهنمایی برای فرآیند برنامه‏ریزی پروژه
شناسایی ساختار سازمان (ماتریسی قوی یا ماتریسی ضعیف یا ...) برای شناخت اثرات آن بر پروژه
شناسایی فرآیندهای خاص تفویض مسئولیت‏های سازمانی
▪ برنامه‏ریزی منابع انسانی پروژه
ـ کامل کردن فرآیندهای کلی برنامه‏ریزی سازمانی
ـ تکوین نمودار سازمانی پروژه
ـ تشریح اثرات واحدهای سازمانی، وجوه ارتباط فنی و وجود تخصص‏های فنی متفاوت بر پروژه
ـ تحلیل شکست ساختار سازمانی (Organizational Breakdown Structure) برای ارزیابی اثر مسئولیت‏های موارد خاص کاری بر پروژه
ـ تکوین برنامه مدیریت کارکنان پروژه
ـ تکوین رویه‏ها و خط‏مشی‏های تیم پروژه
▪ جذب تیم پروژه
ـ تعیین نیازمندی‏های منابع انسانی پروژه بر اساس ورودی‏های ذی‌نفعان پروژه و رهنمود‏های مقامات بالای پروژه، برای فراهم ‏آوردن مبنایی جهت تعیین سطوح و شایستگی‏های منابع انسانی پروژه
ـ استقرار سازمان، ساختار و جهت‏گیری پروژه برای همسوکردن شایستگی‏های افراد و گروه‏ها با وظایف در پروژه
ـ تخصیص منابع انسانی پروژه در درون پروژه یا درون سازمان با توجه به نظر مقامات بالای پروژه، برای دستیابی به شایستگی‏های مورد نیاز در تمامی چرخه عمر پروژه
ـ اعلام مسئولیت‏ها، اختیارات و معیارهای ارزیابی عملکرد فردی مشخص شده برای اطمینان از شفافیت درک از کار و فراهم آوردن مبنایی برای ارزیابی‏های مستمر
▪ ارتقاء تیم پروژه
ـ استفاده از رویه‏ها و خط‏مشی‏های تیم پروژه
ـ انجام فعالیت‏های تیم‌سازی
ـ استقرار یک تیم متمرکز (در صورت امکان)
ـ اجرای برنامه‏هایی برای ارتقاء عملکرد تیم پروژه مشتمل بر فنون کاهش تنش/ تضاد
ـ تکوین برنامه قدردانی و پاداش
ـ قدردانی و پاداش با توجه به برنامه تکوین شده
▪ مدیریت تیم پروژه
ـ مدیریت تغییرات در برنامه‏های سازمانی
ـ پایش نتایج فعالیت‏های تیم‌سازی
ـ پایش برنامه‏های ارتقاء عملکرد تیم پروژه
ـ پایش برنامه‏های قدردانی و پاداش
▪ خاتمه پروژه با توجه به منابع انسانی
ـ انجام فعالیت‏های انتقال منابع به واحدهای سازمانی خود
ـ مستند کردن درس‏های فراگرفته شده از جمله علل انجام فعالیت‏هایی که منجر به تغییر شدند، نوع تغییرات در برنامه زمان‌بندی، دلایل انتخاب اقدامات اصلاحی خاص، و طبقه‏بندی تغییرات در برنامه زمان‌بندی برای تحلیل‏های آتی
۷) حوزه مدیریت ارتباطات پروژه
▪ برنامه‏ریزی مقدماتی ارتباطات پروژه
ـ شناسایی خط‏مشی‏های ارتباطات سازمان/ پروژه
▪ برنامه‏ریزی ارتباطات پروژه
ـ تعیین اطلاعات تفصیلی مورد نیاز ذی‌نفعان پروژه و سازمان
ـ استقرار سیستم ذخیره‏سازی اطلاعات پروژه
ـ مستند‌سازی موارد پشتیبانی مرتبط با ذی‌نفعان پروژه
ـ شناسایی نیازهای خارجی به اطلاعات
ـ تعیین الگوی اطلاعات مورد نیاز
ـ تکوین روش‏های بازخور برای اطمینان از ارتباط دوطرفه
ـ شناسایی میزان بلاواسطه بودن نیاز
ـ تعیین فناوری‌‏ها یا روش‏های مورد استفاده برای انتقال اطلاعات
ـ شناسایی تجربه تیم پروژه برای انجام آموزش‏های مرتبط با فناوری ارتباطات
ـ شناسایی روش‏های مورد نیاز برای ارتباطات غیر معمول
ـ تکوین برنامه مدیریت ارتباطات پروژه
ـ استقرار فرآیند و چرخه گزارش وضعیت پروژه
ـ تعیین نیازمندی‏های گزارش زمان صرف شده در پروژه
ـ انتخاب مکانیزم مناسب برای گزارش زمان صرف شده در پروژه
▪ توزیع اطلاعات
ـ پیاده‌سازی سیستم توزیع اطلاعات پروژه
ـ پیاده‌سازی سیستم بازیابی اطلاعات پروژه
ـ پاسخگویی به درخواست‏های پیش‏بینی شده و پیش‏بینی نشده اطلاعات
ـ نگهداری سوابق پروژه
▪ اجرای سیستم گزارش زمان صرف شده در پروژه
ـ انجام نیازمندی‏ها و فرآیندهای سیستم گزارش زمان صرف شده در پروژه
ـ لحاظ کردن داده‏های گزارش زمان صرف شده در گزارش‏های منظم پیشرفت پروژه
▪ گزارش عملکرد پروژه
ـ انجام بازنگری‏های عملکرد پروژه
ـ تهیه و توزیع گزارش‏های وضعیت، پیشرفت و برآورد مشتمل بر انحراف‏ها، روندها، ارزش به‌دست آمده و غیره به ذی‌نفعان مربوطه
ـ تهیه درخواست تغییرات بر اساس گزارش‏های عملکرد
ـ پایش انطباق برای اطمینان از در دسترس بودن اطلاعات به موقع و دقیق
▪ خاتمه اداری پروژه
ـ خاتمه پروژه در فاز نهایی آن با جمع‏آوری سوابق پروژه، مستند‌سازی میزانی که هر فاز پروژه به شکلی مناسب کامل شده و تصدیق نتایج پروژه برای آمادگی جهت پذیرش رسمی
ـ مستندسازی معیارهای عملکرد منتجه از بازنگری عملکرد، انحراف‏ها، روندها و تحلیل‏های ارزش به‌دست آمده
ـ بازنگری مشخصات نهایی و تحلیل موفقیت و اثربخشی پروژه
ـ مستندسازی محدوده نهایی پروژه
ـ مستندسازی درس‏های فراگرفته شده
ـ رسمیت بخشیدن به پذیرش و تأیید محصول پروژه توسط مدیر پشتیبان، کارفرما یا مشتری
ـ بازنگری ارزیابی نهایی عملکرد اعضای تیم پروژه
ـ بایگانی مستندات مربوط به پروژه
۸) حوزه مدیریت ریسک
▪ برنامه‏ریزی مقدماتی ریسک
ـ شناخت و بازنگری خط‏مشی‏ها و رویه‏های مدیریت ریسک سازمان
ـ شناخت حد تحمل ریسک ذی‌نفعان
ـ شناخت اولیه ریسک‏های پروژه
▪ تکوین برنامه مدیریت ریسک
ـ شناخت نقش‏ها، مسئولیت‏ها و سطوح اختیارات برای تصمیم‏گیری درخصوص مدیریت ریسک
ـ بازنگری و بسط ماتریس مقدماتی ارزیابی ریسک
ـ تکوین برنامه مدیریت ریسک
ـ تکوین فرآیند به روز نگهداشتن شناسایی ریسک و کمّی کردن ریسک
▪ شناسایی ریسک
ـ شناسایی رویدادهای بالقوه مخاطره‌آمیز در پروژه
ـ شناسایی منابع رویدادهای مخاطره‌آمیز احتمالی در داخل و خارج سازمان
ـ تکوین نمودارهای جریان برای تعیین علل و اثرات ریسک
ـ طبقه‏بندی رویدادهای بالقوه مخاطره‌آمیز، محدوده پیآمدهای احتمالی آن‌ها و تعامل‏های پیش‏بینی شده ریسک طی فازهای مختلف پروژه
ـ شناسایی عارضه‏ها یا محرک‏های ریسک
▪ تحلیل کیفی ریسک
ـ مستندسازی وجود رویدادهای مخاطره‌آمیز
ـ تأیید حد تحمل ریسک ذی‌نفعان
ـ برآورد احتمال، عواقب و تواتر رویدادهای مخاطره‌آمیز
ـ برآورد ارزشی رویدادهای مخاطره‌آمیز و محدوده احتمالی آن‌ها از نظر هزینه‏های پروژه
ـ تکوین ماتریس طبقه‏بندی احتمال/شدت اثر ریسک
ـ تهیه فهرست اولویت‏بندی شده ریسک‏ها
ـ تعیین طبقه‏بندی کلی ریسک پروژه
▪ تحلیل کمّی ریسک
ـ مصاحبه با ذی‌نفعان پروژه و متخصصین در جهت پشتیبانی از تحلیل کمّی ریسک
ـ تحلیل حساسیت در مورد رویدادهای مخاطره‌آمیز احتمالی
ـ استفاده از شبیه‏سازی برای تحلیل رفتار/عملکرد سیستم پروژه
ـ تکوین تحلیل درخت تصمیم‏گیری برای نمایش تعامل‏های کلیدی
ـ اعلام محدودیت‏های کمّی‏کردن ریسک برای جلوگیری از سوءتعبیر در قابلیت اطمینان ریسک
ـ تهیه تحلیل احتمالات ریسک پروژه
▪ برنامه‏ریزی پاسخگویی ریسک
ـ کار با ذی‌نفعان پروژه برای تکوین پاسخ ریسک
ـ تعیین موجه بودن تأمین به عنوان ابزار کاهش ریسک
ـ تکوین طرح‏های مقابله با وضعیت اضطراری، معیارهای اجرا و راهبرد‏های جایگزین
ـ تعیین نیازهای پوشش بیمه‏ای
ـ تعیین پاسخ‏های تضمین کننده برای رویدادهای مخاطره‌آمیز
ـ تعیین مسئولین مقابله با ریسک
ـ تعیین سایر فرآیندهایی که تحت تأثیر چرخه‏های برنامه‏ریزی ریسک قرار می‏گیرند
ـ برآورد هزینه عدم انطباق برای ریسک‏های شناسایی شده
ـ تعیین و مستند کردن مناسب بودن راهبردهای رویدادهای مخاطره‌آمیز خاص
ـ تشریح تفاوت بالقوه رویدادهای مخاطره‌آمیز بر حسب فاز پروژه
ـ تعیین مبالغ ذخیره مورد نیاز برای وضعیت اضطراری
ـ تکوین برنامه پاسخگویی ریسک
▪ اجرای برنامه پاسخگویی به ریسک
ـ اجرای برنامه پاسخگویی به ریسک مشتمل بر اقدامات پیش‏گیرانه بر حسب ضرورت
ـ به جریان انداختن و مدیریت کردن درخواست تغییر به عنوان پاسخی به رویدادهای مخاطره‌‏آمیز
ـ مدیریت کردن تغییر برنامه پاسخگویی به ریسک در نتیجه شرایط پیش‏آمده
▪ پایش و کنترل ریسک
ـ ایجاد چرخه کاری برای رویدادهای مخاطره‌آمیز برنامه‏ریزی نشده
ـ اجرای چرخه کاری برای رویدادهای مخاطره‌آمیز برنامه‏ریزی نشده
ـ کمّی کردن ریسک‏های واقعی (برای مقایسه با برنامه ریسک)
ـ تکمیل به‌روزآوری رویدادهای مخاطره‌آمیز به عنوان قسمتی از فرآیند کنترل پروژه
ـ تکمیل به‌روزآوری برنامه پاسخگویی به ریسک، مشتمل بر تصحصیح احتمالات و ارزش‏های ریسک
▪ خاتمه پروژه با توجه به مدیریت ریسک
ـ بازنگری خروجی‏های پروژه برای تعیین اثربخشی فرآیندها و رویه‏های مدیریت ریسک
ـ شناسایی، مستندسازی و گزارش موارد مخاطره‌آمیز، جهت توصیه بهبودها به مقامات بالای پروژه برای استفاده در پروژه‏های بعدی۹) حوزه مدیریت تأمین پروژه
▪ برنامه‏ریزی مقدماتی تأمین پروژه
ـ شناسایی و بازنگری خط‏مشی‏ها و رویه‏های تأمین سازمان
▪ برنامه‏ریزی تأمین
ـ استفاده از تحلیل خرید یا ساخت، برای شناسایی نیازهایی از پروژه که با تأمین محصولات یا خدمات به بهترین وجه برآورده می‏شوند.
ـ اعلام ورودی‏های فرآیند تأمین
ـ تعیین انواع قراردادهای موجود به منظور برنامه‏ریزی تأمین
ـ تعیین معیارهای ارزیابی طبقه‏بندی و امتیازدهی به منظور برنامه‏ریزی تأمین
ـ تعیین انواع مستندات تأمین
ـ تکوین برنامه مدیریت تأمین
ـ تکوین برنامه کار تأمین
▪ برنامه‏ریزی مناقصه (برنامه‏ریزی انتخاب تأمین‏کننده)
ـ گرفتن اطلاعات از منابعی که توانایی برآوردن نیازهای تأمین پروژه را دارند برای تعیین این‌که تا چه حد می‏توان به اهداف پروژه رسید.
ـ اجرا و اعلام فرآیندها و معیارهای انتخاب به ذی‌نفعان و پیمانکاران در نظر گرفته شده برای اطمینان از رقابت سالم
ـ کسب تأیید مقامات بالای پروژه برای انجام مذاکرات رسمی
▪ اعلام مناقصه (درخواست پیشنهاد از منابع تأمین)
ـ انجام فعالیت‏های درخواست پیشنهاد از منابع تأمین در نظر گرفته شده از جمله تهیه اسناد مناقصه
ـ برگزاری کنفرانس‏های تأمین‏کنندگان
ـ تکوین آگهی برای پشتیبانی از مناقصه
ـ جمع‏آوری پیشنهادها برای ارزیابی
▪ انجام مناقصه (انتخاب تأمین‏کننده)
ـ تعریف و استفاده از عبارات مربوط به نحوه تهیه صورت وضعیت و پرداخت در پروژه
ـ تعیین بندهای مربوط به تغییرات، تأخیرات و توقفات برحسب ضرورت
ـ اتکا به روش‏هایی برای شناسایی فعالیت‏های مرتبط با بندهای مربوط به تضمین‏ها، تعهدات، جبران خسارات و بیمه
ـ کمّی کردن داده‏های کیفی به منظور کمک به انتخاب منبع تأمین
ـ ارزیابی پیشنهادات و انتخاب تأمین‏کننده
ـ انجام مذاکرات و عقد قرارداد
▪ مدیریت کردن قراردادهای تأمین
ـ کامل کردن بررسی‏ها و تأییدهای مربوط به پرداخت‏ها
ـ بررسی گزارش‏های وضعیت تغییرات پیمانکار و منتقل کردن تغییرات قراردادی به طرف‏های ذی‏نفع
ادغام مدیریت قراردادهای تأمین در محدوده گسترده‏تر برنامه پروژه، فرآیندهای کنترل کیفیت و سیستم کلی گزارش وضعیت پروژه
▪ مدیریت و بازنگری عملکرد قراردادهای تأمین
ـ بررسی سطوح هزینه‏ها، برنامه زمان‌بندی و عملکرد فنی پیمانکار
ـ اجرای یک سیستم کنترل تغییرات قرارداد
▪ خاتمه دادن به قراردادهای تأمین
ـ تعیین کیفیت و کامل بودن پرونده پیمانکار
ـ اعمال خاتمه اداری پروژه در فرآیند خاتمه پروژه از جمله به‌روزآوری سوابق بر مبنای نتایج نهایی قرارداد، نمایه‌گذاری و بایگانی اطلاعات قرارداد و شناسایی موارد خاص خاتمه قرارداد مانند خلع‏ید و غیره
ـ تصدیق مستندات قرارداد مبتنی بر کامل بودن و کیفیت نتایج کار انجام شده
ـ دریافت تأییدیه رسمی از مشتری مبتنی بر به انجام رسیدن قرارداد
● شایستگی‏های فردی مدیر پروژه
ذیلا" شایستگی‌های فردی مدیران پروژه، در شش زمینه و به اختصار و سرفصل‌وار ارائه شده است.
۱) زمینه دستاوردها و عملکرد
▪ نتیجه گرایی: اهمیت دادن به خوب کارکردن یا رقابت سازنده، برای رسیدن به یک استاندارد متعالی
ـ عملکرد فشرده برای رسیدن به اهداف پروژه
ـ تمرکز بر وظایف و استانداردهای متعالی تقریر شده توسط ذی‌نفعان مرتبط پروژه
ـ تلاش برای خوب انجام دادن کار و رسیدن به اهداف مقرر شده توسط ذی‌نفعان پروژه
ـ پیشگامی در کنترل ریسک‏های پروژه
ـ تقریر استانداردهای عملکردی بالا برای عملکرد فردی خود به عنوان الگویی برای تیم
ـ ایجاد انگیزه مثبت در ذی‌نفعان
ـ تلاش برای اطمینان از برآورده شدن انتظارات کلیه ذی‌نفعان
ـ پیشبرد فزاینده اثربخشی تیم پروژه و نحوه انجام کار آن
ـ ارائه راهکارهای جدید برای برنامه‏ریزی و تحویل در پروژه
ـ انجام اقدامات مبتکرانه برای بهبود عملکرد تیم پروژه
ـ عملکرد حرفه‏ای با صداقت فردی
ـ وفاداری به کلیه الزامات قانونی
ـ کار در چارچوب مجموعه‏ای از استانداردهای اخلاقی متعارف
ـ شفاف‏سازی هرگونه نفع و ضرر احتمالی برای کلیه ذی‌نفعان
ـ عدم اهداء یا پذیرش هر مبلغ یا مورد غیرمتعارف برای نفع شخصی
ـ حفظ و حرمت اطلاعات محرمانه حساس
▪ اهمیت دادن به نظم، کیفیت و دقت: داشتن انگیزه برای کاهش عدم اطمینان در محیط اطراف
ـ مدیریت منظم و دقیق پروژه
ـ همکاری با سایرین برای شفاف‏سازی محدوده‏کار، نقش‏ها، انتظارات، وظایف و داده‏های مورد نیاز در پروژه
ـ مدیریت پیشرفت پروژه نسبت به خطوط مبنای محدوده‏کار، کیفیت، زمان و هزینه مشتمل بر کنترل تغییرات
ـ بازبینی برای اطمینان از دقت داده‏های ارائه شده از طرف سایرین و پیروی از فرآیندهای درست
ـ ارائه اطلاعات دقیق و واقعی
ـ ارائه اطلاعات دقیق درخصوص تحصیلات و تجربه خود
ـ ارائه اطلاعات دقیق در مورد برآوردها، نتایج واقعی و مورد انتظار و ریسک‏ها به ذی‌نفعان
▪ ابتکار عمل: پیشقدم شدن در اقدام، انجام بیش از آنچه که در شرح شغل بیان شده، انجام کارهایی که ـ نتایج پروژه را بهبود داده و بهتر کند و از بروز مسائل جلوگیری نماید، یا فرصت‏های جدید به‌وجود آورد، قبل از این‌که کسی درخواست کند.
ـ به‌دست گرفتن ابتکار عمل در زمان مقتضی
ـ پایداری نشان‏دادن در اقدامات خود، به آسانی تسلیم نشدن، خصوصا" وقتی‌که جریان امور به راحتی پیش نمی‏رود، برخورد مستقیم با مسائل
ـ بیان فرصت‏ها یا مسائل از طریق به عهده گرفتن نقشی مثبت در سرمایه‏گذاری روی فرصت‏ها، یا برخورد با مسائل
ـ اقدام سریع و قاطع در بحران‌هایی که در روش‌های معمول، انتظار می‌رود که بررسی و امید به حل مسئله از طریق واگذاری آن به خود انجام پذیرد.
ـ مسئولیت‏پذیری در انجام و موارد تحویلی پروژه
ـ مستقل کارکردن و به انجام رسانیدن وظایف محوله بدون نیاز به سرپرستی
ـ پذیرش مسئولیت ماحصل پروژه
ـ جستجوی فرصت‏های تازه
ـ جستجوی فرصت‏هایی برای افزایش ارزش برای کارفرما و سازمان خود
ـ در اختیار گرفتن فرصت‏های مرتبط به محض پیش‏آمدن آن‌ها
ـ تثبیت فرصت‏ها یا واگذاری آن به سازمان
ـ تلاش برای بهترین عملکرد
ـ ارتقاء دانش و بهره‏گیری خود از ابزارها و فنون مدیریت پروژه
ـ به اشتراک گذاشتن درس‏های فراگرفته شده، بهترین عملکردها و ... با ذی‌نفعان پروژه
▪ تلاش برای کسب اطلاعات: کنجکاوی و میل به دانستن در مورد چیزها، افراد یا موارد، تلاش برای کسب اطلاعات بیشتر و بسنده نکردن به وضعیت موجود
ـ اطمینان از این‌که اطلاعات مورد استفاده در مدیریت پروژه کامل و دقیق باشد.
ـ مراجعه شخصی برای کسب اطلاع، پرسش از کسانی‌که از همه به موضوع نزدیک‏تر هستند، خصوصا" وقتی‌که سایرین آن‌ها را ندیده می‏گیرند.
ـ پرسیدن سؤالات نافذ برای رسیدن به علل ریشه‏ای یک وضعیت یا مسئله
تماس با کسانی که شخصاً درگیر موضوع نیستند برای اطلاع دیدگاه‏ها، سوابق امر و تجارب آنان
ـ انجام فعالیت‏های سیستماتیک در یک دوره زمانی محدود برای کسب داده‏ها یا بازخور مورد نیاز
ـ مرور مستندات پروژه‏های قبلی برای تجمیع دروس فراگرفته شده
ـ جستجو برای یافتن متخصصین در موضوع مورد نظر برای اخذ نظر آنان
ـ پایداری نشان‏دادن در ردیابی اطلاعات، تسلیم نشدن در صورت مواجهه با مخالفت یا مقاومت
۲) زمینه مددرسانی و خدمات انسانی
▪ مشتری محوری: تمایل به کمک به دیگران در رسیدن به اهداف‏شان، تمرکز فعالیت‏ها بر کشف و برآوردن نیاز مشتری یا کارفرما
ـ عمل کردن به‌عنوان نماینده کارفرما در پروژه
ـ پیگیری نیازها، درخواست‏ها و شکایات کارفرما
ـ حفظ ارتباط شفاف با کارفرما با در نظر گرفتن انتظارات متقابل
ـ پایش رضایت کارفرما، ارائه اطلاعات مفید و خدمات دوستانه به کارفرما
ـ اقدام به بهبود امور، بذل مساعی در جهت افزایش ارزش و بهبود امور به طرق ممکن برای کارفرما
ـ پذیرش مسئولیت رضایت کارفرما
ـ ارائه خدمات تا حد امکان قبل از ارجاع مسئولیت به شخص دیگر
ـ حفظ ارتباط برای اطمینان از برآورده شدن نیاز کارفرما
ـ تلاش برای یافتن راهکار مناسب جهت برقراری توازن بین منافع متقابل ذی‌نفعان
ـ ابتکار عمل برای ارائه خدمات عالی به کارفرما
ـ پیشقدم شدن برای رفع دغدغه‏های کارفرما
ـ پیشگامی در حفظ تماس با کارفرما؛ برداشتن قدم‏های مثبت برای اطمینان از برآورده شدن نیازها
▪ درک روابط بین افراد: تمایل به درک دیگران، قابلیت گوش کردن دقیق به آن‌ها و درک افکار، احساسات و دغدغه‏های بیان نشده یا کامل بیان نشده سایرین
ـ تلاش برای درک افکار، احساسات و دغدغه‏های کلیه ذی‌نفعان پروژه
‏ ـ تلاش برای درک احساسات ابراز‏شده و محتوای تلویحی تماس‏ها از جانب ذی‌نفعان پروژه
ـ تلاش برای درک مسائل مبتلا به و دلایل احساسات، رفتارها و دغدغه‏های مستمر و بلندمدت هر فرد که ـ به طور عینی مبین تصویری متوازن از توانایی‏ها و ضعف‏های آن فرد باشد.
ـ گوش دادن و پاسخ گفتن به دیگران
ـ برداشت جوهره احساسات و تعابیر دیگران و استفاده از این درک برای توضیح رفتار گذشته، درک رفتار فعلی و پیش‏بینی رفتار آینده سایرین
ـ گوش فرا دادن به شکلی فعال
۳) زمینه اثرگذاری و نفوذ
▪ اثرگذاری و نفوذ: توان قانع‏کردن، قبولاندن، نفوذ و اثرگذاری بر سایرین برای وادار کردن آن‌ها به پشتیبانی از برنامه ارائه شده یا داشتن نفوذ و اثرگذاری بر دیگران
ـ انجام اقدامات مناسب برای نفوذ در دیگران
ـ انجام اقدامات چند مرحله‏ای برای قانع کردن از جمله با دقت فراهم کردن داده‏ها یا ارائه بیش از دو انتخاب متفاوت در هنگام ارائه پیشنهاد یا مذاکره
ـ انطباق نحوه ارائه یا مذاکره برای مطابقت بهتر آن با محیط ارائه پیشنهاد یا وضعیت جلسه
ـ قدرت نفوذ در پروژه و سازمان
ـ الگوی رفتار مورد نظر بودن برای نفوذ در واحد کاری یا تیم پروژه
ـ استفاده از داده‏ها و اعتماد به نفس فردی برای نفوذ مثبت در ذی‌نفعان کلیدی پروژه
ـ تلاش برای ایجاد صمیمیت در درون پروژه، سازمان و در روابط بیرونی
ـ درک و نفوذ بر تیم پروژه
ـ وقت گذاشتن برای آموختن آنچه در عملکرد هریک از اعضای تیم پروژه ایجاد انگیزه می‏کند.
ـ پاداش دادن به عملکرد هریک از اعضاء با توجه به نظام ارزشی هریک از آن‌ها
ـ اعلام ارزش‏های راهبردی پروژه به تیم
▪ آگاهی سازمانی: توان درک ساختار قدرت در سازمان خود یا سایر سازمآن‌ها (مشتری، تأمین‏کننده و غیره)، توان شناخت این‌که تصمیم‏گیران واقعی چه کسانی هستند و چه کسانی دارای قدرت نفوذ و اثرگذاری بر آن‌ها هستند.
ـ درک سازمان
ـ درک جوّ و فرهنگ سازمان و تشخیص محدودیت‏های بیان نشده سازمانی- آنچه در زمان‌ها یا موقعیت‏های معین امکان‏پذیر هست یا نیست.
ـ درک پروژه
ـ درک کلیه موارد مرتبط با پروژه، تیم پروژه و سازمان‌های ذی‌نفعان پروژه
▪ برقراری ارتباط: ایجاد و حفظ روابط مثبت یا شبکه‏های تماس با کسانی که در حال حاضر یا در آینده می‏توانند در رسیدن به اهداف کاری مفید باشند.
ـ ایجاد و حفظ روابط مناسب با ذی‌نفعان پروژه
ـ حفظ رسمیت روابط کاری؛ بیشتر تماس‏ها کاری باشد، بیشتر به مسائل کاری محدود شود اما ضرورتاً نحوه بیان، سبک یا ساختار رسمی نداشته باشد
ـ کشاندن بحث در برخی از تماس‏ها به روابط غیر رسمی و موردی مانند احوالپرسی، رویدادهای ورزشی، اخبار و غیره
ـ ایجاد و حفظ روابط در سطح درست در داخل و خارج سازمان
ـ حفظ شبکه‏ای از ارتباطات که در کلیه سطوح واحد کاری یا پروژه گسترده شده باشد
ـ موقعیت‏یابی سریع در این شبکه برای پشتیبانی از پیشبرد پروژه
۴) زمینه مدیریتی
▪ کار تیمی و همکاری: تمایل واقعی به کار جمعی، بودن قسمتی از یک تیم، با هم کار کردن در تقابل با کار انفرادی یا رقابتی
ـ ایجاد تیم محوری در درون پروژه
ـ بیان انتظارات مثبت از کسانی که مستقیماً در پروژه درگیر هستند، سخن‏گفتن با اعضای تیم با عباراتی مثبت
ـ نشان‏دادن احترام به ذکاوت دیگران با توجه کردن به استدلال‏های آنان
ـ ارج‏ نهادن ذاتی به آورده‏ها و تخصص دیگران در تیم و آمادگی برای یادگرفتن (به خصوص از زیردستان)
ـ قدردادنی از کسانی که عملکرد خوبی داشته‏اند در جمع، تشویق و توانمندسازی سایرین در تیم پروژه، ایجاد احساس قدرت و مشارکت واقعی در آن‌ها برای موفقیت پروژه
ـ پنهان نکردن و عدم تلاش برای اجتناب از تعارضات بلکه فراهم آوردن امکان مطرح شدن تعارض در تیم پروژه و ترغیب و تسهیل رسیدن به راهکاری متقابلاً سودمند برای حل و فصل آن
ـ تمرکز هسته اصلی ذی‌نفعان پروژه در یک تیم
ـ متشکل کردن آن دسته از اعضای تیم پروژه که مستقیماً پاسخگوی مدیر پروژه هستند به صورت یک تیم
ـ به عهده گرفتن مسئولیت تیم‌سازی
ـ وقت‏گذاشتن بیش از آنچه که معمول است یا در یک دوره گسترده زمانی برای پرورش دادن کار تیمی در اعضای تیم پروژه
▪ ارتقاء سایرین: ارتقاء دیگران حالت خاصی از نفوذ و اثرگذاری است که هدف آن آموزش یا تربیت یک یا چند نفر دیگر است. جوهر این شایستگی بیشتر میل به ارتقاء دیگران است تا یک وظیفه رسمی
ـ ایجاد فرهنگ پروژه‏ای در جایی که ارتقاء فردی مورد تشویق قرار می‏گیرد.
ـ بیان انتظارات مثبت از دیگران با توجه به توانایی‏ها و پتانسیل‏های آنان، حتی در شرایط دشوار، باور این‌که دیگران می‏خواهند و می‏توانند یاد بگیرند.
ـ ارائه دستورالعمل‏های تفصیلی و یا بیان چگونگی انجام کار و ارائه پیشنهادات سودمند خاص در جلسات تشریح وظایف
ـ ارائه بازخور مثبت یا ترکیبی (مثبت و انتقادی) به منظور ارتقاء افراد در بازده زمانی مناسب
ـ ارائه دلایل یا منطق اقدامات انجام شده و پشتیبانی‏های دیگر مانند توصیه‏های کارشناسی به تیم پروژه به صورت یک راهبرد مطالعه شده آموزشی
ـ ارتقاء اعضای پروژه تا بتوانند به شکلی اثربخش فرهنگ پروژه‏ای را ایجاد کنند.
ـ ارتقاء آن دسته از اعضاء تیم پروژه که مستقیماً پاسخگوی مدیر پروژه هستند
▪ رهبری تیمی: تمایل به پذیرش رهبری یک تیم یا گروه دیگر، تمایل به رهبری سایرین
ـ نشان‏دادن قابلیت رهبری پروژه
ـ اطلاع دادن آنچه در حال وقوع است به کسی که یک تصمیم بر او اثر می‏گذارد، اطمینان از این‌که همه گروه کلیه اطلاعات مورد نیاز را دارند.
ـ استفاده عادلانه از اختیارات، تلاش شخصی برای این‌که با همه اعضاء تیم با مساوات رفتار شود.
ـ ارتقاء اثربخشی تیم با بهره‏گیری از راهبردهایی که روحیه را بالا برده و بهره‏وری را بهبود دهد.
ـ مراقبت از تیم پروژه، محافظت از تیم و حیثیت تیم در رویارویی با سازمان یا اجتماع بزرگ‏تر، اطمینان از این‌که همه نیازهای عملی تیم برآورده شود.
ـ رهبری تیم پروژه
ـ رهبری مستقیم آن دسته از اعضای تیم پروژه که مستقیماً پاسخگوی مدیر پروژه هستند.
ـ صرف وقت و تلاش اضافی در یک محدوده گسترده زمانی برای رهبری تیم پروژه
▪ اقتدار، صراحت و اعمال قدرت سازمانی: تمایل به وادار کردن دیگران به همراهی با یک نظر، مضمون رفتار مقتدرانه تعیین تکلیف برای دیگران است.
ـ صریح بودن در زمانی که لازم است
ـ با صراحت سخن گفتن، با قاطعیت «نه» گفتن به درخواست‏های نامعقول، تعریف محدوده رفتاری دیگران
ـ خواستن عملکرد بالا، تقریر قاطع استانداردهای عملکرد یا کیفیت
ـ پافشاری بر انطباق با رویه‏ها و خط‏مشی‏ها
ـ مدیریت کامل پروژه
ـ به عهده گرفتن مسئولیت آن دسته از اعضای تیم پروژه که مستقیماً پاسخگوی مدیر پروژه هستند.
۵) زمینه قدرت تشخیص
▪ تفکر تحلیلی: تحلیل یک وضعیت با شکستن آن به اجزاء کوچکتر و ردیابی گام به گام علت به‌وجود آمدن آن وضعیت
ـ درک کلیه موارد مرتبط به پروژه در سطحی مناسب
ـ به کارگیری فنون تحلیلی پایه مانند، شکستن مسئله به فهرستی ساده از فعالیت‏ها، تحلیل روابط بین چند جزء از مسئله یا وضعیت، تشخیص روابط علت و معلولی (الف موجب ب می‏شود) یا تصمیم‏گیری بر مبنای ادله موافق و مخالف
ـ تقریر اولویت‏ها بر حسب درجه اهمیت
ـ تهیه طرح‏ها یا تحلیل‏های مناسب، شکستن سیستماتیک یک مسئله یا فرآیند به اجزاء آن، استفاده از چندین تکنیک برای تجزیه مسائل پیچیده جهت رسیدن به یک راهکار یا تعریف سلسله طویلی از روابط علت و معلولی
ـ درک چگونگی اثرگذاری اقدامات انجام شده در پروژه بر سایر حوزه‏های پروژه، دیگر پروژه‏ها یا عملیات سازمان
ـ تسهیل راهکارها در کلیه موارد مرتبط به پروژه
ـ ایجاد چارچوبی که راهکارهای مسائل یا دغدغه‏های اعضای تیم پروژه در آن مطرح شود
▪ تفکر مفهومی: بررسی یک وضعیت یا مسئله با در کنارهم قرار دادن اجزاء و دیدن تصویر کامل آن
ـ دیدن پروژه به شکلی تمام عیار
ـ مشاهده نارسایی‏ها، روندها و روابط متقابل در داده‏ها، یا دیدن تفاوت‏های تعیین‏کننده بین وضعیت قبلی و وضعیت فعلی
ـ به کارگیری مفاهیم پیچیده (تحلیل علت ریشه‏ای، تحلیل سبد پروژه‏ها، انتخاب طبیعی) یا دانش حاصل از نارسایی‏ها، روندها و روابط متقابل گذشته برای نگرش به وضعیت‏های متفاوت
ـ به کارگیری یا اصلاح مفاهیم یا روش‏های فراگرفته شده به صورتی مناسب
ـ ساده کردن پیچیدگی‏ها با کنارهم قراردادن ایده‏ها، موارد و مشاهدات در یک مفهوم یا مضمون ارائه شده شفاف
۶) زمینه اثربخشی فردی
▪ خویشتن داری:‏ کنترل احساسات و ممانعت از اقدامات منفی در زمان عصبانیت، مواجهه با مخالفت یا عناد یا در زمان کار تحت تنش
ـ حفظ خویشتن داری
ـ پاسخگویی آرام، کنترل احساسات قوی مانند خشم و افسردگی در زمان بروز آن‌ها، و ادامه آرام مذاکره یا فرآیند در دست انجام
ـ استفاده از فنون کنترل تنش، اجتناب از سرآمدن حوصله و مقابله با تنش‏های پیش آمده برای مدیریت اثربخش تنش
▪ اعتماد به نفس: باور فرد به توانایی خود برای انجام کاری، از جمله نشان دادن اعتماد به خود در شرایطی با چالش‏های فزاینده، در زمان تصمیم‏گیری یا رسیدن به یک نقطه نظر و در حل و فصل سازنده ناکامی‏ها
ـ ایجاد جو اعتماد
ـ دیدن کفایت خویش، مقایسه توانایی‏های خود با دیگران
ـ دیدن عاملیت خویش، عامل اصلی تحرک، عامل تسریع یا عامل شروع، بیان اعتماد در قضاوت نسبت به خویش
ـ تکوین عنصر اعتماد و اطمینان به خویش
ـ پذیرش خوش‏بینانه ناکامی‏ها
ـ قبول مسئولیت، اذعان به شکست یا نارسایی به صورتی خاص و غیر جامع – مثلاً «در این مورد درست قضاوت نکردم»
ـ درس گرفتن از اشتباهات خود، تحلیل عملکرد خود برای درک ناکامی‏ها و بهبود عملکرد در آینده
▪ انعطاف‏پذیری: قابلیت انطباق برای کار با مجموعه متنوعی از شرایط، افراد یا گروه‏ها، توانایی درک و پذیرش دیدگاه‏های متفاوت و مخالف در یک مورد، انطباق با یک رویکرد در شرایطی که نیازمندی‏های یک وضعیت تغییر کند، تغییر یا سهولت پذیرش تغییر در سازمان خود یا نیازمندی‏های شغلی
ـ تغییر برای برآورده شدن نیازهای پروژه
ـ به کارگیری منعطفانه قواعد و رویه‏ها، تطبیق اقدامات با اهداف بزرگتر سازمان
ـ تطبیق تاکتیک‏ها با وضعیت یا پاسخ‏های سایرین، تغییر رفتار یا رویکرد خود متناسب با موقعیت
ـ احترام به تفاوت‏های فردی، قومی و فرهنگی برای اطمینان از ایجاد جوّ همکاری در پروژه
ـ تغییر با سرعت مورد نیاز
ـ تغییر سریع در زمان مقتضی
▪ التزام سازمانی: توانایی و تمایل فرد برای همسو‌سازی رفتار خود با نیازها، اولویت‏ها و اهداف سازمان، اقدام در جهت اهداف سازمانی و برآورده شدن نیازهای سازمانی
ـ نشان‏دادن التزام به انجام پروژه
ـ پشتیبانی فعال از پروژه و مأموریت و اهداف سازمان
ـ همسوساختن فعالیت‏ها و اولویت‏های خویش در جهت برآورده شدن نیازهای سازمانی، درک نیاز به همکاری برای دستیابی به اهداف بزرگتر سازمانی
ـ در صورت نیاز فداکاری برای پیشبرد پروژه
● ارزیابی و ارتقاء مدیران پروژه
اولین قدم برای ارتقاء شایستگی یک فرد، در هر زمینه‏ای که باشد، تعیین موقعیت نسبی آن فرد نسبت به معیارهایی است که آن شایستگی را تبیین می‏کنند. معیارهای شایستگی تعریف شده در چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژه بر مبنای ۹ حوزه پیکره دانشمدیریت پروژه (مدیریت انسجام، محدوده، زمان، هزینه، کیفیت، منابع انسانی، ارتباطات، ریسک، و تأمین پروژه) و ۵ مرحله انجام پروژه (آغاز، برنامه‌ریزی، اجراء، کنترل، و خاتمه) تعریف شده است.
هر سازمان برای ارزیابی شایستگی مدیران پروژه خود در بدو امر باید ارتباط معیارهای تعریف شده را با کار خود شناسایی کند و اگر معیاری در سازمان کاربرد نداشته باشد یا از اهمیت کمتری برخوردار باشد، سازمان باید برای ارزیابی مدیران پروژه خود، اهمیت آن معیار را متناسب با نیاز خود تعریف کند.
● روش دستیابی به شایستگی مطلوب برای مدیران پروژه
روش پیشنهادی برای دستیابی به شایستگی مطلوب مدیران پروژه دارای پنج مرحله به شرح زیر است:
۱) تعیین معیارهایی که در سازمان کاربرد دارند
در این مرحله فرد یا سازمان باید مشخص نماید که کدامیک از معیارهای تعریف شده در چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژه،در محیط و کار سازمان کاربرد دارند. در انجام این کار باید توجه داشت که معیارهای انتخاب شده، در عین این‌که متناسب با نیازها و کاربرد آن‌ها در سازمان تعریف می‏شوند، از جامعیت کافی برای نیازهای آتی مدیران پروژه نیز برخوردار باشند. پس از انتخاب عناصر و معیارهای عملکردی متناسب، می‏توان مشخص نمود که کدام مورد، برای سطح مورد نظر از مدیریت پروژه مناسب است.
۲) تعیین سطح مطلوب از شایستگی
در این مرحله باید مشخص شود برای هریک از معیارهای انتخاب شده چه سطحی از شایستگی در سازمان مطلوب است. مثلاً در موردی ممکن لازم باشد عملکرد مطلوب مدیر پروژه در معیارهای مربوطه عملاً نشان داده شده باشد و در موردی دیگر صرف داشتن دانش مرتبط کفایت کند. در این مرحله هم باید توجه داشت که سطوح متناسب تعیین شده برای معیارهای منتخب از نظر نیازهای آتی مدیران پروژه،جامعیت کافی داشته باشند.
۳) ارزیابی
در این مرحله مدیران پروژه در ابعاد دانشی، عملکردی و فردی ارزیابی می‏شوند تا نقاط قوت و ضعف آن‌ها نسبت به معیارهای مورد نظر مشخص شود. در بعد دانشی، میزان دانش و درک مدیر پروژه از مدیریت پروژه مورد ارزیابی قرار می‏گیرد (مدیر پروژه در مورد آنچه باید انجام شود و علت انجام آن، چه می‏داند). در بعد عملکردی‏،توان مدیر پروژه برای انجام فعالیت‏های مرتبط با پروژه مورد ارزیابی قرار می‏گیرد (مدیر پروژه در کاربرد دانش مدیریت پروژه چه کارهایی را می‏تواند انجام دهد). در بعد فردی، رفتار مدیر پروژه مورد ارزیابی قرار می‏گیرد (مدیر پروژه در هنگام اجرای فعالیت‏های مرتبط با پروژه چگونه رفتار می‏کند)
۴) مشخص کردن فواصل تا موقعیت مطلوب
در این مرحله فاصله شایستگی‏های مدیر پروژه تا موقعیت مطلوب مشخص می‏شود. نحوه مشخص کردن این فواصل برای هریک از ابعاد شایستگی مدیر پروژه متفاوت است.
▪ شایستگی‏های دانشی مدیر پروژه: در این بعد شاخص‏های متعددی می‏توانند مورد استفاده قرار گیرند، از جمله:
ـ گذراندن دوره‏های آموزشی
ـ کسب تجربه مرتبط با پروژه، به طور مستقیم یا با واسطه
ـ ارتباط با سایر مدیران پروژه از طریق مجامع حرفه‏ای و صنفی
▪ شایستگی‏های عملکردی مدیر پروژه: در این بعد از شایستگی‏های مدیر پروژه، تعیین فاصله تا موقعیت مطلوب، معمولاً از طریق مشارکت در برنامه‏های سنجش عملکرد و ارتقاء شغلی، افزایش تجربه کاری در نتیجه کار در محیط پروژه، و برنامه‏های تشخیص شایستگی که توسط مجامع حرفه‏ای و صنفی برگزار می‏شود، مشخص می‏گردد. مدیر پروژه با افزایش تجربه کار در محیط پروژه، شواهد بهتری برای نشان دادن توان اجرایی خود می‏تواند ارائه دهد.
▪ شایستگی‏های فردی مدیر پروژه: در این بعد شاخص‏های متعددی می‏توانند مورد استفاده قرار گیرند، از جمله:
ـ گذراندن دوره‏های آموزشی با هدف درک بهتر از رفتار و انگیزش منابع انسانی
ـ کسب تجربه مرتبط با پروژه مستقیم یا با واسطه
ـ ارتباط با سایر مدیران پروژه از طریق مجامع حرفه‏ای و صنفی
ـ کار با یک مربی که بتواند مدیران پروژه را در بهتر ارزیابی کردن خود در این بعد از شایستگی کمک کند.
ـ برخورد با همکاران، بازنگری‏های مدیریت و بازخورها
۵) پر کردن فاصله تا موقعیت مطلوب
با تداوم سنجش فاصله تا موقعیت مطلوب و سعی در کم کردن آن، مدیر پروژه می‏تواند خود را به شایستگی‏های مطلوب برساند.
باید توجه داشت که پرکردن فواصل تا موقعیت‏های مطلوب باید همه جانبه باشد و رسیدن به شایستگی در یک مورد نمی‏تواند کفایت لازم را برای مدیر پروژه ایجاد کند مثلاً مدیر پروژه‏ای را که فقط در مدیریت ریسک به شایستگی رسیده باشد، نمی‏توان یک مدیر پروژه شایسته به حساب آورد. رسیدن به کفایت در شایستگی‏های فردی بسیار سخت‏تر است، زیرا با خلق و خوها، انگیزه‌ها و محرک‏های شخصیتی سروکار دارد. بنابراین در این زمینه‏ از شایستگی‌ها، باید روش‌های بهبود مستمر، هدف قرار داده شود. برای قضاوت در مورد یک مدیر پروژه از نظر این بعد از شایستگی، او باید در شرایط کار و در محیط مدیریت پروژه، رفتاری مطلوب، مطابق آنچه در چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژه تعریف شده، از خود نشان دهد. کفایت شایستگی مدیر پروژه تحت تأثیر عناصر و معیارهای عملکردی انتخاب شده برای ارتقاء شایستگی مدیر پروژه است. اگر این انتخاب محدود باشد، شایستگی‏های مدیر پروژه هم به همان نسبت محدود خواهد شد. در صورتی‌که اگر این انتخاب از گستردگی بیشتری برخوردار باشد، این شایستگی به همان نسبت در سطح گسترده‏تری در سازمان و محیط آن قابل استفاده خواهد بود.
● کارنامه شایستگی مدیر پروژه
چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژه مشتمل بر یک کارنامه شایستگی مدیر پروژهمی‏باشد که از آن می‏توان برای مستندکردن نتایج کلی ارزیابی سطح شایستگی مدیر پروژه در هریک از حوزه‏ها و زمینه‏های تعریف شده در چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژهاستفاده کرد. مقیاس امتیازدهی پیشنهاد شده در کارنامه شایستگی مدیر پروژهامکان بهتری برای توصیف سطح شایستگی کسی که مورد ارزیابی قرار گرفته است، فراهم می‏کند. مدیران پروژه می‏توانند از این مقیاس برای ارزیابی خود در معیارهای عملکرد هریک از حوزه‏ها و زمینه‏های تعریف شده در چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژه استفاده کرده و نتایج به‌دست‏آمده را در کارنامه شایستگی مدیر پروژه وارد نمایند. این رویکرد به مدیران پروژه امکان می‏دهد تصویری جامع از خود به عنوان مدیر پروژه به‌دست آورند. هدف غایی مدیران پروژه باید این باشد که در همه زمینه‏ها در بالاترین نقطه قرار گیرند. سازمان‌ها هم می‏توانند از کارنامه شایستگی مدیر پروژه برای مستند کردن توان نسبی مدیران پروژة خود بر اساس شایستگی‏های تعریف شده در چارچوب ارتقاء شایستگی مدیر پروژه استفاده کنند. این رویکرد به سازمان‌ها این امکان را می‏دهد تا با شناخت و توسعه شایستگی‏های مورد نیاز مدیران پروژة خود، در سطح مطلوب مورد نیاز سازمان تمرکز نمایند. سازمان‌ها برای تهیه کارنامه شایستگی مدیران پروژة خود می‌توانند علاوه بر برگزاری دوره‌های آموزشی مناسب، برای تکمیل فرم‌های ارزیابی یا خودارزیابی از مشاوران بیرون از سازمان کمک بگیرند. برای آگاهی بیشتر و دسترسی به فرم‌های کارنامه شایستگی مدیران پروژه به متن اصلی رجوع شود.

سعید امامی
حسنعلی رسولی

منبع : دوماهنامه گزارش کامپیوتر