مهندسی ارزش

به دنبال پایان جنگ جهانی دوم، شركت جنرال الكتریك دریافت كه هزینه‌های شركت در دوران جنگ افزایش یافته است؛ به همین دلیل مهندس ارشد شرکت به نام لاورنس مایلز (Lawrence Miles) مأمور بررسی علت افزایش هزینه‌ها شد. ایشان پس از انجام بررسی‌های لازم دریافت كه در زمان جنگ به علت فشارهای مختص زمان جنگ و تنگناها و ضرورت‌های عملیاتی و زمانی، برخی مواد، مصالح و طرح‌ها جایگزین شده‌اند كه از قضا دارای عملكرد بهتر با هزینه كمتر هستند؛ لذا این امر را مد نظر قرار داده و پایه‌های اولیه مهندسی ارزش را در سال ۱۹۴۷ پایه‌گذاری نمود. وی از این طریق توانست گام‌های مؤثری در جهت كاهش هزینه‌های شركت جنرال الكتریك بردارد و نام خود را به عنوان پدر مهندسی ارزش به ثبت برساند.
پس از شناخت روش‌های ابداعی مهندسی ارزش توسط آقای مایلز، نیروی دریایی امریكا در دهه ۱۹۵۰ در قراردادهای ساخت ناوهای جنگی خود به كارگیری مهندسی ارزش را در نظر گرفت و متعاقب آن در سال‌ ۱۹۶۲به دستور مک نامارا، وزارت دفاع امریكا به كارگیری مهندسی ارزش را در فعالیت‌های خود آغاز كرد و سپس در دهه هشتاد، به كارگیری مهندسی ارزش به عنوان یك اصل در كاهش هزینه‌ها در كل دولت امریكا مرسوم شد و از این طریق وزارتخانه‌های امریكا توانستند میلیون‌ها دلار در هزینه‌های خود صرفه‌جویی نمایند.
به موازات توسعه روز افزون مهندسی ارزش در امریكا، در سال ۱۹۶۹ انجمن امریکایی مهندسی ارزش به نام SAVE (Society of American Value Engineering ) كار خود را آغاز نمود و مهندسی ارزش از طریق این انجمن در سایر كشورها شناخته شد و توسعه یافت. در حال حاضر، این انجمن به عنوان یك انجمن بین‌المللی مهندسی ارزش (Save International ) مشهور شده و در سطح جهانی مسؤولیت هدایت و توسعه مهندسی ارزش را از طریق ارائه مقالات، تربیت ارزیابان، مدرسین VE، عضویت اشخاص حقیقی و حقوقی و انجمن‌های مهندسی ارزش كشورها و حمایت علمی از آنها، به عهده دارد.
علی‌رغم اینكه كشورهای متعددی به کمک روش‌های پیشرفته توانسته‌اند عملیات خود را به نحو قابل ملاحظه‌ای بهینه سازند، نقش مهندسی ارزش در بهینه‌سازی مجدد مشهود است، به طوری كه مهندسی ارزش، ۲۰ دلار بازگشت سرمایه به ازای یك دلار سرمایه‌گذاری را تضمین می‌نماید.
متأسفانه در مدت بیش از ۵۰ سال استفاده از ابزارهای مهندسی ارزش در ارتقای بهره‌وری و كاهش هزینه‌ها در سطح جهان و حتی كشورهای عربی حوزه خلیج فارس، استفاده از این روش در ایران تا سال‌های اخیر گمنام بوده و به جزء چند مورد معدود، از مهندسی ارزش استفاده‌ای نشده است.
●كاربرد مهندسی ارزش در صنایع و خدمات
مهندسی ارزش كه بعد از دوران جنگ جهانی دوم شکل گرفته است، بیش از ۵۰ سال است كه در فعالیت‌های مختلف مورد استفاده قرار گرفته و توانسته است نقش مؤثری در افزایش بهره‌وری ایفا نماید. امروزه این باور به وجود آمده است كه مهندسی ارزش و روش‌های وابسته از قبیل آنالیز ارزش (Value Analysis)، مدیریت ارزش (Value Management) یا برنامه‌ریزی ارزش (Value Planing)، از مؤثرترین روش‌ها جهت ارتقای‌ سطح بهره‌وری و كاهش هزینه‌ها می‌باشد. به همین دلیل شركت‌ها، سازمان‌ها و طرح‌های بزرگ، استفاده از مهندسی ارزش را در سر لوحه امور خود قرار داده و بخش‌های ویژه‌ای جهت این مهم پدید آورده‌اند و بدین ترتیب هزینه‌های خود را به صورت قابل ملاحظه‌ای كاسته و به بهره‌وری بالایی دست یافته‌اند.
میزان اثربخشی مهندسی ارزش در فعالیت‌ها و مقاطع مختلف متفاوت است. به عنوان مثال، در مرحله هدف‌گذاری و طراحی اغلب بسیار سودمندتر از ارتقای خدمات پس از فروش و ارتقای شاخص‌های بهره‌وری است.
این باور در جهان و خصوصاً كشورهای پیشرفته و در حال توسعه به طور كامل ایجاد شده است كه در کل، مهندسی ارزش باعث کاهش هزینه و زمان با حفظ كیفیت از یک سو و ارتقای بهره‌وری از سوی دیگر خواهد شد.
●كلیات اجرایی مهندسی ارزش
تعریف مهندسی ارزش: مهندسی ارزش یك روش نظام‌مند بررسی و تحلیل و حل مسأله به صورت گروهی (توسط مجریان و افراد مرتبط با موضوع) است، به نحوی كه بتوان موضوع تعیین شده را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده و نتایج را جهت بهینه‌سازی با دلایل مستدل ارائه نمود؛ اهم مزایای این روش به شرح زیر است:
امكان بررسی و تحلیل و حل مسأله در یك زمان محدود و كوتاه؛
ارائه ایده‌های متعدد از طرف اعضای گروه و حصول نتایج مؤثر و خروجی کاربردی؛
پایین بودن هزینه‌های انجام VE به نسبت کاهش هزینه‌ها و نتایج حاصله (به طور متوسط ۱ به ۲۰).
●مراحل اجرایی مهندسی ارزش
سازماندهی: تجربه نشان داده است كه حمایت مدیریت ارشد، در موفقیت مطالعات مهندسی ارزش اهمیت بسیاری دارد كه در این زمینه باید به پرسش‌های زیر پاسخ داده شود:
●حدود مطالعات چیست؟
بار مالی مطالعات چقدر است و توسط چه كسی تأمین می‌شود؟
زمان شروع، پایان، شرایط اعضا و محل اجرای پروژه، چگونه و توسط چه كسی تعیین شده است؟
تعیین موضوع: ازجمله مهمترین مراحل، تعیین موضوع است که باید مباحثی که بهینه‌سازی درباره آن انجام می‌گیرد، تعیین شود؛ البته نوع موضوع و محدوده بررسی آن، جهت بیشترین نتیجه‌گیری از مهندسی ارزش بسیار حائز اهمیت است و باید درون منطقه‌ای بسیار مشخص و دارای حدود معین تعریف شود. برخی معیارهایی كه دارای اهمیت بیشتر هستند، به شرح زیر می‌باشند:
نیاز واقعی و مورد حمایت مدیریت باشد.
ضریب اطمینان بالایی در موفقیت آن باشد.
تعهد درخواست‌كننده و اعضای گروه را به همراه داشته باشد.
قابلیت پاسخگویی داشته باشد.
انتخاب و تشكیل گروه ارزیابی: انتخاب اعضای گروه مهندسی ارزش تحت شرایط خاصی، باید به شرح موارد زیر انجام شود:
ارتباط اعضای گروه با موضوع مورد نظر؛
اعضای گروه باید از مسؤولان و تصمیم‌گیرندگان هم رده سازمانی در رابطه با موضوع باشند.
انتخاب اعضای گروه از بین تخصص‌ها و واحدهای مختلف در رابطه با موضوع باشد.
حضور متخصص VE که تا حد ممکن، با موضوع مورد بررسی آشنا باشد.
حضور یك نفر متخصص از خارج سازمان در رابطه با موضوع؛
تخصص و آشنایی با هزینه‌ها، درآمدها و جریان مالی مرتبط با موضوع مورد بررسی.
تعیین عملكردها (Function): در این مرحله كلیه عملكردهای مستقیم و غیرمستقیم مرتبط با خروجی موضوع مورد نظر، بررسی و شناسایی شده و بر اساس نمودار FAST (Functions Analysis System Tools) چیدمان می‌شوند؛ به نحوی كه از یك طرف، نمودار جواب‌های «چگونه» و از طرف دیگر، جواب‌های «چرا» را پاسخگو باشد.
شناسایی و جمع‌آوری اطلاعات: پس از تعیین عملكردها، گروه بر اساس روش‌های مرتبط، اطلاعات مورد نیاز را شناسایی و تعیین می‌كند.
سپس كلیه اطلاعات توسط گروه و با نظارت اعضا، گردآوری، دسته‌بندی و جمع‌بندی می‌شود، به نحوی كه برای هر یك از عملكردها، ارزش عملكرد مرتبط با آن عملكرد و هزینه‌های عملیاتی مستقیم و غیرمستقیم به دست می‌آید. سپس ارزش هر یك از عملكردها از طریق فرمول زیر برآورد می‌شود:
(C) هزینه / ((I) اهمیت عملكرد)= شاخص ارزش
كه البته اعداد فوق نسبی بوده و از محاسبه اجزای اهمیت و هزینه مطابق فرمول‌های زیر به دست می‌آیند:
I=(I۱+I۲+…+In)/n
C=(C۱+C۲+….+Cn)/n
بعد از تعیین شاخص‌های ارزش، اولویت عملكردها را بر اساس میزان ارزش و هزینه مشخص می‌نماییم.
●ایده‌پردازی: پس از تهیه عملكردهای مهم و اولویت‌بندی آنها، گروه در مرحله ارتقای ارزش و تولید ایده‌های نو به روش طوفان فكری (Brainstorming) قرار می‌گیرد و در اصل، بخش خلاقیت مهندسی ارزشی نمایان می‌شود كه بایستی طرق جایگزینی گزینه‌های جدید جهت كاركردهای نیازمند بهبود فراهم شوند. برای مثال به جای لولا در تخت بیمارستانی می‌توان از جك هیدرولیك و یا بادی استفاده نمود.
●ارزیابی ایده‌ها: در این مرحله که یکی دیگر از مراحل طوفان فکری است، ایده‌ها مورد ارزیابی كمی قرار گرفته و ایده‌های مناسب دسته‌بندی شده و در پایان، از جمع‌بندی و غربال آنها راهكارها و پیشنهادهای مختلف در رابطه با بهینه‌سازی موضوع استخراج می‌شوند.
انتخاب راهكارها: بعد از نهایی شدن پیشنهادها و راهكارهای مختلف، آنها را از دیدگاه تأثیر عوامل مؤثر بر موضوع مورد بررسی، تحلیل و ارزیابی کرده و راهكاری كه ارزش بیشتری برای موضوع حاصل خواهد نمود، انتخاب می‌شود. برخی معیارهایی كه از اهمیت بیشتری در این انتخاب برخوردارند، عبارتند از:
ایمنی، كیفیت، سهولت كاربرد، سهولت ساخت و زیبایی
نتیجه نهایی: پس از انتخاب بهترین و با ارزش‌ترین راهكار، كلیه نتایج مراحل كار و تصمیمات اخذ شده توسط گروه مهندسی ارزش مدون شده و تصمیم نهایی اخذ شده و علت اخذ آن با دلایل مستدل طی گزارشی مدون شده و جهت تصویب و اجرا ارائه می‌شود.

سعید عطائی‌پور، کارشناس مهندسی صنایع
منابع و مآخذ:
۱- بكارگیری مهندسی ارزش در مجتمع پتروشیمی رازی آقای دكتر رضا توكلی مقدم
۲- مهندسی ارزش در طراحی، اجرا و بهره‌برداری شركت مهندسی مشاور مهاب قدس
۳- روش بكارگیری مهندسی ارزش آقایان سعید جبلی عاملی، علیرضا میرمحمد صادقی
۴- مدیریت ارزش آقای حمیدرضا احراری
۵.www.vemrt.ir
۶.www.ivm.org.uk
۷.www.scav-csva.org
۸.www.vesociety.com