اگر برندها سالیان متمادیبه وجود می آیند، پس چرا اداره آنها فصل به فصل است؟

شرکت­ها چنان غرق در افزایش توانایی خرید و فروش در لحظه شده­اند که از سلامت دراز­مدت برندشان غافل مانده­اند.
آمار و ارقام، داستان غم­انگیزی از وضعیت کالاهای صاحب برند می­گویند. از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۵ سهم بازار با برچسب خصوصی در جهان رشد متزلزل ۱۳ درصد از خود نشان داده است. علاوه بر این قیمت­ اضافی برای خدمات بهتر یا کالای مرغوب­تر، سیر نزولی طی کرده و به تناسب آن حاشیه سودها نیز کاهش یافته است. مصرف­کنندگان نسبت به قیمت در مقایسه با ۲۵ سال پیش ۵۰ درصد حساس­تر شده­اند. در نظرسنجی­های اخیر از مدیران کالاهای مصرفی، از هر ۱۰ نفر ۷ نفر به فشار از سوی خریدار برای کاهش قیمت و افول وفاداری او به عنوان مهمترین نگرانی اشاره کرده­اند. برندها رو به زوالند. شرکت­های تولید­کننده کالای مصرفی که برای جلوگیری از این روند تقلا می­کنند، بسیار مایلند تقصیرها را به گردن خرده­فروشانی بیندازند که تخفیف­های زیادی برای مشتری قائل می­شوند. به خاطر بیاورید چه بر سر شرکت ولاسیک، برند محبوب ۵۰ ساله آمد. افول این برند از زمانی شروع شد که اواخر دهه ۱۹۹۰ ترشی و شور­ها را در ظرف­های بزرگ عرضه کرد. ولمارت [بزرگترین فروشگاه زنجیره­ای امریکا] هم این محصول را با قیمت باورنکردنی ۹۹/۲ فروخت. این قیمت چنان پایین بود که ولمارت در مدت زمان بسیار کوتاه ۳۰ درصد بازار ولاسیک را به چنگ آورد. بشکه­های بزرگ و بی­اندازه ارزان، موجبات آب رفتن ولاسیک را فراهم آورد و حاشیه سود این شرکت را ۲۵ درصد کاهش داد. وقتی ولاسیک از ولمارت خواست قیمت­ها را افزایش دهد، با امتناع و بازنگری در تعهدات مواجه شد و ناچار سال ۲۰۰۱ اعلام ورشکستگی کرد.
بدون شک ولمارت و سایر خرده­فروشان قدرتمند موجب تضعیف بعضی از برند­ها می­شوند اما بعضی از شرکت­های تولید­کننده کالای مصرفی بهتر عمل کرده و ضمن حفظ ارتباط حسنه با خرده­فروشان، در حفظ برند خود موفق بوده­اند. برای مثال شرکت فوت لاکر برای اعتراض به شرایط جدیدی که نایکی برای قیمت و انتخاب وضع کرده بود، سفارش تولید را به اندازه ۲۰۰ میلیون دلار کاهش داد. نایکی هم به میزان ۴۰۰ میلیون دلار از بودجه خود را که به فوت لاکر اختصاص داده بود قطع کرد و با این کار مشتریان علاقه­مند را که دیگر نمی­توانستند کالای دلخواه خود را خریداری کنند، به ستوه آورد و خرید از فوت لاکر به­شدت کاهش یافت. در عوض فینیش لاین رقیب فوت لاکر از این موقعیت سود جست. سرانجام فوت لاکر به زانو درآمد و شرایط نایکی را پذیرفت.
اگر به جوهر اصلی اختلاف ولاسیک با نایکی در حفظ برندشان توجه کنید، تفاوت فاحش در دیدگاه راهبردی آنان را مشاهده خواهید کرد. ولاسیک استراتژی فروش کوتاه­مدت را در پیش گرفت و خود را به یک کانال فروش بزرگ محدود کرد و برای جذب مشتری، بیش از حد تخفیف قائل شد. به علاوه این شرکت تبلیغات رسانه­ای و مطبوعاتی را از سال ۱۹۹۵ تا ۱۹۹۸ حدود ۴۰ درصد کاهش داد. در عوض شرکت نایکی استراتژی بلند­مدت­تری را اتخاذ کرد: نخست رابطه بسیار قوی با تعداد زیادی از خرده­فروشان برقرار کرد، دوم آن که برای ارزش برند خود سرمایه­گذاری کرد و سوم سالانه ۲/۱ میلیارد دلار بودجه به تبلیغات اختصاص داد. نایکی با گسترش افق دید خود، هم مشتریانش را حفظ کرد هم خوشنامی­اش را اما ولاسیک هر دو را از دست داد.
تحقیقات ما درباره نقش استراتژی بازاریابی در عملکرد برند نشان می­دهد شرکت­ها توجه بیش از حد به داده­های کوتاه مدت نشان می­دهند؛ در عوض از توجه کافی به حفظ سلامت دراز­مدت نام و نشان خود غفلت می­ورزند. آنها در زمینه افزایش قیمت بیش از حد سرمایه­گذاری می­کنند و در عوض از سرمایه­گذاری کافی در بخش تبلیغات، توسعه محصول جدید و راه­های نوین توزیع باز می­مانند. در نتیجه این رویکردهای کوته­­بینانه، برندهای بزرگ تا حدی تضعیف شده­اند که امیدی به بهبود آنها نیست. اکنون زمان آن رسیده است که شرکت­ها در نحوه اندازه­گیری عملکرد برند خود، چگونگی حفظ ارتباط برندشان با بازار و نظارت بر مدیران برندشان تجدید نظر کنند و تغییرات لازم را انجام دهند. این تغییرات بدون تحول عمده در نگرش و اندیشه مدیران سطوح ارشد ممکن نیست. مدیران بنگاه­های اقتصادی بزرگ توانایی چنین تغییراتی را دارند اما آیا قصدش را هم دارند؟
● خاستگاه و چگونگی پیدایش نگرش کوتاه مدت
جای شگفتی است که چرا تولید­کنندگان با برند خود کوته­بینانه برخورد می­کنند. ما سه عامل را برای آن شناسایی کرده­ایم:
۱) اول، فراوانی داده­های آنی فروش که از اثرات مستقیم به­کارگیری مشوق فروش است و در نتیجه باعث ترغیب تولیدکنندگان به ارائه تخفیف بیش از اندازه می­شود؛
۲) دوم، فقر و فقدان اطلاعات قابل­استفاده مربوط به آثار سرمایه­گذاری بلندمدت در افزایش ارزش برند، محصول جدید و سرمایه­گذاری در راه­های نوین توزیع؛
۳) سوم، کوتاهی عمر مدیریت مدیران برند. در ادامه در مورد هر یک از این سه عامل بحث خواهیم کرد.
▪ داده­ها رو به ازدیادند:
پیش از دهه ۱۹۸۰ مدیران برند مجبور بودند دو ماه صبر کنند تا داده­های مربوط به فروش به دستشان برسد. وفق دادن خود برای ارائه تخفیف هفتگی متناسب با فروش، کار دشوار و پرخطایی بود اما با به­کارگیری اسکنرها در فروشگاه­ها که به مدیران داده­های در لحظه می­داد همه چیز دچار تحول شد. این داده­ها تأثیر استفاده از مشوق های فروش را در افزایش فروش مشخص می­کرد.
هرچند داده­های اسکنرها رابطه واضحی بین تخفیف و فروش را به مدیران برند نشان می­داد اما لزوماً مشخص نمی­کرد مشوق­های فروش تا چه حد در افزایش سودآفرینی مؤثرند. برای ارزیابی بهتر، مدیران به مقایسه فروش همراه با تخفیف و فروش بدون مشوق نیاز دارند. لئونارد لادیش برای کمک به مدیران برای پیش­بینی سطح فروش بدون تخفیف و در نتیجه اندازه­گیری سودآفرینی حاصل از مشوق، مدل­هایی تحت عنوان خط مبنای فروش ارائه کرده است. (توجه به یک نکته بسیار مهم است: برخلاف باور بسیاری از مدیران برند، خط مبنای فروش فقط تخمین-و از نوع دقیق و خوب آن-است و نباید تصور شود که فروش واقعی را اندازه­گیری می­کند . خط مبنا تخمین یا برآوردی است که از بررسی و استنتاج دوره­هایی به دست آمده که در آنها هیچ­گونه کاهش قیمت یا مشوقی به کار نرفته است.) این معیار جدید اندازه­گیری آثار کوتاه­مدت مشوق­ها در کسب­و­کار را مشخص و برجسته می­کند.
پیامد عمده فراوانی داده­ها، اختصاص دلارهای بیشتر در بازاریابی است. بر اساس منابع مختلف از سال ۱۹۷۸ تا ۲۰۰۱ بودجه مشوق­های تجاری از ۳۳ درصد به ۶۱ درصد افزایش یافته است. این افزایش بودجه مشوق­ها به قیمت کاهش هزینه­های تبلیغاتی بوده است که آثار آن در درازمدت آشکار می­شود و اندازه­گیری آن دشوارتر است. در طول زمان یادشده هزینه­های تبلیغاتی از ۴۰ درصد به ۲۴ درصد سقوط کرده است. این سطح تقریباً در سال­های اخیر ثابت بوده است.
تغییر در اختصاص هزینه­ها و گرایش آن از برندسازی بلندمدت به سمت کاهش موقت قیمت، نشان از طرز تفکر کوتاه­مدت دارد. به یقین مشوق­ها باعث ترغیب و افزایش فروش می­شوند و آن را تحت عنوان "بالاتر رفتن از خط مبنا" [Lift over Baseline] می­شناسند اما این اثر عموماً عمر کوتاهی دارد. برای درک بهتر تأثیر درازمدت مشوق­ها بر برندها باید به پیامدهای رویکردهای کوتاه­مدت فروش توجه کرد.
▪ تغییر در رفتار مصرف­کننده:
خریداران ساده­لوح نیستند، استفاده منظم از مشوق­های فروش باعث ترغیب خریداران به صبر می­شود، یعنی خریدار ترجیح می­دهد به جای پرداخت بهای کامل کالا منتظر مشوق فروش بعدی بماند. هرچه تعداد بیشتری از مشتریان یک محصول بر اساس مشوق­های فروش تصمیم­گیری کنند (این رفتار باعث می­شود وقتی تخفیف یا مشوقی وجود ندارد فروش کاهش یابد)، خط مبنای فروش پایین­تر می­آید و همان پدیده "بالاتر رفتن از خط مبنا" شدت می­گیرد. از دیدگاه کوتاه­مدت، این بالا رفتن از خط مبنا باعث می­شود مشوق­ها بسیار سودآفرین به نظر برسند و به همین دلیل مدیران برای تخفیف بیشتر فشار می­آورند. در نتیجه بخش اعظمی از محصولات با تخفیف به فروش می­رسند که نتیجه نهایی آن، کاهش حاشیه سود تولیدکننده است. یک مدیر برند در سطح متوسط که معتقد است سیاست­های فروش بر خط مبنا تأثیری ندارد، ممکن است تعجب کند و نتواند تشخیص دهد کجای کار اشکال داشته است.
علاوه بر این، اگر مشتریان تشخیص دهند قیمت کالا یا محصولی مناسب است، اغلب بیش از میزان نیاز خرید و انبار می­کنند. در کوتاه­مدت ممکن است چنین به نظر آید که فروش افزایش یافته است اما در بلندمدت خرید بعدی مشتری از همان کالا به تأخیر می­افتد چون اول آنچه را ذخیره کرده است به­مصرف می­رساند. به بیان دیگر انبار کردن مشتری می­تواند به طور موقت آثار مشوق­ها را بسیار بالا نشان دهد؛ در حالی که در فروش کلی شرکت افزایش چشمگیری اتفاق نیفتاده است.
▪ ارزش کاهش یافته برند:
اگر شرکتی به جای جلب توجه مشتری به جنبه­های ذاتی و درونی محصول نظیر کیفیت و مشوق­ها، روی جنبه­های بیرونی نظیر قیمت متمرکز شود، از متمایز بودن برندش می­کاهد. مشتری­ها به­مرور به قیمت حساس می­شوند و به­تدریج آن محصول وجه تمایزش را با سایر محصولات مشابه از دست می­دهد و برای مشتری فرقی ندارد که کدام برند را خریداری کند؛ در اصطلاح می­گویند: Commoditized. این موضوع فقط به خود محصول محدود نمی­شود؛ حتی فروشگاه­ها و عرضه­کنندگان هم ممکن است با این پدیده روبه­رو شوند. وقتی عوامل ورشکستگی شرکت کمارت Kmart)) را بررسی می­کنید، یکی از آنها تکیه بیش از حد خرده­فروشان به تخفیف­هایی بود که برای جذب مشتری استفاده می­شد. زمانی که دیگر موقعیت اقتضا نمی­کرد مشوق­ها ادامه یابند، فروش به­شدت افت کرد. وقتی شرکتی تنها انگیزه را برای مشتری تا حد تخفیف در قیمت پایین می­آورد نباید انتظار داشته باشد مشتری به او وفادار بماند.
▪ واکنش رقابتی:
وقتی شرکتی تخفیف­ را افزایش می­دهد، سایر شرکت­ها هم ناچار می­شوند از آن پیروی کنند. ممکن است به نفع یکی تمام شود اما اکثر کسانی که این رویه را در پیش می­گیرند، چون در کل فروش آنها تغییری صورت نگرفته، این تخفیف در حقیقت از ناحیه کاهش حاشیه سودشان تأمین شده است.
این عوامل با هم می­توانند فایده مشوق­های فروش را به طرز قابل ملاحظه­ای کاهش دهند. شرکت اینفورمیشن ریسورسز (IRI) با مطالعه ۲۴ برند اروپایی و با استفاده از داده­های سال­های ۲۰۰۲ تا ۲۰۰۵، به این نتیجه رسید: تأثیر کامل تخفیف­ها فقط ۸۰ درصد تأثیر کوتاه­مدت است (به عبارت دیگر آثار اندازه­گیری شده در بلندمدت در مقایسه با آنچه از ابتدا تصور می­شد ۲۰ درصد اثر مثبت کمتری داشته است). برعکس اثر بلندمدت تبلیغات می­تواند ۶۰ درصد از تأثیر کوتاه­مدت بیشتر باشد. تحقیق روی ۶۱ برند در بازار کالای بسته­بندی شده در ایالات متحده نتایج مشابهی را نشان داد. حساسیت قیمت اندازه­گیری ­شده در هفته ۷ بار بیشتر از زمانی بود که همان داده­ها پس از یک فصل سه­ماهه مورد بررسی قرار گرفتند. این اختلاف را تا حدودی می­توان به این حقیقت نسبت داد که داده­های گردآمده در یک هفته می­تواند افزایش خرید را تشخیص دهد اما از تشخیص واکنش قیمت رقابتی و تغییر در رفتار مشتری عاجز است. با این وصف، در دسترس بودن داده­های کوتاه­مدت به شکل تصاعدی بر تلقی ارزشمند بودن مشوق­ها مؤثر است. هرچه اندازه­گیری مشوق­ها سرعت بیشتری می­گیرد، گرایش به سمت تصمیم­های کوتاه­مدت بیشتر می­شود.
▪ اندازه­گیری آثار بلندمدت دشوارتر است:
هرچه تخفیف و مشوق به­سرعت بر افزایش فروش تأثیر می­گذارد، در عوض بررسی آثار سایر موارد نظیر تبلیغات، عرضه محصول جدید و به­کارگیری روش نوین توزیع به زمان طولانی­تری نیاز دارد اما چون اندازه­گیری آثار بلندمدت دشوارتر از آثار کوتاه­مدت است، شرکت­های کمتری به آن توجه می­کنند. مطالعات لادیش و همکاران مشخص کرده است تبلیغات اثر کوتاه­مدت کوچکی برجای می­گذارد و در مقام مقایسه، مشوق­های قیمتی در کوتاه­مدت تأثیر بیشتری می­گذارند اما یک آگهی بازرگانی تلویزیونی که در سال اول افزایش چشمگیری در فروش ایجاد می­کند، حتی اگر دیگر پخش نشود، تأثیر خود را تا دو سال بعد هم حفظ می­کند. گردش مالی حاصل از تبلیغات سال اول در دوره زمانی دو سال ۲ برابر می­شود. موضوعی که به همان اندازه اهمیت دارد، این است که اگر تبلیغات تلویزیونی در سال اول تأثیر چشمگیری نداشت، از آن به بعد هم ندارد (و تقریباً نیمی از آگهی­های تلویزیونی هیچ تأثیری بر افزایش فروش ندارند و این را تحقیقات اخیر به خوبی نشان می­دهد).
ممکن است این موضوع به ذهن برسد که آگهی تلویزیونی برای کوتاه­مدت هیچ توجیهی ندارد. ما با این نظر به دو دلیل مخالفیم:
۱) اول، آگهی­دهندگانی که آگهی بازرگانی خود را در بازار امتحان می­کنند تا ببینند روی فروش تأثیر داشته است، می­توانند تبلیغاتی را که در درازمدت نقش داشته، مشخص و از بقیه جدا کنند؛ هرچه باشد تبلیغاتی که در کوتاه­مدت تأثیر داشته است، به­یقین در بلندمدت هم تأثیر مثبت خود را حفظ خواهد کرد.
۲) دوم، حتی اگر تبلیغات نتواند میزان فروش را بالا ببرد می­تواند حاشیه سود را افزایش دهد چون باعث تمایز برند از سایر رقبا می­شود و این امکان را به وجود می­آورد که در زمان مقتضی افزایش قیمت به طور منطقی فراهم شود. در حقیقت شرکت ویکتوریاز سیکرت [راز ویکتوریا] چند آگهی را در تلویزیون­های محلی و منطقه­ای آزمود و بعضی مناطق را در معرض آگهی قرار داد و برخی را بدون تبلیغات به حال خود رها کرد. به گفته جیل برود، رئیس بازاریابی شرکت لیمیتد برندز، شرکت مادر ویکتوریاز سیکرت، عموماً آگهی­های تلویزیونی، در کوتاه­­­مدت به اندازه­ هزینه­های صرف­شده به افزایش فروش نمی­انجامد. اما ویکتوریاز سیکرت افزایش آگهی­های تلویزیونی را به بهبود توانایی افزایش قیمت در بلندمدت مرتبط می­داند. سرمایه­گذاری روی آگهی تلویزیونی در کل به تقویت برند و کاهش حساسیت مشتری به قیمت کمک می­کند.
شرکت­ها نسبت به تأثیر بلندمدت تبلیغات، توجه کمتری به تأثیر بلندمدت شیوه جدید توزیع و نوآوری در محصول نشان می­دهند.کارل ملا و همکارانش با تلفیق آمار اخیر با داده­های ۵ سال در ۲۵ رده از کالاهای بسته­بندی شده به بررسی آثار بلندمدت توزیع (تعداد و نوع فروشگاه­هایی که یک محصول را عرضه می­کردند) و طول خط تولید (تعداد اقلام) و تنوع (میزان تمایز این اقلام از هم) پرداختند. نتایج نشان داد افزایش طول و تنوع خط تولید نقش مهمی در تقویت خط مبنای فروش یک برند دارد. به­علاوه، افزایش تنوع خط تولید و توزیع، خرده فروشان را تشویق می­کند برای کاهش حساسیت مشتری به قیمت تلاش کنند. این نتایج به اتفاق حاکی از آن است که افزایش تنوع و کیفیت توزیع، میزان فروش و قیمت را در بلندمدت بالا می­برد. نکته قابل ذکر دیگر این که تخفیف در درازمدت تأثیر مخرب و زیانباری بر عملکرد برند دارد.
لکسته که بیشتر آن را به­عنوان تولید­کننده بلوزهای مخصوص تنیس با آرم تمساح بسیار کوچک سبزرنگ می­شناسند، یک نمونه از شرکت­هایی است که به تأثیر توزیع توجه کرده است. وقتی این شرکت فرانسوی در دهه ۱۹۵۰ شروع به فروختن این بلوزها در ایالات متحده کرد، در دنیای مد تب­و­تابی آفرید. در سال ۱۹۶۹ شرکتی به نام جنرال میلز این برند را خرید و بعد هم فروش آن به­خوبی ادامه یافت اما اواسط دهه ۱۹۸۰ قیمت را کاهش داد و در عوض به توزیع وسعت بخشید و به جای فروشگاه­های گران­قیمت، در بسیاری از فروشگاه­ها محصولاتش را با تخفیف عرضه کرد. تأثیر کوتاه­مدت قابل پیش­بینی بود: فروش افزایش یافت. به این ترتیب این برند از قفسه فروشگاه­های مشکل­پسندان راهی سطل­های فروشگاه­های حراجی شد و وجهه و اعتبارش را از دست داد. لکسته دوباره برند خود را در سال ۱۹۹۲ خرید. از آن به بعد هم توزیع خود را به خرده­فروشان بسیار باکلاس و با کیفیت محدود کرد. به کمک چهره­ها و مشاهیر، برند خود را تبلیغ کرد و قیمت­ها را افزایش داد. یک تغییر در مدیریت ارشد آن در سال ۲۰۰۲ اتفاق افتاد که باعث شد تمرکز روی برند افزایش یابد. از آن زمان به بعد فروش این شرکت ۸۰۰ درصد افزایش یافت. هرچند در همان سال­های اول، تلاش­های بازاریابی چندان روی گردش مالی مؤثر نبود. اگر باز هم این شرکت استراتژی­های کوتاه­مدت فروش را در پیش می­گرفت شاید هرگز موفق به احیای برند خود نمی­شد.
به­رغم افزایش شواهد مبنی بر این­ که بازگشت [نتیجه] استراتژی­های بازاریابی-به جز مشوق­های قیمت- در بلند­مدت خوب و مثبت خواهد بود، شرکت­ها هنوز برند خود را با دیدگاه­های زودگذر و کوتاه­مدت اداره می­کنند. تحلیلگران وال­استریت [بازار بورس امریکا] با تمرکز بیش از حد بر آمار و ارقام فصلی و سه­ماهه در مورد ارزش شرکت­ها و ارائه مشاوره بر اساس این داده­ها به موکلانشان، اوضاع را برای برندها و دوامشان بدتر کرده­اند. لورن لیبرمان تحلیلگر ارزش دارایی­های شرکت لهمان برادرز در زمینه مواد آرایشی، محصولات مورد نیاز منزل و لوازم شخصی دیدگاه وال­استریت را به­خوبی مشخص کرده است: "ما گردش مالی و عملکرد سود سه­ماهه را مورد استفاده قرار می­دهیم چون در حال حاضر بهترین وسیله اندازه­گیری در دسترس است. اما آنچه ارزش واقعی دارد، رشد مستمر و پیاپی دارایی و برند است چون در بلند­مدت سود بالاتری به سهامداران می­رساند."
البته این عادت که به عملکرد سه­ماهه توجه افزونتری می­شود، بیشتر مخصوص شرکت­هایی است که در بازار بورس هستند و وضعیت آنها زیر ذره­بین است. مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم گفته­اند هرچند می­دانند توزیع محصولاتشان در فروشگاه­های دارای مشتری­های پردرآمد و همچنین نوآوری در محصول نقش چشمگیری در افزایش فروش در بلندمدت داشته است اما از آنجا که سهامداران، آنان را زیرذره­بین قرار داده­اند، بیشتر برنامه­های بازاریابی و تحقیقات بازار خود را بر تخفیف و تبلیغ متمرکز کرده­اند. وقتی از آنان پرسیدیم چرا با وجود اطلاع از عواقب تخفیف، به این رویکرد و تأکید بر تخفیف ادامه می­دهید، در جواب گفتند چون سرمایه­گذاران بر اساس فروش سه­ماهه قضاوت می­کنند و بیشتر به آمار و ارقام توجه دارند. ارتباط بین تخفیف و فروش سه­ماهه هم به­وضوح روشن است. داستان از این قرار است که متأسفانه مدیران ارشد شرکت­ها برند خود را بر اساس داده­ها و اطلاعاتی که دارند اداره می­کنند نه داده­هایی که به آنها نیاز دارند.
مدیران برند فرصت کافی ندارند و دوره مدیریتشان کوتاه است: استفاده از داده­های کوتاه­مدت فروش به عنوان معیار ارزیابی عملکرد برند باعث کاهش نسبی عمر مدیریت مدیران برند، گاه حتی کمتر از یک سال شده است. اگر مدیری با رویکرد بلندمدت به کار بپردازد و برای آگهی بازرگانی و نوآوری در محصول وقت بگذارد، یا باید روی کار مدیران پیشین حساب کند تا در دوره خودش به نتیجه برسد یا آن که نتیجه کارش در دوره مدیران بعدی مشاهده خواهد شد. خلاصه این که دسترسی به داده­های سه­ماهه باعث شده مدیران هم بیشتر روی بهره­وری کوتاه­مدت سرمایه­گذاری و تأکید کنند که نتیجه آن به خطر افتادن سلامت برند در درازمدت است. اکنون که زمان زیادی از عرضه اسکنرها گذشته و داده­های مربوط به فروش که از این طریق به دست آمده­اند، با عمری بیش از دو دهه امکان تحلیل را فراهم آورده­اند، کار مطالعه بلندمدت برندها آسانتر شده است نه سخت­تر. متأسفانه بسیاری از شرکت­ها آمار و اطلاعات گذشته را دور ریخته­اند چون اطلاع نداشتند که سلامت برند را نباید بر اساس چند فصل سه­ماهه ارزیابی کرد بلکه این کار به آمار و ارقام چند­ ساله نیاز دارد.
● داشبوردی که دوردست­ها را نشان می­دهد
همان طور که داشبورد خودرو به راننده اطلاعات در مورد وضعیت خودرو در جاده می­دهد داده­ها مربوط به فروش و مشوق­های فروش می­تواند به مدیر برند در مورد وضعیت برند در بازار اطلاعات دهد. [نگارنده مجموعه این داده­ها را به داشبورد خودرو تشبه کرده است] در کوتاه­مدت، تخفیف آمار فروش را بالای خط مبنا افزایش می­دهد اما باید توجه کرد که خط مبنا ثابت، ابدی و غیر قابل تغییر نیست. این خط در واکنش به استراتژی بازاریابی تغییر می­کند. این تغییرات، تغییر بلندمدت در عملکرد برند را نشان می­دهند. هرچه خط مبنا بالاتر قرار گیرد، به این معنی است که مشتری­ها تعداد یا مقدار بیشتری از کالا یا خدمات را با قیمت کامل و بدون تخفیف خریداری کرده­اند. بگذارید این عدد یا رقم را پرمیوم کمیت بنامیم. در جایی که اندازه­گیری خط مبنا فقط حجم فروش بدون تخفیف را نشان می­دهد، شیفت به سمت بالای خط مبنا، تفاوت بین فروش با تخفیف و بدون تخفیف را مشخص می­کند. شیفت­های کوچکتر نشانه وفاداری بیشتر مشتری است چون وفاداران چندان به تخفیف توجه ندارند. برندهایی که مشتریان وفادار دارند، کمتر با فشار کاهش قیمت مواجه­اند و بنابراین از موهبت پرمیوم قیمت برخوردارند. اگر برندی از هردو موهبت پرمیوم کمیت و قیمت برخوردار باشد، در سلامت به­سر می­برد. اگر هر دو افزایش پیدا کند یعنی تقاضا برای آن کالا یا خدمات بالاست و در نتیجه حاشیه سود بالایی ایجاد می­کند و در نهایت، هم سود خالص و هم ارزش دارایی افزایش می­یابد. اگر مشتریان پول کمتری نسبت به این پرمیوم قیمت بپردازند و به محصول برسند و تقاضا در خط مبنا رو به کاهش باشد، در آن صورت برند در مسیر طبیعی و سالم خود در حرکت نیست و مشکلی وجود دارد.
یک مدیر در سطح ارشد [ترجمه کلمه C-suite manager] می­تواند برای حصول اطمینان از سلامت برند، در هر فصل سه­ماهه به داشبوردی از اطلاعات زیر مراجعه کند:
▪ فروش بر اساس خط مبنا. به یاد دارید که این آمار و ارقام، تخمین فروش با قیمت بدون تخفیف است و پرمیوم کمیت را نشان می­دهد.
▪ تغییرات خط مبنای فروش طی چند ماه، چند فصل و چند سال و توجه به اهمیت آماری این تغییرات.
▪ واکنش برآورد­شده به قیمت ثابت و منظم و همچنین مشوق­های قیمتی. افزایش واکنش نسبت به مشوق­ها نشان می­دهد که پرمیوم قیمت کاهش یافته که به ضرر برند است.
▪ تغییر در واکنش نسبت به قیمت­های ثابت و منظم و قیمت­های با تخفیف در چند ماه، چند فصل و چند سال گذشته؛ به­خصوص که این تغییرات از لحاظ تحلیل­های آماری مهم باشند.
با توجه به کوتاه­مدت بودن مدیریت مدیران برند و اهمیت تخصیص صحیح منابع که می­تواند در تغییر استراتژی بازاریابی تأثیر بگذارد، لازم است مدیری در رده بالاتر از مدیر برند مراقب آمار و ارقام مربوطه باشد. حتی اندازه­گیری موارد یاد­شده می­تواند به عنوان ابزار مناسب ارتباط با تحلیلگران­ بازار بورس مورد استفاده قرار گیرد و تحلیلگران اطلاعات بهتری را در مورد برند در اختیار سرمایه­گذاران قرار دهند.
برای این که ببینید داشبوردی از این اطلاعات تا چه حد می­تواند کمک کند مسیر پیشرفت بهتر طی شود، به مثالی توجه کنید تا دریابید که یک شرکت بزرگ فعال در تولید نوشیدنی از سال ۱۹۹۴ تا ۱۹۹۹ چگونه از ردگیری اطلاعات به دست آمده برای ارزیابی نحوه عملکرد برند خود استفاده کرده است. تحلیل­های این شرکت نشان داد دلیل کاهش ۳ درصدی فروش بر اساس خط مبنا، افزایش خرید خریداران هنگام حراج محصول بوده و به همین دلیل در همین فاصله چند سال، حساسیت مشتری به قیمت­های این شرکت ۱۴ درصد افزایش یافته است. به عبارت دیگر مردم عادت می­کنند منتظر بمانند تا هنگام تخفیف، خرید کنند. تشخیص افول ارزش برند به کمک داده­های کوتاه­مدت مربوط به فروش ممکن نبود چون این شرکت تخفیف زیادی قائل شده بود؛ به­ویژه که آمار نشان می­داد میزان فروش ۷ درصد رشد داشته است. زمانی افول و آسیب به برند آشکار شد که این شرکت در سال ۱۹۹۹ تصمیم گرفت قیمت خود را افزایش دهد. مقاومت مشتریان در پرداخت قیمت کامل این کالا و عدم خرید محصولات این شرکت ۵ میلیون دلار زیان به بار آورد. همین شکست و ناکامی، مسؤولان را واداشت در استراتژی­های خود بازنگری کنند. مدیریت سازمان در این مرور اطلاعات تشخیص داد که مشوق­ها ۸ درصد افزایش و بودجه تبلیغات ۷ درصد کاهش یافته است.
چگونه اندازه­گیری آمار و ارقام در بلندمدت، کوته­بینی روش­های کوتاه­مدت را جبران می­کند. باور داریم که رویکرد داشبورد [مونیتور کردن اطلاعات در درازمدت] به ۳ دلیل در بلندمدت روی بهبود عملکرد برند مؤثر است.
۱) اول، این رویکرد از محدود شدن تمرکز بر داده­های کوتاه­مدت جلوگیری می­کند. اگر شرکت­ها داده­های فروش را با داده­هایی در مورد پرمیوم­های کمیت و قیمت تکمیل کنند، درک بهتر و کاملتری از تأثیر برنامه­های مختلف بازاریابی بر برند خواهند داشت؛ به­ویژه مدیران می­توانند تشخیص دهند مشوق­های فروش آثار مخربی بر ارزش برند در بلندمدت دارد و به این ترتیب بهتر می­توانند در خصوص هزینه­های بازاریابی تصمیم­های استراتژیک اتخاذ کنند. علاوه بر این، تحلیلگران بازار بورس هم با استفاده از داده­هایی درباره پرمیوم­های قیمت بهتر می­توانند در مورد سودآفرینی این شرکت­ها قضاوت کنند.
۲) دوم، عملکرد مدیران برند هم می­تواند با ترکیبی از آمار فروش فصلی و پرمیوم­های کمیت و قیمت مورد قضاوت قرار گیرد. به این ترتیب وسوسه قائل شدن تخفیف در یک برند قوی کاهش می­یابد چون در بلندمدت لطمه به سلامت برند آشکار می­شود و این به نوبه خود مدیران را تشویق می­کند که هم دیدگاه بلندمدت­تری را برای عملکرد برند اتخاذ کنند و هم برای تشخیص عوامل مؤثر بر قوت برند تلاش بیشتری به خرج دهند. چنین داشبوردی یک سیستم هشداردهنده­ است و پیش از آن که خیلی دیر شده باشد، مشکلات برند را به مدیران آن خبر می­دهد.
۳) سوم، معیارهای اندازه­گیری بلندمدت، آثار تصمیم­گیری­های بازاریابی شرکت را به طور وسیعی مشخص می­کنند. برای مثال می­توان آثار عرضه یک محصول جدید را اندازه گرفت و مشخص کرد. وقتی شرکت "کرافت" پیتزای دیجییورنو را به بازار معرفی کرد، در رده­بندی پیتزاهای یخ­زده، به یک تأمین­کننده تراز اول تبدیل شد و به سادگی شرکت تامب­ستون را که یک شرکت تراز متوسط بود، زیر دست و پا له کرد. مطالعه و تحلیل آمار به دست آمده در این روش داشبورد پیامدهایی را نشان داد که کرافت خودش هم نمی­توانست پیش­بینی کند. محصول جدید نه تنها سهم بازار تامب­ستون را ربود بلکه پرمیوم قیمت این شرکت و تمامی شرکت­های تراز متوسط را پایین کشید. به بیان روشن­تر، محصول جدید کرافت باعث شد محصولات شرکت­های تراز متوسط نزد مشتری معمولی­تر به نظر آید. در نتیجه شرکت­هایی مثل تامب­ستون از آن به بعد طاقت مقاومت در برابر تخفیف بیشتر رقبا را از دست دادند، یعنی نتوانستند بی­دلیل و بر اساس آمار فروش کوتاه­مدت تخفیف­های بیجا دهند و همین باعث شد محصول دیجییورنو برای کرافت بسیار سودآفرین شود اما کرافت که از تأثیر محصول جدیدش بر پرمیوم قیمت تامب­ستون اطلاعی نداشت، ممکن بود در­مورد سودآوری ناشی از عرضه محصول جدیدش، بی­دلیل بزرگ­نمایی کند. به راحتی می­توان تصور کرد در موقعیت­های مشابه، شرکتی که خود را به این رویکرد اندازه­گیری مجهز کرده، ممکن بود به این نتیجه برسد که عرضه محصول سودبخش نیست.
▪ داده و روش­شناسی:
یک شرکت نمی­تواند گرایش بلندمدت حقیقی داشته باشد؛ مگر آن­که داده­های به­دست آمده از فروش را برای مدت بیشتری نگهداری کند و همواره آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. آنچه موجب شگفتی و حیرت ما هنگام بازدید از شرکت­های مورد تحقیق شد، این بود که تقریباً با فقدان داده­های طولی [Longitudinal data] مواجه شدیم. بسیار دشوار است بتوان بر اساس ۵۲ هفته اطلاعات جمع­آوری شده در مورد ایجاد یا حفظ سلامت برند داوری کرد یا مشاوره داد اما به هر حال این شرکت­ها فقط آمار یک سال را نگهداری کرده بودند. حتی شرکت­های بزرگی مثل IRI و ACNielsen که تأمین­کننده عمده داده و اطلاعات هستند، داده­های خود را فقط تا ۵ سال حفظ می­کنند و بعد از آن دور می­ریزند. در عوض ظرفیت­های خود را طوری بالا می­برند که بتوانند اندازه­گیری­ها را به صورت ساعت به ساعت در اختیار بگذارند. بدون شک نو شدن ساعتی داده­ها برای مونیتورینگ به­ویژه در بازار بورس بسیار مفید است اما تصورش دشوار است که سهام محلی به اندازه ارزش برند در بازار سرمایه­گذاری اهمیت داشته باشد؛ با توجه به این که ارزش یک برند در طول سالیان متمادی شکل می­گیرد. شرکت اینتربرند ارزش بازار برند کوکاکولا را ۶۷ میلیارد دلار برآورد کرده است. این ارزش یک­شبه به دست نیامده و کسب آن چند دهه طول کشیده است. شاید مطالعه تکامل بازار کوکاکولا بسیار جذاب و مسحورکننده باشد اما احتمال انجام آن بسیار ضعیف است چون احتمالاً داده­های مربوط به باد فنا سپرده شده است.
نگاه به جزئیات روش تحلیل نتایج بازاریابی بلندمدت، خارج از حوصله این مقاله است. اندازه­گیری فروش بر اساس خط مبنا و حساسیت به قیمت که در روش داشبورد مورد استفاده قرار می­گیرد بسیار آسان است و می­توان از شرکت­هایی کمک گرفت که در زمینه تأمین و گردآوری اطلاعات فعالیت می­کنند. روش ایده­ال این است که شرکت­ها اطلاعات مربوط به فروش و هزینه­ها را به­طور مرتب و منظم طی سالیان متمادی گردآوری و حفظ کنند؛ حداقل ۵ سال یا بیشتر. تحلیل این داده­ها نسبتاً دشوار است و برای اندازه­گیری و ارزیابی آثار استراتژی بازاریابی بر عملکرد برند نیاز به برقراری ارتباط آماری بین سیاست­های بازاریابی در طول چند سال با پرمیوم­های قیمت و کمیت است. این رویکرد به مدیران اجازه می­دهد همزمان علاوه بر اندازه­گیری آثار بلندمدت تبلیغات بازاریابی بر پرمیوم­های قیمت بتوانند مراقب آثار کوتاه­مدت تخفیف بر فروش هفته هم باشند.
● یک کاربرد عینی
برخی از شرکت­هایی که سهام معتبر و پرسودی دارند، دیدگاه بلندمدت­تری در مورد مدیریت برند اتخاذ کرده­اند و به­تدریج از نتایج مثبت آن بهره­مند می­شوند. برای مثال شرکت کلورکس [Clorox] که در زمینه کالاهای بسته­بندی شده فعالیت می­کند، در استفاده از ابزارهای جدید اندازه­گیری آثار بلندمدت تصمیم­های بازاریابی، پیشروست. تا آخر سه­ماهه دوم سال ۲۰۰۵ محصولات سفیدکننده کلورکس در چرخه بی­پایان افزایش میزان تخفیف افتاده بود که به نظر می­رسید تمامی ندارد؛ تا جایی که یک بطری مایع سفیدکننده کلورکس از یک بطری آب معدنی هم ارزانتر شده بود. این شرکت حتی هزینه­های تبلیغاتی خود را نیز به­شدت کاهش داده بود. از دیدگاه کوتاه­مدت، این مشوق­ها سود زیادی را برای این شرکت به ارمغان آورده بود. با این وصف مشتریان یاد گرفتند در صف بمانند و همین عامل باعث افزایش گذرای فروش و در عوض کاهش فروش بر­اساس خط مبنا شد.
در همین اثنا استفن گاری مدیر تحلیل پیشرفته کلورکس، اندازه­گیری آثار بلندمدت را برای ارزیابی عملکرد برند معرفی و سپس آمار آن سال را با سال گذشته مقایسه کرد تا تشخیص دهد نوسان در فروش در چه فصل­هایی بیشتر است. او متوجه شد شیفت بالای خط مبنا که نشانه حساسیت مشتری به قیمت است، افزایش یافته و به این ترتیب تشخیص داد که تصمیم­های اخیر شرکت موجب تضعیف برند شده است و در نتیجه در بلندمدت حاشیه سود و فروش کاهش می­یابد. در واکنش به این وضعیت، پیشنهاد کاهش تخفیف و افزایش تبلیغ تلویزیونی را مطرح کرد.
با اتخاذ این سیاست، فروش خط مبنا افزایش یافت و شیفت بالای خط کاهش پیدا کرد. مشتری­ها دیگر منتظر تخفیف­ نشدند. تعداد محصولاتی که با قیمت کامل فروخته شد، افزایش یافت که به معنی بالا رفتن حاشیه سود و بهبود گردش مالی از طریق افزایش پرمیوم­های کمیت و قیمت است.
اگر به نمودارهای احیای برند کلورکس نگاهی بیندازید، خواهید دید که از زمان تغییر سیاست در برنامه­های بازاریابی، اوضاع رو به بهبود نهاده­ و از یکی دو فصل بعد آثار خود را نشان داده است. البته اگر با رویکرد بلندمدت آشنا نباشید ممکن است دوران گذار از سیاست قبلی به سیاست جدید را که در آن فروش و سود به طور موقت کاهش نشان می­دهد، به حساب رویکرد جدید بگذارید؛ در حالی که این کاهش موقت نشان­دهنده زمانی است که لازم است تا مشتری اجناس یا کالاهای انباشته در منزلش را به مصرف برساند و به­تدریج به تبلیغات واکنش نشان دهد. این شرکت به عنوان یک نمونه کاربردی از رویکرد بلندمدت نشان داد تحلیلگران بدون داشتن اطلاعات و بدون تحلیل داده­ها ممکن است به اشتباه بیفتند. شرکت­هایی که به روش­های اندازه­گیری بلندمدت تصمیم­ها و سیاست­های بازاریابی مجهز می­شوند بهتر می­توانند سلامت برند و سودآفرینی را حفظ کنند.
...
مدیریت برند امروزه مانند رانندگی است؛ راننده فقط می­تواند بخشی از مسیر پیش ­رو را ببیند، او می­تواند به سرعت تغییر مسیر دهد اما این تغییر لزوماً وی را در مسیر صحیح قرار نمی­دهد. در شرایطی که تعداد رسانه­ها بیشتر و بیشتر می­شود و در نتیجه تأثیر آنها بر مشتری کاهش می­یابد و از سویی هر روز بر قدرت خرده­فروشان افزوده می­شود، دیگر جایی برای اشتباه مدیران برند و طی مسیرهای اشتباه باقی نمی­ماند. شواهد و مستندات حاکی از آن است که گرایش به تصمیم­ها و سیاست­های کوتاه­مدت، قدرت رقابت را از برند در بازار کار می­گیرد. بنابراین به مدیران توصیه می­شود تمرکز دوباره خود را بر اصول اساسی مؤثر بر ارتقای برند قرار دهند.

لئونارد ام. لادیش و کارل اف. مِلا
ترجمه: علیرضا عبادتی
منبع:
Harvard Business Review July–August ۲۰۰۷

منبع : اندیشه گستر سایپا