یکشنبه, ۲۷ خرداد, ۱۴۰۳ / 16 June, 2024
مجله ویستا


سازمانهای یادگیرنده چگونه باید رهبری شوند


سازمانهای یادگیرنده چگونه باید رهبری شوند
نظام مدیریت سیستمی و تشكیل سازمانهای یادگیرنده از جمله مباحث بسیار مهم و نسبتاً جدید در علم مدیریت جهان امروز است. براساس این تفكر دیدگاههای «پیتر سنگه» كه یكی از صاحب‌نظران علم جدید مدیریت در دنیای امروز است به عنوان یكی از پایه‌ای‌ترین و اساسی‌ترین مباحث مدیریتی و سازمانهای یادگیرنده مطرح شده است.
«پیترسنگه» در كتاب پنجمین فرمان دیدگاههای اساسی خویش را در مورد نظریه‌های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، تلفیق استراتژیهای رهبری و یادگیری و... اعلام كرده است.
در مقاله زیر كه به قلم «پیتر سنگه» این دانشمند حوزه مدیریت به نگارش درآمده و به وسیله مهندس غلامرضا سهیلی راد معاون برق منطقه‌ای هرمزگان ترجمه شده است ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.
« پیتر سنگه » در سال ۱۹۴۷در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی را از دانشگاه استانفورد، كارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم‌های اجتماعی و دكترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ كرد.آنچه پیتر سنگه با آن شناخته می‌شود و از او چهره‌ای جهانی ساخته است نظریه سازمانهای یادگیرنده است. نظریه ای كه در دهه ۹۰ نظریه مسلط و مطرح در سازمانها به شمار می‌آید. وی در تبیین نظریه‌های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدلهای ذهنی و تفكر سیستمی در سالهای اخیر بسیار كوشیده است. مجله "بیزینس استراتژی" پیتر سنگه را یكی از ۲۴ نفری می داند كه بیشترین تاثیر را در استراتژی كسب و كار در ۱۰۰ سال اخیر داشته است.مجله معروف "هاروارد بیزینس ریویو" كتاب پرفروش «پنجمین فرمان» او را به عنوان كتاب بنیانی مدیریتی در ۷۰ سال اخیر مطرح كرده است . محور توجه او انسان است، انسانی كه ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را همواره زنده نگاه دارد.
● رهبری سازمانهای یادگیرنده
"چالشهای آتی بیشتر به رهبران حماسه آفرین نیاز دارد. تركیبی از كاركنان گوناگون نیازمند هدایت و رهبری طبق روشهای جدید و متفاوت است."
من سه گونه رهبر را در سازمانهای یادگیرنده در ذهن دارم كه دقیقاً مناسب سه نوع موقعیت هستند:
۱) رهبران محلی(خط اول) كه قادرند تجارب سازمانی معناداری را به منظور درك اینكه آیا توانمندیهای جدید یادگیری، در جهت بهبود نتایج كسب وكار هدایت می‌شوند یا خیر، انجام دهند.
۲) رهبران اجرایی، كه رهبران محلی را حمایت كرده، زیر ساختهای یادگیری را توسعه بخشیده و سـازمان را در فـرایند تدریجی رشد و تحول هنجارها و رفتارهای فرهنگ یادگیرنده هدایت می‌كنند.
۳) كاركنان شبكه داخلی"حاملان بذر" یا سازندگان جامعه كه می توانند آزادانه در سراسر سازمان جهت یافتن آندسته از افراد كه از قبل جهت ایجاد تغییر مستعد بوده حركت كرده، در تجربه های جدید همكاری به عمل آورده و در پخش و انتشار یادگیری‌های جدید مساعدت كنند.
در اینجا هر سه گروه رهبر معرفی می‌شوند.
‌● رهبران محلی (خط اول)
هیچ دستاوردی بدون رهبران متعهد خط اول، افراد مرتبط با كسب و كار كه مسئوولیت پذیری فراوان داشته و تمركز بر خطوط پایین دست سلسله مراتب سازمان دارند، حاصل نخواهد شد.
این گروه از رهبران دارای واحد هایی به اندازه كافی بزرگ هستند تا به عنوان یك بخش معنادارتلقی شوند. هرچند واحد آنها كوچك باشد. لذا دارای استقلال كافی به منظور پذیرش تغییرات معنادار هستند.
از نظر تاثیرات، آنها خرده فرهنگی را خلق می‌كنند كه به طور شگرفی با فرهنگ غالب متفاوت است.این دسته از مدیران جهت ایفای نقش مفید و موثر در ایجاد آزمایشگاههای تجربی باید با مسائل و چالش های كسب و كار در عین حال مهم و احتمالا تكراری روبرو شوند.
به عنوان مثال، یك نیروی كار منحصر به فرد كه دارای كاركردهای متعددی (چند وظیفه‌ای) است ممكن است دارای اهمیت ویژه‌ای باشد اما برای انجام یك تجربه یادگیری از یك تیم (همچون یك گروه توسعه محصول، یك گروه فروش یایك بخش از كسب وكار) كه فرایندی پویا، گروهی و حیاتی را در دنیای رقابتی آینده اداره می‌كند، كمتر می‌تواند ارزشمند باشد.
نقش كلیدی كه رهبران محلی بازی می‌كنند در حقیقت تایید وتشویق تجارب عملی است به جز تجارب عملی جدی كه با هدف مرتبط كردن توانمندی‌های یادگیری جدید به نتایج كسب و كار انجام می‌گیرد، هیچگونه شیوه موثر دیگری جهت ارزیابی اینكه آیا بهبود و بهسازی توانمندی های یادگیری تنها یك فكر پرجاذبه و گیرا یاقی مانده است و یا واقعا توانسته تغییراتی را ایجاد كند، وجود ندارد.
می‌توان گفت كه هیچ موردی وجود ندارد كه پیشرفت قابل ملاحظه‌ای بدون رهبری مدیران محلی به دست آمده باشد و موارد زیادی وجود دارد كه نشان می‌دهد تعهد صادقانه مدیران ارشد هیچگونه نیروی فزاینده‌ای را ایجاد نكرده است.
● رهبران اجرایی
علاقه ما به تجارب عملی كه به وسیله مدیران خط اول هدایت می‌شود غالبا ما را از توجه به نقش ضروری و تكمیل كننده‌ای كه رهبران اجرایی ایفا می‌كنند، غافل می‌سازد. رهبران خط اول از "قهرمانان اجرایی"كه می‌توانند حامی، نظاره گر و شركای فكری باشند بسیار بهره‌مند و منتفع می‌شوند. مدیران اجرایی با همكاری مشترك و هماهنگ با كاركنان شبكه داخلی قادر خواهند بود رهبران خلاق خط اول را با سایر كاركنان مصمم پیوند دهند. ضمنا این گروه از رهبران می‌توانند نقش نظارتی نیز به منظور كمك به رهبران محلی ایفا كنند تا رهبران مزبور تكامل یافته، جریانهای پیچیده و ناسازگار سیاسی را درك كرده و همچنین بتوانند عقاید و نظرات خود را به اطلاع آن گروه از افرادی كه دست‌اندركار امور و وقایع نبوده اند برسانند.
بخشی از مشكل ما در یادگیری به معیار ما از رهبراجرایی مؤثر برمی‌گردد و اینكه ما براساس دیدگاه رهبران در سلسله مراتب سنتی به مفهومی به نام "كاپیتان كشتی" عادت كرده‌ایم.
ما مدیران ارشد را به عنوان، قدرتمندترین، مشهورترین افراد و تصمیم گیرندگان كلیدی در نظر می‌گیریم. اگرچه بدون شك بعضی تصمیمات كلیدی همواره در راس سازمان اتخاذ می شوند اما فـرهنگها با تصمیمات فردی تغییر نمی‌كنند و قدرت تصمیم‌گیری به طور لزوم ظرفیت‌های یاد گیری جدیدی ایجاد نمی‌كند.
● نقش‌های تازه مدیران اجرایی
هرگاه مدیران اجرایی به عنوان معلم، پیشكار و طراح هدایت را به عهده می‌گیرند در واقع نقشی را ایفا می‌كنند كه پیچیده تر، ظریف تر، با محتوای بیشتر و طولانی مدت تر از نقش مدیرانی است كه در مدل سلسله مراتب سنتی قدرت مشاهده می شوند.
رهبران اجرایی با استفاده از سه روش فضای یادگیری را ایجاد می‌كنند:
▪ اولین شیوه از طریق بیان شفاف و صریح ایده‌های راهنماست. ایده های هدایت‌گر از شعارها و كلماتی كه هر روزه انجام می‌شود كاملا متفاوت هستند. ایده‌های ارشادی به تدریج و طی سالهای طولانی از طریق بازتاب آن بر تاریخچه و سنت های سازمان و بر اساس رشد طولانی مدت و فرصت‌های پیش روی سازمان وارد شده اند.
ایده های هدایت گرقدرت و نیروی محركه خود را از انرژی حاصل از تركیب آرمان‌ها و ابتكارها می‌گیرند. درك این قدرت همواره یكی از مهر‌های ضمانت رهبران بزرگ است .
تعهد سازمانهای یادگیرنده در واقع تعهد به این مهم است كه این قدرت به شكلی عمیق و به طور گـسترده آنـچنان در سـازمان ریشه دوا ند كه هرگز و یا حداقل به ندرت وقوع آن را در سازمان های سلسله مراتبی و اقتدارگرا شاهد نخواهیم بود.
▪ دومین روش در جهت ایجاد فضایی فعال و مؤثر برای یادگیری، توجه به زیرساخت‌های یادگیری است .
در دنیای امروز كه تغییرات سریع و وابستگی های متقابل در حال افزایش است، مدیران اجرایی هرچه بیشتر به این حقیقت پی می برند كه یادگیری بیش از آن مهم است كه بتوان آن را به اتفاق و شانس واگذار كرد.
بـاب آلـن ریـیسAT&T می‌گوید:"ما در AT&T زیر ساخت‌های فراوانی برای تصمیم گیری داریم، آنچه نداریم همانا زیر ساخت‌های مناسب برای یادگیری است‌."
برخی از مدیران عامل می‌گویند: « نمی‌توانیم از خودمان یاد بگیریم " یا " نو آوری‌های برجسته به سادگی منتشر نمی‌شوند " یا اینكه" ما از رقبای خود بهتر از كاركنان خود یاد می‌گیریم." معهذا این گروه از مدیران اجرایی به ندرت متوجه می‌شوند كه اینگونه صحبت‌ها احتمالا به نوعی بیان كردن شرح شغل آتی آنهاست.
هرگاه ما از فكر كردن باز بایستیم پرسش های مشخصی مطرح می‌شوند. چرا باید اقدامات موفقیت آمیز جدیدی در سازمان ها گسترش یابد؟ این نوآوریها را چه كسی مطالعه و بررسی می‌كند تا با سند ومدرك اثبات كند كه چرا آنها در واقع چنین كاركردی را دارند؟ فرایند های یادگیری كجا هستند تا بر اساس آن دیگران نیز بتوانند از گامهای نوآوران موفق پیروی كنند؟ چه كسی مسؤول این فرایند های یادگیری است ؟
▪ سومین شیوه برای ایجاد فضایی فعال و مؤثر در كسب و كار همانا تعریف"دامنه اقدامات مدیران اجرایی" تحت عنوان گروه اجرایی است .
مدیران اجرایی علاوه بر اینكه لازم است درك كنند آنها نیز باید تغییر كنند، باید به این باور برسند كه بسیاری از مهارتهایی كه آنها را سابقا در اجرای امور و انجام دادن كارها موفق ساخته است می تواند بطور فعال مانع یادگیری شود.
این گروه از مدیران اگرچه قدرتمند بوده و خواهان وضوح و شفافیت ارتباطی هستند اما معمولاً نسبت به تعمق در شیوه تفكر خود ویا تشخیص حوزه ها و تخصص‌هایی كه در آنها ضعف فكری دارند، خوب عمل نمی‌كنند.سوال این است عقایدی این چنین نسبت به رهبران اجرایی تا چه اندازه اساسی و بنیادی است؟ عقاید مزبور ما را به ساختار فكری متفاوت و در نهایت به ساختار مهارتی مدیران اجرایی هدایت خواهد كرد.
فیل كارول مدیر شركت نفتی شل می‌گوید:"من به تدریج به یك مدل جامع و جدید جهت ایفای نقش خود به عنوان مدیر عامل شركت دست یافته‌ام."
وی معتقد است: وظیفه واقعی او این است كه برای سازمان همانند یك اكولوژیست باشد تا بتواند شركت را به مثابه یك سیستم زنده مشاهده كرده و شركت را به همانند سیستمی ببیند كه به عنوان یك جزء در درون سیستمی بزرگتر قرار دارد، تنها در این موقعیت است كه مطمئنا دیدگاه ما بازگشت سرمایه را برای سهامداران، محیطی بهره‌ور را برای كاركنان و نوعی تفكر جمع‌گرا را برای كل سازمان در بر خواهد گرفت .
تغییری این چنین در نحوه تفكر، ارزشها و رفتار مدیران اجرایی آسان نبوده و به سادگی میسر نخواهد شد. كارول معتقد است:"نام این بازی دست كشیدن از قدرت است ." دست كشیدن از قدرت حتی در میان مدیران اجرایی آگاه و روشنفكر كاری مشكل است. فرمانده تمامی نیروهای سازمان بودن خود نوعی كامیابی و شادكامی است.
● كاركنان شبكه داخلی
مهمترین نقش رهبری كه تا كنون مورد توجه قرار نگرفته متعلق به كاركنان شبكه داخلی یا سازندگان جامعه است .
كاركنان شبكه داخلی به دلایل متعدد قادرند تمامی تلاشهای مدیر ارشد را در جهت شروع تغییر با نتایج معكوس روبرو سازند. تعارض موجود در این جا ممكن است این جمله معروف باشد كه "بی قدرتی خود نوعی قدرت است."
كاركنان شبكه داخلی دقیقا به این علت كه فاقد هرگونه پایگاه اقتدار هستند بطور نسبی قادرند آزادانه در تمامی واحدهای یك سازمان بزرگ حركت و جابجایی داشته باشند.
هرگاه مدیر ارشد فردی را ملاقات كند همه متوجه می شوند. هر زمان مدیر ارشد بگوید" لازم است ما یك سازمان یادگیرنده شویم" همه افراد سر خود را به علامت تایید تكان می‌دهند اما هر زمان فردی بدون اختیار یا با اختیارات اندك شروع به تفهیم مطلبی به افرادی كند كه تمایل به تغییرشیوه های كاری خود و گروه‌شان دارند و احتمالاً تنها از سوی افرادی كه واقعا میل به تغییر در وجودشان است پاسخ مناسب دریافت خواهد داشت .
تنها قدرتی كه كاركنان شبكه داخلی دارند همانا قدرت ایمان و شفاف بودن ایده‌ها و عقایدشان است .ما بارها به این موضوع پی برده ایم كه تنها قدرت قانونی است كه هرگاه تغییرات عمیق ضرورت داشته باشد می‌تواند این امر را بدون در نظر گرفتن جایگاه سازمانی فرد به پیش ببرد.
كاركنان شبكه داخلی دارای مزیتها و برتری‌های متناقضی هستند كه این نیز تنها منبع قدرت آنها است. شناخت هویت كاركنان شبكه داخلی به این علت كه افرادی هستند با پستها و مناصب متفاوت بسیار مشكل است.
اینگونه افراد ممكن است مشاوران داخلی، مربیان یا كاركنان بخشهای توسعه سازمان و یا منابع انسانی باشند. حتی ممكن است كاركنان خط اول، مهندسان، نمایندگان فروش یا متصدیان فروش و یا حتی دارای پستهای عالی نیز باشند.
آنچه اهمیت دارد این است كه این افراد با دسترسی فراوان قادرند آزادانه تحرك داشته باشند. آنها شبكه‌های غیررسمی یعنی جایی كه اطلاعات و افسانه‌های سازمانی جریان داشته و طبیعتا تلاشهای نوآوری نیز منتشر می‌شود، را به خوبی می‌شناسند.
نخستین وظیفه اساسی كه به وسیله كاركنان شبكه داخلی انجام می‌شود همانا شناسایی مدیران محلی است یعنی كسانی كه قدرت انجام دادن اقدامات را داشته و پذیرای توسعه توانمندی‌های جدید یادگیری هستند.
انرژی و زمان زیادی به‌ویژه در مراحل اولیه یك فرایند تغییر به هدر می‌رود. هر زمان كه دانش عملی ایجاد شد كاركنان شبكه داخلی به عنوان"حاملان بذر" به خدمت خویش ادامه داده و افراد همفكر را با توجه به تلاش های یادگیری آنها در مجموعه‌هایی متنوع به یكدیگر مرتبط می‌‌كنند.
به تدریج این افراد ممكن است به توسعه هماهنگی های رسمی و مكانیزم‌های هدایت گر كه برای تبدیل تجارب متنوع محلی به یادگیری سازمانی نیاز است، كمك كنند.
علاوه بر این شناخت محدودیتهای كاركنان شبكه داخلی نیز مشكل نیست زیرا این افراد دارای اقتدار رسمی زیادی نیستند و تنها می توانند تاثیر مستقیم اندكی بر خلاف آنچه در اقتدار سلسله مراتبی مشخص شده است، داشته باشند.
چنانچه یك رهبر محلی از سوی كاركنان و یا سرپرستان تهدید شود كاركنان شبكه داخلی فاقد قدرت كافی هستند تا بتوانند به وی كمك كنند. كاركنان شبكه داخلی قدرت كافی به منظور ایجاد تغییر در ساختارها و فرایندها را ندارند.
چالشهای پیش روی رهبری در ایجاد سازمانهای یادگیرنده نشان‌دهنده جزیی بسیار كوچك از موضوع رهبری در عصر ما است. چگونه جوامع، صرف نظر از اینكه شركتهای چندملیتی باشند و یا انجمن‌های مختلف، به طور مؤثر با پیچیدگی و مباحث سیستماتیك روبرو می‌شوند در حالی كه اقتدار سلسله مراتبی برای ایجاد تغییرات كافی نیست؟
هیچ یك از موضوعاتی كه امروزه بیشترین فشارها را در سازمانها ایجاد می‌كنند با توسل به اقتدار سلسله مراتبی حل نخواهند شد.
در تمامی مباحث هیچ علت ساده و یا ثابت شده ای وجود ندارد. فرد بداندیشی وجود ندارد كه بتوان او را سرزنش كرد. قرص معجزه آسا و شفا بخشی نیز وجود ندارد.
تغییر عمده، نیازمند ابداع، نوآوری، پشتكار، گفت‌وگو، توجه عمیق و تمایل به تغییر میلیونها انسان است.
چالش‌های تغییر سیستماتیك در جایی كه سلسله مراتب مناسب و صحیح نیست ما را جهت خلق ایده‌های نوین رهبری بر مبنای اصولی جدید تحت فشار قرار خواهد داد.رهبران قهرمان (قهرمانان افسانه‌ای تك‌رو و منزوی ) نمی‌توانند با اینگونه چالشها روبرو شوند و با آنها مقابله كنند. لازمه روبرو شدن با چالش‌های مزبور وجـود تركیبی منحصر به‌فرد و بی‌همتا از افراد مختلف در پست‌های متفاوت است كه به شیوه های گوناگون رهبری و هدایت شوند. لازم است مدلهای سنتی رهبری ما تغییر كنند.
اثر: پروفسور پیتر سنگه
برگردان: مهندس غلامرضا سهیلی‌راد – برق منطقه‌ای هرمزگان