روش خلاق در تعریف نیازهای اطلاعاتی

معمای اطلاعات
همه ما كم و بیش قربانیان ناچیزی هستیم كه من آن را معمای اطلاعات می‎ نامم، ما دچار سیلی از اطلاعات شده‌‎ایم، با این وجود اغلب خود را در وضعیتی می‌‎یابیم كه در آن، در یك موضوع خاص، شدیداً نیازمند اطلاعات بیش‎تری هستیم.فناوری اطلاعات – IT – واژه روز است. ابر شاهراه‌‎های الكترونیكی، پایگاه‌های داده‌ای غول پیكر، شبكه‌ها و بسیاری دستاوردهای دیگر، این نوید را می‎دهند كه در آینده بتوان به هر نوع اطلاعات مورد نیاز بی‎درنگ دست یافت. اما همان‎طور كه همه می‎دانند كه چه كسی فرصت‎های اطلاعاتی تازه را در اختیار مدیران اجرایی قرار داده، می‎دانند كه آخرین درخواست آنان، اطلاعات بیش‎تر است. ولی در واقع آنچه بسیار مورد نیاز است اطلاعات دقیق‎تر می‎باشد و موضوع مقاله من نیز همین است. در این مقاله به اطلاعات تولید داخل یا به اصطلاح اطلاعات "سخت"(۱)، یعنی اطلاعاتی كه به سهولت می‎توان آن‎ها را به شكل اعداد بیان كرد – مثل سفارش و فروش، موجودی، هزینه، و همه عوامل دیگری كه نظام گزارش دهی اقتصادی یك شركت را تشكیل می‎دهند – نخواهیم پرداخت.
اطلاعات "نرم"
"آلفا لاوال"(۲)كه امروزه بخشی از "تترالاوال(۳" است) تجهیزات و سیستم‎های پردازش بازار، و عمدتاً بازارهای صنعت و لبنیات را در سراسر دنیا عرضه می‎كند و بازارهای بین‌المللی فراوری شیر و لبنیات حرف اول را می‎زند. در سال ۱۹۸۳، ۶۰ درصد فروش شركت را امور مربوط به فراوری و عرضه شیر تشكیل می‎داد. در پاییز همان سال، جامعه اروپا (EC كه امروزه اتحادیه اروپا – EU - نامیده می‎شود) تصمیم به قطع بنیادی یارانه‌های شیر گرفت. مدیریت شركت آلفالاوال احساس خطر كرد و در انتظار نشانه‌های ركود بازار بود؛ اما در كمال تعجب فروش دستگه‌های شیردوشی و فراوری شیر همچنان چون گذشته ادامه یافت و همه احساس آرامش كردند. رییس "آلفالاوال" در آگوست ۱۹۸۴ به هیئت مدیره شركت گزارش داد كه درآمد پیش‌بینی شده آن سال در سطحی همسان با درآمد سال پیش خواهد بود (كه بالاترین درآمد بوده) نزدیك به یك ماه بعد، وقتی گزارش‎های مالی به دفتر مركزی رسید، رییس شركت ناچار شد بار دیگر در برابر هیئت مدیره حاضر شود و گزارش كند كه درآمد شركت فقط به نصف مقدار پیش‌بینی شده خواهد رسید. سپس دوران سختی آغاز گردید كه با كاهش هزینه‌ها به حداقل ممكن، تعلیق كارمندان، و... دنبال شد. سؤال این است: آیا پیش‌بینی آن تصمیم‌گیری سیاسی كه به چنین آشفتگی انجامید امكانپذیر بود، و آیا شركت می‎توانست برای پرهیز از اثرات زیانبار آن تصمیم، به موقع دست به اقداماتی بزند؟ هیچ گاه نمی‎توان پاسخ قطعی به این سؤالات داد، اما واقعیت آن است كه بسیاری از كاركنان "آلفا لاوال" مه‌ها پیش‎تر از مدیریت شركت می‎دانستند كه بازار لبنیات وضعیت متزلزلی پیدا كرده است. همه كسانی كه منطقاً در ارتباط نزدیك با نمایندگان فروش شركت "آلفالاوال" در سراسر اروپا بودند می‌‎دانستند كه در فصل بهار چه روی خواهد داد، اما ابزارهای لازم برای سر و سامان دادن به این اطلاعات "نرم"(۴) و رساندن آن‎ها به دستگاه تصمیم‌گیری هنوز وجود نداشت.برای شخص من مجموعه این رویدادها نیرویی برانگیزنده بود و علاقه مرا به یافتن روش‎هایی برای تعیین نیازهای سازمان به اطلاعات "نرمی" كه به لحاظ راهبردی اهمیت دارند، به چگونگی دسترسی به آن اطلاعات و اقدام بر مبنای آن‎ها جلب كرد.
پیش‎‌بینی رویدادهای مهم
ببینیم وقتی كه سازمانی با تغییراتی در محیط بیرون، كه برایش اهمیت حیاتی دارد روبرو می‎شود چه روی می‎دهد. پیكان بزرگ در شكل ۱ نشانگر چنین رویدادی است. این رویداد ممكن است یك تصمیم سیاسی، همانند آن چه در بالا گفتیم، یا عرضه فراورده جدیدی از سوی شركت‎های رقیب، یا بسیاری موارد دیگر باشد. پس از وقوع رویداد، مجموعه پیامدهایی مشهود می‎شود. ما به عنوان یك فرد یا یك سازمان برای مقابله با "بحران" به روش‎های متفاوتی واكنش نشان می‎دهیم كه همه كم و بیش عاقلانه‌اند، و البته رقبای ما هم چنین می‌كنند. اوقات گرانبهایی از دست می‎رود تا سرانجام به شرایطی مهار شدنی برسیم.حال نگاهی به شكل ۲ بیندازید. همان‎طور كه گفتیم، بیش‎تر "رویداده" را می‎توان مدت‎ها قبل از آن كه به واقع رخ بدهند پیش‌بینی كرد؛ مشروط بر آن كه آمادگی لازم برای شناخت "نشانه‌ه"ی صحیح را داشته باشیم. شكل ۲ همچنین نشانگر یك نظام آرمانی برای پرداختن به كار اطلاعات است، نظامی كه به موجب آن نه تنها به دنبال اطلاعات صحیح بگردیم، بلكه ره‌های دستیابی به آن اطلاعات و اقدام بر مبنای آن، به منظور پیشگیری از بحران، یا دست كم اقدام به موقع در بازار، پیش از وقوع عملی رویداد را در اختیار ما می‎گذارند.
مدیریت اطلاعات راهبردی
آنچه در فصل پیش آمد، جنبه‌ای است كه من ترجیح می‎دهم آن را مدیریت اطلاعات رهبرادی(۵) بنامم. جدول زیر نمونه‌های دیگری از اطلاعات بیرونی، كه برای یك شركت دارای اهمیت راهبردی است، و سودمندی این اطلاعات را ارائه می‌د‎هد. بیش‎تر این موارد به راهبرد دفاعی شركت مربوط نمی‌‎شود، بلكه نشانگر فرصت‎هایی است كه شركت می‎تواند بر مبنای آن‎ها اقدام كند؛ مشروط بر آن كه اطلاعات در زمان مناسب به شخص مناسب برسد.شركتی كه تصویر بهتری از جهان بیرونی دارد امور زیر برایش آسان‎تر است:
ادراك:
&#۶۱۵۱۹; همكاران تازه‌ای برای همكاری در كشورهای مختلف بیابد؛
&#۶۱۵۱۹; منابع مالی جدید را تشخیص دهد؛
&#۶۱۵۱۹; فرصت‎های جدید كاری از جمله كاربردهای جدید فرآورده‌های موجود را تشخیص دهد؛
&#۶۱۵۱۹; مشتریان/ توزیع‎كنندگان/ نمایندگان جدید بیابد؛
&#۶۱۵۱۹; عرضه‎كنندگان جدید كالاه، دستورالعمل فنی یا فناوری را بیابد.
ارزشیابی:
&#۶۱۵۱۹; پروژه‌های مختلف توسعه را بر حسب اولویت درجه‎بندی كند؛
&#۶۱۵۱۹; به اقدامات مناسب در بازاریابی اولویت بدهد؛
&#۶۱۵۱۹; نوسان قیمت‎ها و وضعیت رقابت را پیش‌بینی كند.
بهره‌گیری از اطلاعات به مثابه ابزاری در كار با عاملان اصلی:
&#۶۱۵۱۹; اطلاعات و پیش زمینه صحیحی به تأمین كنندگان مالی ارائه دهد؛
&#۶۱۵۱۹; اقدامات مربوط به بازاریابی را بهینه كند؛
&#۶۱۵۱۹; با مشتریان/ مراجعان انفرادی كار كند.
پیش‌بینی:
&#۶۱۵۱۹; نوآوری رقبا را پیش‌بینی كند؛
&#۶۱۵۱۹; تغییرات بازار را پیش‌بینی كند؛
&#۶۱۵۱۹; تغییر قوانین و مقررات را پیش‌بینی كند.
سهولت فریبنده در راه آنچه باید به دنبالش بود
در بیش‎تر الگوهای راهبردی خود به خود چنین فرض می‎شود كه مدیریت شركت می‎داند به چه نوع اطلاعاتی نیاز دارد. تجربه ما نشان می‎دهد كه این طور نیست. امكان موفقیت یك شركت معمولاً بر حسب تلفیقی از توانایی‎های خود شركت و فرصت‎های بیرونی مشخص می‎شود. ما مدعی هستیم كه در "نمودار موفقیت" محور سومی نیز حضور دارد كه به تشكیل "صندوق موفقیت " می‌‎انجامد (شكل ۳). اگر اطلاعات كمی و كیفی در مورد فرصت‎ها نداشته باشید، فایده‌ای ندارد. در الگوی م، آگاهی از مجال‎ها و تهدیدهای بیرونی نیز یكی از عناصر ضروری و تعیین كننده موفقیت است.ما از زمان كودگی به پردازش اطلاعات خو كرده‌‎ایم. در زندگی روزمره‎مان فرا می‎‌گیریم كه چگونه اطلاعات را الك و تصفیه كنیم و بدین تریب شبكه‎‌ای بسازیم؛ شبكه‌ای كه از آن برای صید اطلاعاتی كه به نظرمان مفید می‌‎رسند و دور ریختن اطلاعاتی كه بدان نیاز نداریم بهره می‎‌گیریم. این مكانیسم طبیعی در ردیف كردن اطلاعات تا همین اواخر به خوبی برای ما و نیاكان ما عمل كرده است.امروزه جریان اطلاعات چنان انبوهی و وسعتی یافته است كه دیگر نمی‎‌توان به سادگی و به شیوه‌های معمول از پس آن برآمد. فقط مدت زمانی را در نظر بگیرید كه مردم در برابر تلویزیون یا برای ورق زدن روزنامه‌ها صرف می‌كنند تا شاید از رویدادهای جهان باخبر شوند! یك تحقیق كه در آمریكا انجام شده نشان داده كه از میان گروه بسیاری از مردم، ۶۰ درصدشان در پاسخ به این سؤال كه بتازگی در اخبار چه دیده‌اند، حتی نتوانستند یك مورد را به یاد آورند! ما شاید به طور فردی، اوقات فراغتی را برای چنین كار بیحاصلی لازم است داشته باشیم؛ اما شركتی كه در یك محیط كاملاً رقابتی فعالیت می‎كند اگر منابع را چنین خوش خیالانه به هدر دهد، یقیناً مدت طولانی دوام نخواهد آورد.هر روز شركت‎های بیش‎تری پی می‌‎برند كه باید چگونگی دستیابی به اطلاعاتی را كه واقعاً بدان نیاز دارند، یاد بگیرند و اطلاعاتی را كه فایده‌ای برایشان ندارد رها كنند. در روند كار، این شركت‎ها همچنین یاد می‎گیرند كه چگونه از اطلاعات برای اهداف تهاجمی و دفاعی، نیل به یك حرفه سودآور، و پرهیز از بحران‎های پیش‌بینی نشده استفاده كنند.یك سؤال اساسی این است: از كجا بدانیم كدام اطلاعات مفیدند؟
برخی از "روش‎ه"ی بدیهی در تشخیص اطلاعات مفید به شرح زیرند:
&#۶۱۵۱۹; عقل سلیم؛
&#۶۱۵۱۹; سیاهه كنترل؛
&#۶۱۵۱۹; تجربه؛
&#۶۱۵۱۹; چارچوب مدون؛
اگر عقل سلیم برای افراد كفایت نكند چه طور ممكن است برای ارگانیسم‎های پیچیده‎‌ای همچون سازمان‎های نوین كفایت كند؟ چه طور می‎توانیم از یكسو نگری ناشی از علائق یا ترجیحات خود در ارزیابی نیازهای اطلاعاتی‎‌مان پرهیز كنیم؟ من با همكاری "پر فرانكلیوس" از دانشگاه "اربرو"(۶) روشی تدوین كرده‌‎ام كه تعیین نیازهای واقعی اطلاعاتی شركت را به شیوه‎‌ای عینی ممكن می‎سازد. در این روش، مأموریت‎كاری بنیادین شركت، مبنای آغاز كار قرار می‌‎گیرد و در پایان، نقشه‌‎ای از محیط بیرونی شركت به دست می‎آید. از این نقشه برای هدایت شركت در مسیر پرتلاطم آینده استفاده می‎‌شود.تشخیص نیازها
روشی كه ما تدوین كرده و در بسیاری شركت‎های سوئدی آموزده‌‎ایم، مختصراً در شكل ۴ ]۱[ آمده است. ما كار را با تعیین مأموریت كاری بنیادین شركت، و نیز كاركنان مهم آن آغاز می‌‎كنیم و به بحث كلی در این باره می‎‌پردازیم كه چگونه اجرای این مأموریت بنیادی تحت تأثیر دسترسی داشتن (یا نداشتن) به انواع متفاوت اطلاعات قرار می‎گیرد.
گام بعدی، مرحله‌ای خلاق است كه طی آن، شركت‎كنندگان تشویق می‌‎شوند درباره عوامل بیرونی كه اثر مثبت یا منفی بر كار شركت می‎گذارند، هر چه بیش‎تر نظر بدهند. ما به این نتیجه رسیده‌ایم كه یك جلسه بیان نظر، نتیجه خوبی می‎دهد.خودجوشی عامل بسیار مهمی است؛ بنابراین از شركت‎كننذگان درخواست می‎شود پیشنهادها را نقد نكنند.معمولاً در زمان بسیار كوتاهی، فهرست بلندی از عوامل بیرونی تهیه می‎شود. كار تحلیل این عوامل به دو مرحله مجزا تقسیم می‎شود: نخست، اهمیت هر عامل خاص ارزیابی می‎شود. معمولاً در این امر به سرعت توافق حاصل می‎شود و بررسی عوامل ادامه می‎یابد. در مرحله بعد، همان عوامل از دیدگاه متفاوتی بررسی می‎شوند. این بار اهمیتی كه هر عامل ممكن است برای شركت داشته باشد كنار گذاشته می‎شود و صرفاً این سؤال مطرح می‎شود كه تا چه حد درباره عوامل اطلاعات داریم. با جدا كردن این دو مرحله تحلیل، ما یكسونگری در تفكر را به حداقل ممكن می‎رسانیم، و اگر بخواهیم نیازهای واقعی اطلاعاتی را بیابیم این نكته دارای اهمیت بسیاری است.نتایج تحلیل و فعالیت‎های ناشی از آن در نموداری بسیار ساده ارائه شده. تأثیر هر عامل در درازمدت و كوتاه مدت با عناوین "شدید"، "متوسط"، و "اندك" رتبه بندی گردیده. دانش كنونی ما نیز
عناوین "زیاد"، "متوسط"، "كم" "درجه‎بندی" شده است.
در این نمودار ساده، می‎‌بینیم كه گرچه عامل آ تأثیر شدید دارد، دانش كنونی ما درباره آن اندك است. بنابراین نیاز به اطلاعات بیش‎تر، بسیار احساس می‎شود. برعكس، می‎بینیم كه درباره عامل ب، دست كم از دیدگاه دراز مدت، اطلاعات زیادی داریم.
نیازهای واقعی در برابر نیازهای خیالی
تجربه ما نشان داده است كه تصویر نیازهای واقعی اطلاعاتی یك شركت، كه به دنبال تحلیلی از نوع فوق به دست می‎آید، معمولاً تفاوت قابل ملاحظه‌ای با نیازهایی كه شركت‎كنندگان در قبل از تحلیل تصور می‎كرده‌اند دارد. همان طور كه در شكل ۶ مشاهده می‎كنید، اطلاعات را می‎توان در چهار مقوله متفاوت طبقه‌‎بندی كرد:
(۱) اطلاعاتی كه قبلاً در شركت وجود داشته؛ (۲) آن بخش از اطلاعات موجود كه فعالانه كسب شده‌اند؛ (۳) نیازهای اطلاعاتی استنباط شده یا مبتنی بر تجربه؛ (۴) نیازهای اطلاعاتی واقعی. در واقع، مستطیل كوچك هاشور خورده در قسمت پایین شكل ۶ معرف اطلاعاتی است كه مهم هستند، مهم انگاشته می‎شوند، و در اختیار سازمان نیز می‎باشند.شاید این تصویر خوبی باشد از آن چه من معمای اطلاعاتی نامیده‌ام.
تهیه نقشه‌ای از دنیای پیرامونی سازمان
در روند ارزیابی نیازهای واقعی اطلاعاتی به روشی كه شرح دادیم، الگویی چند بعدی از جهان پیرامون شركت به دست می‎آید. یكی از این ابعاد، اهمیت نسبی اطلاع مستمر از عوامل مختلف است. در هر شرایطی كه منابع محدود باشند، توان ما در اولویت‌‎بندی آنچه نیازمند توجه ماست اهمیت ویژه‌ای دارد. در شكل ۷ این موضوع را به شكل نمودار به تصویر كشیده‌ام. توصیه نمی‌‎كنم كه دقیقاً از همین نمودار استفاده شود، بلكه حفظ كردن چنین نموداری در ذهن، در كنترل جریان اطلاعات به ما كمك می‎كند.
چشم انداز مدیریت اطلاعات
پیام من به طور خلاصه آن است كه به اصطلاح "جامعه اطلاعاتی" ما را با چنان بار سنگینی از درخواست‎های مربوط به پردازش اطلاعات روبه‌‎رو كرده كه لازم است در نگرش كلی خود به جریان اطلاعات تجدیدنظر كنیم. فناوری اطلاعات (IT) به خودی خود پاسخگوی همه مشكلات نیست. IT ابزارهای لازم برای پرداختن به جریان فزاینده اطلاعات را در اختیار ما می‎‌گذارد، اما تشخیص این واقعیت كه توان پردازش اطلاعاتی مغز ما محدود است و بنابراین باید با حساسیت شدید اقتصادی به هر نوع فعالیت در زمینه اطلاعات بپردازیم نیز به اندازه استفاده بهینه از فناوری اطلاعات اهمیت دارد. در اینجا لازم است بر اولین نكته تأكید كنم، اولین نكته از سه نكته‌ای كه كلیت مدیریت اطلاعات را تشكیل می‎دهند:
&#۶۱۵۱۹; تعیین نیازهای اطلاعاتی واقعی شركت (سازمان، واحد شغلی) به روشی هر چه عینی‎تر،
&#۶۱۵۱۹; پاسخگویی به این نیازهای اطلاعاتی،
&#۶۱۵۱۹; استفاده كارآمد از اطلاعات برای گسترش كسب و كار (مدیریت داخلی اطلاعات = "اطلاعات مناسب برای شخص مناسب، در زمان مناسب").منابع اطلاعات مفید در دنیا در حال جهش و فزونی است. آموزش مستمر در چگونگی بهره‎برداری مفید از این منابع بسیار مهم است، اما لازم است این نكته را نیز در ذهن داشته باشیم كه افرادی كه در نهایت از همه این اطلاعات بهره می‎گیرند، در توانایی پرداختن به اطلاعات دچار محدودیت‌‎اند. در واقع آنها به اطلاعات بیش‎تر نیاز ندارند، بلكه اطلاعات بهتر و دقیق‎تر می‌‎خواهند. ما بر این بارویم كه رویكردی كه در این مقاله به توصیف آن پرداختم به تحقیق این هدف كمك می‎كند. پیام نهایی من این است: درباره آن چه با توسل به فناوری اطلاعات می‎توان انجام داد غلو نكنید. نصب یك سیستم پیچیده پردازش اطلاعات، یا افزایش جریان اطلاعات از منابع بیرونی قبل از سنجش نیازهای واقعی اطلاعاتی سازمان، علاقانه نیست.

منبع : مركز اطلاعات و مدارك علمی ایران