تفویض اختیار و رابطه ی آن با دوره های عمر سازمان

مقوله مدیریت زمان سالهاست که ذهن افراد و صاحب نظران رشته های مختلف را به شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت ما را هــدر می دهند, مشغول کرده است زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را کوتاه خواهیم کرد ما برای صرفه جویی در وقتمان دو راه داریم یا کارمان را کم کنیم و یا تند وبهتر کار کنیم

بسیاری از افراد ادعا می کنند که وقت آنها به هدر نمی رود و ابراز می دارند که: من خیلی سازمــاندهی شده کار می کنم، اگر شما واقعاً جزء این دسته از افراد هستید باید بگوییم که در گروه اقلیتی جای گرفته اید.

خیلــی از مردم نسبت به روزهای بدون بهره وری (بی حاصل) خود بی تفاوت هستند در حالی که همگی مایل هستیم کارهای بسیاری را در یک روز انجام دهیم، ولی معلوم نیست کارهایمان چقدر ارزش داشته و بر چه اساسی اولویت بندی شده اند و چقدر وقت باید صرف آنها کنیم.

حقیقت آن است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را. چرا که زمان اساساً اداره شدنی نیست و خواه ناخواه زمان می گذرد و این ما هستیم که بایستی از آن به خوبی استفاده کنیم.ما برای اداره کردن خود و استفاده درست از زمان به مهارت هایی نیازمندیم مانند توانایی و مهارت در برنامه ریزی، تفویض اختیار، سازماندهی، رهبری و کنترل تا بتوانیم به خوبی زمان را مدیریت کنیم.

تا به حال به این موضوع فکر کرده اید که واقعاً وقت شما در طول روز صرف چه کارهایی می شود؟

به طور اجمال می توان عوامل موثر در اتلاف وقت را به قرار زیر برشمرد:

ـ عدم تفویض اختیار؛

ـ عدم برنامه ریزی مناسب؛

ـ جلسات بسیار (درون سازمانی و برون سازمانی)؛

ـ قبول بیش از حد مسئولیت و کار؛

ـ امور شخصی و گرفتاریهای خانوادگی؛

ـ آشفتگی و بی نظمی فردی و عدم تمرکز فکری؛

ـ نداشتن کارکنان و همکاران شایسته و کارآمد؛

ـ مسافرتها و ماموریتهای متعدد اداری؛

ـ کار امروز را به فرداافکندن.

همانگونه که مشاهده می شود موضوع «عدم تفویض اختیار» به عنوان شاید مهمترین عامل اتلاف وقت بویژه برای مدیران عنوان گردیده است.

پس در سازمان ها برای اینکه ما بتوانیم مدیریت زمان را در دست بگیریم باید به مسئله ی اختیار و تفویض آن توجه کافی داشته باشیم و بدانیم که چه زمانی باید آن را تفویض کنیم و موانع و محاسن تفویض آن را نیزبشناسیم.

همچنین باید بدانیم که هر سازمانی در هر دوره ای به چه مقدار نیازمند تفویض اختیار است و این تفویض در آن دوره از عمر سازمان طبیعی و سودمند است یا باعث ضایع شدن سازمان می گردد زیرا در هر دوره از عمر سازمان موانع و محرک هایی برای تفویض اختیار وجود دارد که این عوامل باعث طبیعی یا ضایع کننده بودن تفویض اختیار در این دوره ها می شود.رابطه ی اختیار با دوره ی عمر یک سازمان و درجه ی عدم تمرکز در آن دوره از جمله موارد مهم است که باید به تفضیل بررسی شود تا مدیران با به کار گیری آن در بسیاری موارد در تفویض اختیار به نتایج مناسب دست یابند.

● سازمان و دوره های عمر آن:

ما برای اینکه بتوانیم اختیار را در سازمان به خوبی تفویض کنیم باید ابتدا سازمان و دوره های عمر آن را بشناسیم و بدانیم که سازمان در هر کدام از این دوره ها چه خصوصیات و شرایطی دارد تا به راحتی مشکلات و محاسن سازمان را دردوره ها ی مختلف تشخیص دهیم.

واژه ی سازمان به الگوی پیچیده ای از ارتباط و پیوند های میان گروهی از منابع اشاره دارد؛ یا به عبارت بهتر سازمان وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالا و خدمات.

یک سازمان به این دلیل مهم است که از راه برقراری ارتباط ها محیط های اطلاعاتی را برای رشد افراد و نظارت بر کار آنان ایجاد میکند؛همچنین وسیله ی اعمال قدرت و نفوذ بر دیگران را ایجاد میکند و به وسیله ی سازمان است که میتوان سیستم های تشویق و تنبیه را برای تفویض اختیاری سودمند ایجاد کرد.

سازمان ها نیز مانند تمامی موجودات زنده دارای یک طول عمر و سیکل حیات میباشندو اگر سازمانی می خواهد در موقعیت های پیش آمده به حل مشکلاتش بپردازد باید ادوار زیستی و دوره های حیاتی خویش را بشناسد.هر سازمانی از ابتدای به وجود آمدنش تا زمان مرگ خود دارای دوره های زیر با خصوصیات خاص مربوط به این دوره هاست:

▪ ایجاد

این دوره شامل مراحل قبل از تولد و تولد می شود.دراین دوره عنصری که بیش از همه برای سازمان لازم و ضروری است ایده ی نو است و در واقع تأ کید سازمان بر ایده ها و آرمان هاست.

آنچه که در این دوره بسیار حائز اهمیت است دیدگاه غیر منفعت طلبانه ی بنیانگذاران است که با عناصر تعهد ترکیب شده و اساس سازمان را بنا می نهد.

از جمله دامهایی که در این دوره سازمان را تهدید میکند نیز می توان به تناسب نداشتن ایده با هدف و یا مورد آزمایش و سؤال قرار نگرفتن ایده قبل از اجرای آن نام برد.

▪ طفولیت

در این دوره تمام ایده های دوره ی ایجاد تبدیل به عمل می شوند.مشخصه های این دوره عبارتند از:فضای بسیار صمیمی،سلسله مراتب محدود،فقدان سیستم برای ارزیابی افراد،عدم تقسیم مسئولیت ها بر اساس تواناییها و وجود افراد.

مرگ در طفولیت نیز تحت دو عامل شناخته می شود:

۱) ترک بنیانگذار که با خسته شدن بنیانگذار از سازمان و ترک سازمان توسط وی به وجود می آید

۲) فقدان تعهد بنیانگذار که حاصل بیگانه شدن بنیانگذار با سازمان و بخشیدن عطای سازمان به لقایش است

همچنین در این دوره کمبود های شدید مالی مانع ایجاد زیر ساخت های اقتصادی می شود. به طور کل این مرحله یکی از سخت ترین مراحل رشد سازمانی است.

▪ رشد سریع

این مرحله زمانی است که سازمان بر مشکلات مالی خود فائق آمده و موفق به ایجاد زیر ساخت های قابل اعتمادی در بخش اقتصاد شده است.در این دوره سازمان به فروش گرایش دارد ولی به دلیل وجود ساختار سازمانی ضعیف این فروش بیشتر به معنای سود بیشتر نیست.

بزرگترین مشکل این دوره نیز این است که بنیانگذار پس از پشت سر گذاشتن مشکلات دوره ی بلوغ مغرور شده، ازسازمان غافل می شود و به کارهای حاشیه ای می پردازد و به این ترتیب باعث فقدان انسجام و تمرکز در سازمان میگردد.در این مرحله است که در صورت خروج بنیانگذار از متن سازمان ــ چه فوت و چه انزواــ سازمان به سمت پدیده ی ترک بنیانگذار می رود و پس از آن به انحطاط و مرگ سوق داده میشود.

▪ بلوغ

مهمترین مرحله در چرخه ی زندگانی سازمان دوره ی بلوغ است.این دوره که در آن ساختار سازمانی شکل می گیرد و ارائه ی ایده ها کاهش میابد به دو دلیل زیر بسیار حادثه ساز است:

۱) انتقال مسئولیت از بنیانگذاران و رؤسای قبلی سازمان به افراد جدید

۲) تغییر اهداف اولیه سازمان یا اصلاح آنها

در این دوره است که در پی نا موفق بودن بنیانگذار در رشد سریع مدیران و افراد جدید وارد سازمان می شوند و این امر باعث بروز تضادهایی بین قدیمی ها و تازه واردها می شود.در صورت عدم توافق بین با سابقه ها و افراد جدیدالورود جدایی صورت می گیرد؛اگر در نتیجه ی این جدایی افراد قدیمی تر در سازمان باقی بمانند سازمان دچار پیری زودرس می شود و اگر حاصل این جدایی باقی ماندن تازه واردها باشد تله خلاقیت به وجود می آید و این افراد جدید به نام نوآوری و خلاقیت، ریشه و اصل سازمان را به کلی نابود می کنند.

▪ تکامل

مرحله ی تکامل دوره ای است متعادل در بهترین حالت ممکن برای یک سازمان.در این مرحله سازمان به خوبی تولید کرده، سیستم اداری قوی دارد و ایده های خوبی نیز ارائه می دهد.

البته این دوره از سازمان نیز مشکلات کمی مانند تقابل اداری ها با کارآفرینان و یا از خود راضی بودن افراد را به دنبال دارد که با توانایی مدیریت قابل حل است.

▪ ثبات

با کاهش ایده ها در دوره ی تکامل، سازمان به دوره ی ثبات وارد می شود.از این مرحله به بعد دوره ی افول سازمان آغاز می شود.در این دوره سازمان قدرتمند است اما به تدریج انعطاف پذیری خود را از دست می دهد و به سمت پیری می رود.

دلیل این افول در سازمان می تواند ابراز نشدن مشکلات سازمان به دلیل همبستگی بیش از حد افراد باشد که در دوره ی ثبات به وفور دیده می شود.

▪ اشرافیت

این مرحله یکی از مراحل نزول سازمان به سمت انحطاط است.از مشخصه های این دوره می توان نوآوری کم، نقدینگی بالا، کاهش تولید، سیستم های اداری قوی، تجمل گرایی و روابط قوی بین افراد را نام برد.

در این دوره افراد دیگر تعهدی نسبت به شرکت ندارند و فقط به این اندیشه اند که چگونه از شرکت ثروتمند اشرافیت به نفع خود سود ببرند.سازمان زمانی به این مصیبت گرفتار میشودکه رهبران آن در پس موفقیت های چشمگیر دوره ی تکامل به خود مغرور شده و از رسالت اصلی خویش غافل شوند.

▪ بوروکراسی اولیه

در این دوره سازمان دیگر ثروتمند نیست و نمی تواند برای همه منفعت داشته باشد؛به همین دلیل جنگ های داخلی شروع می شود چون سوءظن در سازمان بالا می گیرد.افراد سازمان به جای آنکه به دنبال را ه حلی برای مشکلات بگردند به دنبال مقصر می گردند.

در پی مشکلات سازمان انجام کارهای مشتریان نیز پردردسر و همراه با کاغذ بازی های زیاد طی می شود و مدیران نیز به سیاست بازی و گفتمان غیر شفاف روی می آورند.

▪ بوروکراسی و مرگ

در این دوره سازمان با دست خود گور خویش را میکند.سازمان تنها یک اسم است و دیگر وجود ندارد و تنها دلیل وجود همین سازمان مرده نیز حمایت سازمان های دیگر و به خصوص دولت از آن هاست که سازمان را مانند مرده ای متحرک نگه داشته اند.

منحنی عمر سازمان(چگونگی پیدایش سازمان و مرگ آن)

● اختیار

هر سازمانی همواره باید با عوامل متغیر داخلی و خارجی هماهنگ شود.هماهنگ کردن سازمان با این عوامل برای رسیدن به هدف در قالب وظیفه ای به نام مدیریت تعریف می شود.در واقع سازمان ((شبکه ی تصمیم))و مدیریت ((عمل تصمیم گیری)) است.

در یک سازمان عمل تصمیم گیری معمولاً در رده های بالایی سازمان و انجام کار معمولاً در رده های پایینی سازمان صورت می گیرد؛پس تصمیم گیری نیز از وظایف اصلی مدیر به عنوان یکی از افراد رده بالای سازمان است. هر مدیر برای گرفتن تصمیمات درست واجرای کار آمد آنها نیاز به منابع انرژی دارد که این منابع عبارتند از: اختیار(حق تصمیم گیری)، قدرت(ظرفیت تنبیه و تشویق)و نفوذ(توانایی مجبور کردن افراد به انجام کاری بدون استفاده از اختیار و قدرت) و مدیر با استفاده از این منابع است که می تواند به هدف های فرعی و اصلی سازمان دست یابد و سازمان را کارآمدتر سازد به این معنی که سازمان بتواند با صرف هزینه ی کمتر کارهای مفید را انجام دهد تا اتلاف انرژی در سازمان به حد اقل برسد.

همانطور که میبینید اختیار یکی از سه عامل مورد تکیه ی مرئوسین برای اداره کردن زیر دستان است و آن را می توان قدرت گرفتن تصمیم هایی که کنشهای دیگران را هدایت کنند، تعریف کرد.

طبق نظریه ی ماکس وبر اختیار عبارت است از قدرت تحمیل تصمیم که ناشی از قبول دستور مافوق از طرف زیر دست می باشد. .ایزاک ادیزس نیز اختیار را وابسته به ((بله)) و ((نه)) گفتن مدیر می داند و اعتقاد دارد که این ((بله)) و ((نه)) گفتن در صورتی می تواند معیار اختیار باشد که مدیر در هر محیط سازمان امکان گفتن هر دو را بنا به دلایلی داشته باشد (محیط بوروکراتیزه نباشد.). و به نظر چستر بارنارد اختیار زمانی در یک سازمان دیده می شود که شخص اجازه دهد تصمیم های وی از راه مفروض هایی که به کوشش فرد دیگری فراهم آمده است گرفته شوند.

همچنین طبق نظر وبر و بارنارد تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ گردد زیرا نمی توان کسی را مسئول عملی دانست که اختیار کافی برای انجام آن را در اختیار نداشته باشد. البته این تناسب به معنای تساوی نیست زیرا برای سنجش تساوی بین اختیار و مسئولیت نمی توان معیار مشترکی پیدا کرد ولی ادیزس در سازمان های در حال رشد توازن بین اختیار و مسئولیت را بی معنی می داند و می گوید توازن بین این دو وقتی به وجود می آید که سازمان مرده باشد.

با وجود تمامی این نظریه ها و با در نظر گرفتن مشابهت ها و تضاد های آنها اگر بخواهیم تعریف واحدی از اختیار را ارائه بدهیم می توانیم آن را یک پیوند میان دو نفر در نظر بگیریم؛ یکی بالادست و دیگری زیردست. الگوی رفتاری بالادست نخست فرمانی را در بر دارد و سپس توقعی را شامل می شود. زیردست نیز از تواناییهای هوشی خود برای گزیدن گزینه ها دوری می جوید و معیار رسمی دریافت فرمان یا نشانه ای را پایه گزینش خود قرار میدهد. این همان تعریفی است که تئوری های نوین از اختیار ارائه میدهند.

همچنین طبق این نظریه ها تناسب بین اختیار و مسئولیت در سازمان ها امری ضروری است ولی تساوی بین این دو موجب افول سازمان می شود؛در نتیجه یک مدیر باید سعی کند تا ضمن ایجاد توازن بین اختیار و وظایف، میزان اختیار را کمتر از وظایف قرار دهد تا اشخاص برای اجرای تصمیمات از نفوذ خود نیز بهره برند زیرا نفوذ نیز یک عامل کمکی برای اعمال اختیار بهتر است.

نفوذ سازمانی بر فرد را می توان به صورت تعیین پاره ای از فرض ها برای وی تعریف کرد تا تصمیمات خود را بر آنها استوار سازد. فعلهای ترغیب کردن و پیشنهاد کردن معرف گونه هایی از نفوذ هستند و فرمان دادن معرف اختیار. این سه پدیده از آن رو با یکدیگر اشتباه می شوند که اغلب در یک موقعیت واحد حضور دارند. همچنین نظریه های نوین در زمینه ی اداره کردن، تأکید بر استفاده از نفوذ دارند تا با متقاعد کردن افراد از راههای منطقی آنها در مورد کاری که انجام میدهند به ایمان کامل برسند.

منشأ اختیار قانون و مقررات اداری است و اختیار هر شخص به اعتبار مقام اوست. هر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرش باید از اختیاراتی که قانون به آن اعطا نموده است استفاده نماید؛ یعنی چون اختیار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن را مشخص می کند لذا هرکس به اندازه ای می تواند اعمال قدرت کند که اختیارات قانونی او اجازه می دهد. مرتبه ی افراد نیز به عنوان پایه ای برای روابط اختیار است و در مواقعی که یکی از افراد به دلایلی سر کار حاضر نگردد اختیارات او با توجه به مراتب سازمانی جایگزین میگردد.

پس از گفتن مطالب بالا در مورد اختیار میتوانیم به طور کلی اختیار را همان پذیرش تصمیمات از سوی زیردست تعریف کنیم نه قدرت بالادست در به کار بردن کیفرها.که با توجه به این تعریف اختیار دارای سه کارکرد در سازمان است که عبارتند از:

۱) تعیین مسئولیت فرد

۲) همراه کردن تصمیمات با کاردانی

۳) ایجاد هماهنگی برای گروه ها

البته لازم به ذکر است که این کاربردهای اختیار در سازمان زمانی به خوبی ایجاد می گردند که سازمان دارای خطوط ارتباطی مناسبی باشد و بالادست که به دلیل جایگاهش از امتیاز اطلاعات نسبت به زیردست برخوردار است بتواند به راحتی از اعمال زیردست اطلاع یافته و او را در انجام آن کارها یاری کند.

با تجاوز تعداد کارمندان سازمان از یک نفر، تفویض اختیارات صورت میگیرد که در بخش بعد به آن میپردازیم.

‌● تفویض اختیار

با توجه به تخصصی تر شدن مؤسسات امروزی،اداره سازمان های بزرگ و مدرن امروزی با تنوع فعالیت ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین تر و ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت ها، امری غیرممکن به نظر می رسد.

در چنین شرایطی اختیارات لازم برای اجرای وظایف بین کلیه ی افراد سازمان طبق صلاحیت فنی آنها تقسیم می شود و اختیارات لازم برای انجام وظایف هر شخص به او اعطا می شود. مدیران سطوح فوقانی برای اینکه فرصت کافی برای انجام وظایف اساسی مدیریت داشته باشند ناگزیرند قسمتی از اختیارات خود را به مدیران زیرنظر خود تفویض کنند و در جهت عدم تمرکز امور مختلف سازمان گام بردارند.

فرآیند انتقال وظایف به رده های پایین تر سلسله مراتب سازمان و اعطای قسمتی از اختیارات مدیر به کارکنان را تفویض اختیار گویند. وقتی وظیفه اجرای تصمیمی باشد که قبلاً انتخاب شده و اختیار داده شده هم ماهیتی تاکتیکی داشته باشد، آن را تفویض یا اعطای نمایندگی خوانند. و اگر وظیفه شامل اتخاذ تصمیم و اجرای آن باشد، آن را تمرکز زدایی نامند.

تفویض اختیار باعث افزایش کارآیی سازمان در نتیجه ی کاهش فشارها بر مدیر می شود و مدیریت بدینوسیله می تواند کار بهتری را در نتیجه ی فعالیت کمتر ایجاد کند.

تفویض کاهش یا از دست دادن قوت و قدرت نیست بلکه با اجرای آن قوت های موجود تقویت می گردد و هر یک از کارکنان دارای قدرت بیشتری خواهند شد. قدرت واقعی آن است که افرادی را متعهد سازد و زمانی وجود خواهد داشت که واگذار شود و به کسانی داده شود که در وضع یا موضع بهتری قرار گرفته و برای انجام کارها بهتر از مدیر عمل میکنند.

در یک سازمان هر وقت و تا آنجا که ممکن است کارها باید تفویض شوند و در پایین ترین سطح ممکن انجام شوند به طوری که وقتی کاری از طریق سلسله مراتب سازمانی به شخصی میرسد باید اولین فکر او این باشد که آن را واگذار کند و دوم اینکه به چه کسانی واگذار کند.

در واقع واگذاری کارها باید برای مدیران یک قانون باشد نه یک استثنا و میزان این تفویض به رده ی سازمانی وابسته است. به طور مثال که یک مدیر ارشد تنها حدود یک درصد از وقتش باید صرف انجام امور گردد و ۹۹ درصد آن باید به مدیریت و ارائه ی رهبری بگذرد در حالی که یک سرپرست عملیاتی ۶۰ درصد وقتش را به انجام امور و ۴۰ درصد را به مدیریت می گذراند.

با تعاریفی که از تفویض اختیار داشتیم این را نیز باید بدانیم که تفویض اختیار شامل سه مرحله میباشد:

۱) واگذاری وظائف از طرف رئیس به مرئوس

۲) اعطای اجازه و حق تصمیم گیری به منظور انجام تعهدات

۳) تعیین مسیولیت مرئوسین در برابر رئیس برای حسن انجام وظایف

● آداب کار در تفویض اختیار

به منظور تحقق اهداف سازمان، اختیارات مدیران سطح بالای سازمان باید به رده های پایین سازمانی به نحو ثمربخش و با اصول مشخصی تفویض گردد.عده ای از این اصول را میتوان به قرار زیر برشمرد:

۱) در آغاز کار، انتظارات از اعضای گروه در مورد آنچه باید انجام دهند به وضوح به آنان گوشزد شود.

۲) حسی از الزام و تعهد در اعضای گروه ایجاد شود.

۳) در تفویض اختیار نباید صرفاً به واگذار کردن کارهای پیش پا افتاده و دست و پاگیراکتفا شود.

۴) به‌جای ارائه راههای انجام دادن کار روی نتایج حاصله تمرکز شود.

۵) برای بررسی کارهای زیر دست وحدت فرماندهی ایجاد شود.

۶) برای اطلاع از میزان پیشرفت کارهای زیردست ارتباطات صحیح و دقیق به کار گرفته شود.

۷) مدیر آماده باشد تا در مواقع ضروری خودش مداخله کند.

۸) کارها طوری تنظیم شود که افراد را به مبارزه بطلید و اوقات کارکنان را به طور کامل پر کند.

۹) مسئولیت ها به کسان دیگری که باید بدانند و به آن کار مرتبط اند اعلام شود.

۱۰) کار ها به مسئولین بلافصل خود تفویض شوند و این کار نیز با منطق و دوستی انجام شود نه با زور.

۱۱) کسانی را که خوب کار انجام داده اند در حضور جمع تشویق کنید.

همچنین در تفویض اختیار رعایت چند نکته ضروری است:

اولاً باید بدانیم که انتقال اختیارات مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند و او به هر حال در برابر وظیفه ی تفویض شده ی خود مسئول است؛ و در واقع ((مسئولیت غیر قابل تفویض)) است. همچنین تفویض نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آن.مثلاً در یک سازمان امور پرسنلی، امور محرمانه، تنبیه و اخراج کارمندان، برنامه ریزی استراتژیک و تعیین خط مشی های سازمان قابل تفویض نیست. ولی باید توجه کرد که در صورت تفویض یک وظیفه تمام آن وظیفه باید اعطا گردد نه قسمتی از آن که این امر یکی از مشکلات بزرگ مدیران در تفویض اختیار است.

نکته ی دوم اینکه اختیارات قابل فسخ است و می تواند کلاً پس گرفته شود. ونکته ی آخر نیز بیانگر این موضوع است که نباید کار را به بیش از یک نفر سپرد و از هر کدام جداگانه مسئولیت خواست. بعضی از مدیران به خیال خودشان برای محکم کاری به چنین اقدام بد عاقبتی دست می‌زنند، غافل از اینکه این نوع “ محکم کاری” آنها بشدت عیب خواهد کرد!

محمد رسولی

منابع:

کتاب رفتار اداری ؛ هربرت سایمون؛ ترجمه محمد علی طوسی

کتاب ۵۲۵ راه برای مدیریت بهتر؛ ران کلمن- گیلز بری؛ ترجمه دکتر محمد محمودی

کتاب سازمان و مدیریت آن؛ غلامرضا غنوی

کتاب سازمان ومدیریت:سیستم و رفتار سازمانی؛ علیمحمد اقتداری

کتاب دوره های عمر سازمان؛ ایزاک ادیزس؛ ترجمه کاوه محمد سیروس

مقاله ی تفویض اختیار راهبردی برای مدیران؛ مهدی شریعتمداری

مقاله ی تفویض اختیار و موانع و محاسن؛ امیر عباس میرزاخانی؛روزنامه رسالت

مقاله ی فساد اداری؛ سید محمد موسوی؛ روزنامه کیهان

مقاله ی سازمان، طفولیت تا پیری؛ مصطفی مؤمنی؛ ماهنامه صنعت خودرو

---